赫暢說，超級公司最終都是提供賽道的公司，黃太吉要做的就是提供賽道的公司。
研習社一貫奉行課程“滿意打賞，不滿意退款”，社員聽課打賞全部歸老師，課程結(jié)束后，赫暢將本次打賞全部捐給了愛佑慈善基金會。
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演講人｜赫暢（黃太吉創(chuàng)始人）
在創(chuàng)業(yè)前，我研究了未來的二、三十年的創(chuàng)業(yè)方向，大致是16個字：衣食住行（移動服務(wù)）、生老病死（醫(yī)療健康）、旦夕禍福（金融保險）、陰晴圓缺（醫(yī)療健康）。
肯德基和必勝客，20年中都是第一把交椅，兩個品牌加起來僅占到整個中國市場份額的0.5%，這意味著99.5%的市場沒有被壟斷。
當時想，如果可以找到一個很好的中國快餐的產(chǎn)品形態(tài)，通過重新創(chuàng)造移動互聯(lián)網(wǎng)時代下的認知方法，也許是有機會的。
產(chǎn)品是制造 認知的總和
無社交屬性的產(chǎn)品價值難體現(xiàn)
未來快餐的消費者在手機里
2012年7月我們做第一家煎餅果子店，位置很偏，幾乎沒有人流量。如何把品牌在沒有流量的地方賣出去？這就需要用互聯(lián)網(wǎng)的方法。最后靠20平米、16個座位的店，在頭一年里賣了600萬營業(yè)額。
品牌獲得市場認知后我們開始擴張。當時希望國貿(mào)地區(qū)白領(lǐng)左手拿星巴克，右手拿黃太吉的煎餅果子。
問題是沒有人會天天吃煎餅果子，生意很快就會到達一個上限。
我們又開始做新品牌，做新品類，希望消費者吃來吃去都是我們的。于是做了牛燉，之后是大黃蜂…
黃太吉1.0時代，我們做成了一件事——從真正意義上起家后就沒花過一毛錢的營銷費用，即粉絲經(jīng)濟。
黃太吉成立一周年時，我們只有一家店，但有幾百個平時吃我們煎餅的人，來店里給我們過生。
當品牌變得有影響力的時候，有一件事非常非常重要——怎么樣讓更多的人建立對黃太吉的認知呢？跟更牛的品牌一起合作！
去年奔馳C系新車發(fā)布會，在新國展花了3000萬建了一個展館，活動持續(xù)一個月。我們在展館里面開了一家黃太吉，所有來看車的人吃的都是煎餅果子。
有觀點認為，要看一個產(chǎn)品的營銷是否成功，就看有沒有社交屬性。沒有社交屬性的產(chǎn)品就像沒有開光的佛像，價值難以體現(xiàn)。
一個佛像本身是沒有價值的，佛像的價值不是由材質(zhì)決定的，決定其價值的是供在哪一個廟堂和經(jīng)過哪一個高僧的開光。
把你的信息跟當下的用戶價值觀聯(lián)系起來，這是黃太吉1.0版本的狀態(tài)。
商業(yè)的核心是成本結(jié)構(gòu)
矛盾是先進和落后生產(chǎn)力的競爭
門店的中間成本通過外賣置換
開了一段時間的門店，我有了個疑問：未來世界如果沒有門店怎么辦？也許麥當勞的模型在今天不適用了。未來五年快餐消費者不在大街上，而在手機里。
這個社會最大的進化，是商業(yè)底層場景的變化，也就是未來可能沒有人愿意進門店吃快餐了。而手機上的快餐品牌或快餐供應(yīng)鏈過去不存在，做的是增量市場。
黃太吉2.0時代，是打造以白領(lǐng)外賣為核心的移動互聯(lián)網(wǎng)快餐公司。
外賣市場需求很大，但不會做，于是投資了寶珠奶酪、叫個鴨子、APP“媽媽的菜”等，想看看人家怎么做的。
但發(fā)現(xiàn)這些模式不適合我們——完全脫離門店是不對的。門店最大的作用是生產(chǎn)，如果東西無從生產(chǎn)，消費者對你的認知也無從產(chǎn)生。
為什么不喜歡門店？因為門店成本高。外賣能否真正程度上顛覆現(xiàn)有門店的中間成本？
現(xiàn)在眾多外賣平臺并未做到盡善盡美，慢，沒法標準化，持續(xù)虧損，雜（客單200塊錢和20塊錢在一個界面上）。
若以用戶為導向，該怎么做外賣？白領(lǐng)午休時間60-90分鐘，叫份外賣最大忍耐限度是30分鐘。
怎樣才能讓外賣員拼命送餐？給高額提成：我們給外賣員每單9-14元的提成。如果可以用外賣員的成本置換餐廳的中間成本，只要還有一定空間，公司就可以活下去。
最后一件事情就是必須要做快餐。只能快餐才能在30分鐘內(nèi)送達。要做到送餐必須快，快了才能熱，熱了才好吃。
黃太吉建立了一套自主研發(fā)的整個外賣數(shù)據(jù)流的管理系統(tǒng)，每一家門店可以實時調(diào)控配送地圖，用戶在哪里點黃太吉，用戶的地址和庫存之間能做動態(tài)匹配。
以前接單界面有一個問題，通過百度、美團、餓了么打印出來的配餐單都不一樣，非常影響效率，而且數(shù)據(jù)跟蹤不了。我們用四個月時間，做了一套黃太吉的云訂單平臺。
現(xiàn)在訂單全部是進入我們自己的數(shù)據(jù)中心，同時被翻譯成黃太吉的標準訂單。從訂單來源，到生產(chǎn)，到騎手，再到用戶，是一個完整的數(shù)據(jù)鏈。
黃太吉還開發(fā)了一個系統(tǒng)，負責管理騎手怎樣接單，怎樣做路線規(guī)劃，怎樣完成一單。我們即將上線的APP里會有每一個訂單的詳細狀態(tài)，未來你可以知道騎手的具體位置，可以真正看到產(chǎn)品離你有多遠。
這一套東西做完以后，我們發(fā)生了核心改變：
第一是外賣收入與堂食收入占比，以前是10%-20%，這個月外賣收入占整體收入的70%，黃太吉已經(jīng)不是一個門店型連鎖公司了。
另一個好處是，單數(shù)在增長。7月份時在北京日均是一萬單左右，現(xiàn)在是一萬五，年底時差不多會達到七、八萬單。
從最早的煎餅到多品牌，到門店，到外賣，改變的核心因素是成本結(jié)構(gòu)。之所以做外賣，就是因為我們找到了門店經(jīng)營里巨大的中間成本，通過外賣的增量市場置換掉這個場景，再置換掉這個中間成本。
正如劉強東所說，任何一種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，如果不能降低行業(yè)的交易成本，不能夠提升行業(yè)的效率，最后注定會失敗。
螞蟻被大象踩死，不是死于傲慢，而是根本就不理解大象的存在。今天的核心矛盾，不是餐飲行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭，而是先進生產(chǎn)力和落后生產(chǎn)力的競爭。
黃太吉要做餐飲業(yè)的app store
外賣是為增量業(yè)務(wù)存在
超級公司都是提供跑道
黃太吉的3.0時代是做中國最大的移動互聯(lián)網(wǎng)單品快餐生產(chǎn)配送平臺。
我們又發(fā)現(xiàn)了一個問題：互聯(lián)網(wǎng)有一個先天的優(yōu)勢就是邊際成本低，但邊際成本是線下餐飲行業(yè)邁不過去的魔咒。
每一個銷售產(chǎn)品型公司，其核心都是供應(yīng)鏈，包括蘋果、肯德基、京東。餐飲的核心是供應(yīng)鏈。現(xiàn)有外賣平臺依然在解決餐廳存量市場，而沒有解決增量市場。
餐飲供應(yīng)鏈到用戶嘴里的最短路徑是什么？不經(jīng)過門店，用外賣的方式直達用戶。
之前流量型外賣平臺在跟餐廳合作時，最大的挑戰(zhàn)是99.99%的餐廳還是以堂食為主。吃飯有飯點，外賣和堂食是并發(fā)式需求，集中在中午兩個小時。
如果中午就能做出100份飯來，店里已經(jīng)有100個人，就不再有其他能力做外賣了。即若以門店為渠道去做外賣，產(chǎn)能就像自來水龍頭，有巨大瓶頸。
如果建立獨立的外賣產(chǎn)能，跟門店完全是分開的，這樣就可以集中力量釋放上游的產(chǎn)能。
建立一種像航母一樣的跨地區(qū)作戰(zhàn)平臺，這就是黃太吉的工廠店。這種門店完全區(qū)別于傳統(tǒng)品牌門店，只為外賣而生，平均面積在800平米以上，但不在遠郊，而在國貿(mào)樓下。
中央廚房終端化，并且只為快餐行業(yè)而生。從單一地點出發(fā)送餐，從而大幅提高送餐效率。
工廠門店每天可以處理3000-4000單，是以前的10倍。把外賣產(chǎn)能獨立出來后，外賣的邊際成本就被減小了，門店就做堂食，外賣就是為業(yè)務(wù)增量存在。
我們還發(fā)現(xiàn)了一個價值，既然設(shè)備、操作流程、數(shù)據(jù)、服務(wù)都是標準化的，就可以開放給第三方已經(jīng)成型的品牌和產(chǎn)品。
所有進入黃太吉工廠店的品牌，必須擁有上游供應(yīng)鏈的標準化食品生產(chǎn)能力。我們幫助這些第三方降低成本、提升效率。
除了品牌，共享一切。我們變成了解決餐飲行業(yè)下游基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的服務(wù)型平臺，這時整個商業(yè)模式的邏輯都變了。開一家標準門店最多14%左右的盈利水平。門店一個月賣30萬，一個工廠店可以賣300萬，因為高效率的生產(chǎn)，工廠店的盈利水平能達到43%。
不管哪個行業(yè)，核心都是如何能夠在商業(yè)模式的內(nèi)部去構(gòu)建一個全新的成本結(jié)構(gòu)，比老的成本結(jié)構(gòu)效率更高、成本更低。
我們的整個模式就將餐飲業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)鏈做了重構(gòu)，最終變成了從食材到用戶的最短路徑。黃太吉外賣平臺為品牌商家創(chuàng)造兩個價值：
第一是本地化，你的品牌不需要全國知名，只需要滿足當?shù)仄肺缎枨螅?/p>
第二是平臺化，你不需要開100家店就可以賣出100家門店的銷量。
黃太吉未來就是餐飲行業(yè)的app store，每個品牌擁有者就是app開發(fā)者，只要按照黃太吉的代碼要求開發(fā)app，黃太吉就開放產(chǎn)能、配送、數(shù)據(jù)和營銷，從而重構(gòu)整個產(chǎn)業(yè)鏈上游的效率。
未來，對用戶體驗將產(chǎn)生根本性改變。在黃太吉上可以混單點，既可以點黃太吉的煎餅，又可以配其他品牌的東西，一次生產(chǎn)，一次配送。在這個程度上，才是真正的把餐飲業(yè)的上游重新整合，重新提高這個行業(yè)的效率。
我們將聚焦白領(lǐng)市場，聚焦快餐精品，聚焦快速送達：只做一步加工，加工不過三分鐘；只做三公里核心商圈，送達不超過30分鐘；只做30-50的客單價，不做復雜用餐選擇。
我們要做的就是全時段的產(chǎn)品覆蓋，CBD航母式的產(chǎn)能終端，30分鐘的直達體系和移動互聯(lián)網(wǎng)的訂單渠道。未來黃太吉90%甚至是100%的收入都來自于網(wǎng)絡(luò)或者是手機外賣。
如果有一天黃太吉能在中國的20-30個城市達到平均日均10萬-20萬單的送餐量時，就不只是一個外賣平臺。吃只是入口，送才是資產(chǎn)。黃太吉可以囊括更多的市場，如便利店、精品商超，乃至生鮮的市場。因為工廠店是最好的貨艙，每個外賣員車后的小箱子是最大的貨源。
未來黃太吉可能打造出基于關(guān)系的30分鐘即時服務(wù)生活圈。
黃太吉不怕餓了么和美團封殺嗎？
如果這些企業(yè)來做工廠店，將是黃太吉三年創(chuàng)業(yè)以來最大的好消息：
第一證明我們的模式是對的，說明供應(yīng)鏈的價值巨大。
第二，證明以前的模式是有問題的。
第三，他們來跟我打，他們的千軍萬馬都用不上，因為供應(yīng)鏈不是工廠店一個點，而是延伸出的一線，甚至是一個面。
餓了么、美團和百度到底是不是黃太吉的競爭對手？即便不是對手你也得把他當對手。當一個公司有一個外部敵人時，內(nèi)部的凝聚力更容易被加強。
與其創(chuàng)造幾個品牌，不如成就更多的品牌，是黃太吉現(xiàn)有模式的最大核心。
我們應(yīng)該做跑道，應(yīng)該做基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，讓更多的品牌和產(chǎn)品在這個跑道上得到用戶的好評。所有超級公司最終我認為都是提供跑道的公司。
未來我們想創(chuàng)造的市場是所有中國餐飲品牌，第一會碎片化，第二全都只做版權(quán)輸出。
如果你能成為別人的賽道，你的賽道本身才有價值。黃太吉未來會只對服務(wù)、體驗和安全負責，而不對品牌和產(chǎn)品負責。如果有一天這個跑道上面出現(xiàn)超級應(yīng)用，將是我們最大的福音。
4.0時代 ，黃太吉將打造餐飲外賣金融創(chuàng)業(yè)生態(tài)平臺。食材供應(yīng)和供應(yīng)鏈管理是借給你的，區(qū)域產(chǎn)能、流量數(shù)據(jù)、運力配送、支付結(jié)算是共享給你的。
同時為數(shù)十萬的用戶服務(wù)，用一家門店可以形成幾十家門店做的事情，這極大的降低了邊際成本，用共享經(jīng)濟的方法真正地改造中國餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈。
未來，黃太吉更像好萊塢，供應(yīng)鏈是好制片人，餐廳老板是好編劇、好演員。三方的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟在未來也許是最合適的組合，可以把快餐市場作出一個新價值。
最有一句話留給大家，和舊時代開戰(zhàn)，才是這個時代最偉大的創(chuàng)業(yè)。
＊本文根據(jù)赫暢在顛覆式創(chuàng)新研習社的課程演講整理而成，未經(jīng)本人審閱，歡迎轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈，轉(zhuǎn)載請微信聯(lián)系warmly11。
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