來源：商界 （ID：sj998_）文 / 商界記者 鄧一喜 ID:dengyixi_love 本文為商界記者原創文章，轉載請后臺留言獲取授權，并請備注好來源
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“確實關閉了一半的大型工廠店，平均每家500平方米以上，開銷及成本大，既然業務結構不合理，沒有必要保留，必然關掉。”
針對近期黃太吉關店危機， 9月21日，黃太吉CEO赫暢發布文章《沒有低谷，哪有巔峰》，首次回應外界的傳聞，確認關閉了一半的大型工廠店。對于外界媒體的批判，赫暢在文章中回應：“你們真的希望一個沒有黃太吉的世界嗎？”
從“一戰成名”的爆款煎餅、把自己拖入紅海的外賣平臺，到成為鏈接供應鏈兩端的社群，再到如今的關店風波，一度紅得發黑的黃太吉再次引發爭議。
成立時間不過4年，黃太吉為何會陷入如此境地？
曾經的“網紅”
縱觀黃太吉的發展歷程，從一開始的煎餅果子，到進入外賣平臺，歷次的關于黃太吉的輿論熱點，大部分與其大張旗鼓的開店，以及人滿為患的店面為大眾所知。
2012年，定位白領一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店。
挑選較差位置的原因有兩個：一是房租便宜，二是線上引流。企圖借力互聯網工具，解構餐飲居高不下場景成本，黃太吉就這樣問世了。
前期，黃太吉的店面面積均不到20平米，選址集中在商場內，堂食位置不到13個，整個店內的產品以煎餅為主打，產品不到10款。
但恰巧，在時間上，它趕在了互聯網餐飲的風口，而在人上，赫暢的從業經歷是不可或缺的因素，流著互聯網血液的赫暢，對互聯網的精準把握、對廣告設計的精通，以及對營銷的熟稔，助使他借助新媒體平臺，以創意的手法與消費者互動。比如，新奇的餐廳設計，持續不斷的話題制造，還有持續不斷的炒作：外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費者帶入輿論的漩渦中心不能自拔。
于是，黃太吉運營不到兩年時間，平均每天賣出10000個煎餅，吸引到KABAM、百度、唯品會等企業集中訂購，其微博活躍粉絲數量超10萬，其中包含大量長期互動的顧客。
同樣漂亮的，還有它的業績。黃太吉第一年運營創收達700萬元，運營不到兩年時間，估值就從4000萬元躥升到12億元。
短短數月，黃太吉的“煎餅果子”火爆大江南北，讓扎根餐飲行業多年的傳統餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆不如。
關門厄運
同樣也是短短數月，黃太吉煎餅經歷了短暫爆紅之后迅速降溫，繁華商業區的高昂租金、門庭冷落的銷售業績，令不少黃太吉煎餅店難逃關門厄運。
9月18日，中秋節后的第一個工作日，黃太吉望京SOHO店仍處于關閉狀態。但玻璃上貼著的放假通知只包含了15-16日兩天假期。等到了望京新世界店，工作人員稱：“因為地租太高，SOHO已經撤店，工作人員會和新世界店合并在一起。”
不光是望京SOHO店，黃太吉大望路店、國貿店、中關村店等陸續傳出門店關閉的消息。截至19日，黃太吉北京地區門店數量從44家降至20家。
為什么？
赫暢擅長講故事，但是故事就一定有轉折。這幾年間，黃太吉的爭議不斷。
其實早在之前，黃太吉就被網友頻頻被吐槽。“不會再來第二次”、“感覺他家炒作營銷的功力絕對大于攤煎餅，嘗過一次足矣”、“味道真的不如煎餅攤”、“我帶娃吃過，他是個不挑嘴的孩子，但吃了一半后不肯吃，最終買了賽百味”……
從大眾點評的評分來看，黃太吉在消費者口中的口碑一直不高——當時在北京的約21家門店中，除去2家缺少資料的門店，僅3家門店的顧客評價平均分值超過3.5分。
對消費者的評價，赫暢回應的原話是，“味道好這件事情是不值得去講的，因為沒有什么好聊的，你開餐廳自然要把食物做得安全、健康而且味道好，這是天經地義的事情，我覺得這個東西沒有什么好宣傳的。”
這種說話似乎有些避重就輕，做餐飲的都明白一個道理：產品才是王道。商業的本質是傳遞價值，從消費者的視角看就是滿足需求
“煎餅果子”是黃太吉的戰略大單品，承接的是產品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，并得以快速品牌化。但為了對應市場多元化需求，黃太吉圍繞煎餅果子，必須打造產品矩陣：五花肉卷、風味卷餅、豆腐腦、豆漿、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應對單一產品的功能和利潤局限性。
但20平方米左右的小店，如何能承載如此立體的產品布局？相比麥當勞員工每人每小時5單的業務量，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單，消費者體驗極差。
于是，黃太吉以類百麗模式為新的突破口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網打盡。
2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落：“從來”餃子館、川渝風味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”以及“叫個鴨子”、“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續，短短一年多時間，連鎖發展40多家。
“潮水退去方知誰在裸泳”。不久，受交易頻次低、難以工業化生產等因素影響，這些多數只有一家門店的新品牌成本議價困難，再次迎來關店潮。
多品牌運營道路愈發險惡，黃太吉開始思考如何止損，最終決定壯士斷腕，重新塑造商業模式。
2015年10月，黃太吉高調宣布獲得2.5億元融資，正式向外賣平臺轉型。
這次轉型才可以說是全新的玩法。黃太吉外賣平臺上不僅存在自營品牌，還讓第三方餐飲品牌入駐黃太吉外賣平臺，向其提供半成品或準成品。除了提供流量入口和管理服務外，黃太吉的“工廠店”還負責這些品牌外賣產品的制作或者復熱，然后集中進行配送。
也就是說，一個平臺，自己做外賣的同時，也幫助別人做外賣，來優化產業鏈，集中資源、降低成本。工廠店位置深入CBD，只做最后方圓3平方公里配送，提升效率。
新的商業模式中，外賣成為核心業務，門店成為品牌文化體驗中心，激勵外賣配送員搶單來降低成本。
但無論前端的模式多新鮮，中端的平臺業務還是挑動了三大外賣平臺敏感的神經。盡管創始人在多個場合強調和現有外賣平臺如何不同，美團外賣、餓了么和百度外賣都把它當成了直接競爭對手，況且這個對手還有運營的品牌在自己的平臺上，限制其流量就成為公開的秘密和共同的默契。這就造成了黃太吉外賣的尷尬境地，而品牌入駐意愿的消退，則是直接表象。如今不到一年，入駐商戶的“集體出走”似乎宣告了黃太吉外賣三度試錯。
不得不提的是，涉足外賣生產產品，無法避免的會變成重資產模式，黃太吉工廠店的租金成本、設備成本、人工成本都是一筆不小的開銷。況且，半路出家的黃太吉，本身在餐飲運營管理上就不具備優勢，外賣平臺業務涉及營銷、線上渠道、生產、配送眾多環節，必然增加其經營管理上的風險，尤其是大規模擴張后的經營管理體系。
當然，這些都是后話了。
小結
雷軍曾說，小米是一家科技公司，而不是一個只賣手機的廠商。一開始是單品單兵突破，知名度曝光率用戶規模形成后，快速的迭代轉型，變成了行業平臺，這是互聯網企業常玩的“套路”。
黃太吉定位自己為互聯網公司，但無論是早期賣煎餅還是后來做外賣，落腳點都是餐飲。打法變來變去，江湖仍是那個江湖。
只是，以不斷迭代試錯、消耗內力換取高估值，利用互聯網講故事、而不是優化經營方式，以黃太吉為代表的創業公司或許該自省一下，因為說到底，商業模式本質沒有改變，主要得靠產品生存。
