導讀——在有經驗的ERP項目經理眼中，項目管理并非書上講的那么理論化，重要的是必須抓住項目管理的關鍵點。
看了很多關于項目管理的書，也聽了不少這方面的培訓。但是不幸得很，如果想要照本宣科地去應用，可能大多數項目都不得善終。其實，在有經驗的 ERP項目經理眼中，項目管理并非書上講的那么理論化，重要的是必須抓住項目管理的關鍵點，只不過如何抓這些關鍵，作為企業方與實施方有不同的側重點，如何處理協調，需要雙方項目經理表現出最大的智慧與合作的誠意。
項目伊始，項目經理就必須掌控全局，ERP項目更是如此了。這是一場爭奪戰，企業方與實施方，將在這里展開第一次較量。誰擁有的信息越多，誰將占據主動。一般而方，企業方的項目經理相對于實施方項目經理一般處于信息劣勢，好比你家裝修房子，由于信息的不對稱，如同用戶一般都會被裝修商擺布一樣。 ERP實施之初，很少有企業可以清楚地界定自己的需求，并在合同中無岐義清晰表達。而實施方畢竟經驗更加豐富，客戶的需求哪些可以滿足，哪些不能滿足，哪些滿足起來所費不大，哪些成本巨大，周期悠長實施方總是胸中有數，而企業方由于缺乏專業人士的參與，很難不被實施方左右決策。通常情況下，實施方總是向自己有利的方向去引導企業，當然，這一切都是以管理理論的宏議崇論的高度再加上當今最新技術發展方向為晃子而引伸發散，在實施方不絕如滔滔洪水的口水中，企業方往往艱于呼吸視聽，只有誠惶誠恐地點頭稱是，最后簽字劃押。待事后發現不對，則早已木已成舟矣。而另一個極端是，企業方憑請一些半桶水來作項目主管，你說他不懂呢，他要么是一個在大學里教管理信息系統的教授，要么是一個有一些軟件開發經驗的程序員。但他們共同的缺陷是缺乏大型ERP系統的實施經驗、對企業管理理解有限。而仗著自己一知半解的知識或經驗加上手握企業老板賦于的信息化建設大權把雙方導入到一場零和游戲的拚殺之中，企業方總是抱著懷疑的心態去看待實施方的任何建議，把實施方為控制項目風險所采取的合理措施統統視為損人利已的單方面行為，從而導致雙方不能建立雙蠃的合作機制，雙方在實施過程中不斷爭論，為解決每一個問題都要付出巨大的努力，彼此間的唇槍舌劍演變成雙方對話的主要方式同，使雙方項目組成員處于高度的緊張對抗之中。其實這種作法對于項目管理而言是最為危險的，一旦雙喪失了基本的互信，一切合作都缺乏基本的基礎，重壓之下，大廈之將傾指日可待。所以在大型企業的ERP項目實施過程中，企業方應當聘請那些有過多年ERP實施經驗的專業人士出任項目經理，這樣做對企業與實施方都有好處，一方面富有咨詢實施經驗出身的企業方項目經理不致于讓企業聽任實施方的左右擺布，另一方面，作為曾經滄海的實施顧問深知雙方必須建立互信的重要性，這將不致于使合作雙方變成為對抗中的兩極，確保雙方有正常的合作關系。
接下來的關注的重點，就是項目的目標和范圍。這是項目實施中的另一大關鍵。目前在國內關于ERP軟件的合同或協議想要清晰地界定項目的目標與范圍是相當困難的。這也是企業與實施方經常產生爭議的關鍵。實施方通常會控制目標與范圍，一方面確有成本方面的考慮，另一方面也有控制風險的原因。而企業方總想花較少的錢辦較多的事，項目的目標過大、過多，范圍過寬，而ERP項目本身是一個高風險項目，過多的目標、過寬的范圍對雙方駕馭控制項目都是極為重大的挑戰。總之，這里邊確一個度的把握問題。實施方為控制風險與成本，一味求小當然不能令客戶滿意，但客戶好大喜功，將導致項目方案十分復雜，對用戶應用水平、企業管理水平也提出了更高的要求，雙方在資源的投入上將更加難以控制，雙方稍有閃失都將鑄成大錯，使ERP項目的實施走上不歸路，最后造成最大的不經濟。筆者曾遇到的一個企業老總，因為企業的成本長期不準，準備上信息系統。眾所周知，企業的成本不準涉及到制造、采購、庫存、銷售各個業務環節，如果只上一個成本模塊是不可能從根本上解決這一問題的，這就要求企業必須將生產與物流都納入到ERP系統之中，而此公卻武斷地認為成本是財務做的事，對企業而言就是實現電算化軟件就行了。這就造成系統的目標與系統的應用范圍嚴重不符，在定義了一個高的應用目標后，卻只給出了一個極小的應用范圍。而要制定出合理的目標與范圍，需要合作雙方表現出高度的智慧和極大的合作誠意，作為實施方應當最大限度地去提高客戶滿意度，從而提高自已品牌美譽度。而作為企業方，也要在保證企業實施ERP的基本目標和關鍵需求得到滿足的前提下，充分意識到項目的風險控制的必要性，企業方的項目負責人必須要有大局觀和魄力，不要拘泥于追求細節完美，而更重要的是要確保系統關鍵目標的實現。畢竟，一旦項目實施失敗，企業所有的目標一個也不會實現。
項目計劃的執行，是ERP項目實施過程中問題最多的地方。企業執行計劃往往朝令夕改，不知所終。其中重要的原因是企業方往往低估了實施的難度，安排計劃不切實際，執行過程中，又嚴重缺乏執行力，往往計劃只具有理論上可行性，而一旦付諸實施，則終不能被嚴格執行。筆者曾經實施一大型企業的ERP項目，項目伊始，其農民企業家竟口出狂言，想當然地命令我們必須在一個月之內完成，筆者雖然據理力爭，但面對強勢且一竅不通的老板讓人只能慨嘆秀才遇到土匪兵。而實施方的銷售經理為了拿到合同也往往在售前閉著眼睛答應企業許多不切實際的要求，甚至許諾要派多少多少名資深顧問來做項目，而一旦項目到手，實際上往往不能兌現承諾，然后用種種似是而非的理由加以搪塞。這些因為售前階段雙方均不切實際的原因，造成項目計劃從一開始就不具備可執行性。依筆者的經驗，項目計劃是否可控制，主要取決于項目實施過程中，企業是否具備強大的執行力，企業項目經理如果沒有言出必行的魄力，項目計劃的可執行性必然很低，所以一個具有強大執行力的項目經理才是項目計劃執行的有力保障。同時項目計劃的制定也必須要考慮到企業本身的實際情況，否則，根本不可執行。在上面所舉的成本實施項目中，由于企業的產品多樣化，每款式下面有數十個不同的品種，而企業基礎差，缺少完備的技術資料，這給每一個品種的BOM建立帶來了極大的困難。為了盡快上線，雙方通過協商決定BOM暫時只建到款式上，這樣先保證企業盡快見到效益，今后，再加強企業的技術管理，條件具備后再進行細化到品種的精細化管理。這本來是一個可行的解決方案，也符合當時企業的管理現狀。但當這個方案正在執行中的時候，企業項目負責人又提出要進行精細化管理，極粗細兩套BOM同時上系統，先并行，最后以細代粗，并制定了一個理論上可行，實際上會給企業的日常收發料、成本計算帶來無窮麻煩的方案，欲強制執行。當然，這種方案在實際中根本不可能執行，單是試圖在極差的管理基礎由建一個細化的BOM就將讓此項目胎死腹中，所有完美的計劃都成了過眼去煙。
項目執行中的人力資源管理。任何項目，都需要人來做。而ERP項目更需要高素質的人才參與。但依筆者的經驗，項目過程中不發生項目組成員變動的項目，幾乎沒有。甚至變動率超過百分之八十的也非少見。曾經做過的一個項目上，企業方的總裁、付總就先后出走達五人之多，項目組成員也在企業人事風暴之后，面目全非，面對煥然一新的項目組，筆者啼笑皆非。而實施方的資深顧問辭職也是一道累見不鮮的風景，特別當項目進展艱難時，顧問要承受巨大的精神壓力與身體負荷，不堪忍受者往往在這時義無反顧地掛冠而去。
說到人力資源管理，就不能不講項目中的溝通了。項目溝通對于整個項目至為關鍵，不僅僅是人力資源管理問題，整個項目所面臨的問題都只能靠溝通來解決。溝通是多方面的，一方面項目組成員內部的溝通，項目組與企業高層、各業務部門的溝通。企業方與實施方的溝通。而溝通是需要藝術的，不是說雙方坐在一起就能達成溝通。據筆者統計，實施過程中，無效溝通占溝通總數的大部份。雖說如此，溝通本身就是一種姿態，即做是當時沒有體現出成效，也有助于將來雙方解決問題。
如何進行有效的溝通，其實并非很難。依筆者的經驗，平等、坦誠的溝通是有效溝通的基礎。實際上，很多管理者在溝通時在這一點上做得相當差，他們與下級、同事、合作者之間的溝通都不夠坦誠，常常用權謀、欺詐的手段去達到威脅、利誘、哄騙對方與之合作的目的。然而，正如林肯所言，你可以在一定的時間欺騙所有的人，也可以在所有的時間欺騙某些人，但你決不可能在所有的時間欺騙所有的人。一旦權謀敗露，必然導致事與愿違，適得其反。所以，最重要的是溝通必須有良好的基礎，至于溝通技巧反倒不是太重要，完全是因事因人而異，不可能而且也沒有必要追求統一的模式。
