對于員工來說，EAP的出發(fā)點是企業(yè)對雇員的全方位人本關(guān)懷。在EAP專家眼里，裁員絕不僅是做出裁員決策和通知員工走人這么簡單。
張西超博士是北京師范大學(xué)心理學(xué)系副教授，他的另一個身份是北京易普斯咨詢首席顧問，易普斯是國內(nèi)最早的EAP專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，成立于2001年。7年時間過去，現(xiàn)在國內(nèi)的EAP機構(gòu)數(shù)量可能也不過百家，而其中上規(guī)模的，張西超認(rèn)為不超過5家。
什么是EAP？這個縮寫自“Employee Assistant Programs”的詞，直接表明了服務(wù)的對象及目的——員工幫助計劃。在諾基亞中國有限公司，它被更具體地稱為“Live Life Assistant”（生活援助）。對于員工來說，EAP的出發(fā)點其實是企業(yè)對其雇員的全方位的人本關(guān)懷。
起源于20世紀(jì)二三十年代的美國。當(dāng)時，美國一些企業(yè)注意到員工酗酒問題影響到個人和企業(yè)績效。于是，有企業(yè)開始聘請專家?guī)椭鷨T工解決這些問題，建立了職業(yè)酒精依賴項目（Occupational Alcoholism Program），這便是員工幫助計劃的雛形。到了六七十年代，美國社會酗酒、吸毒等問題日益嚴(yán)重，家庭暴力、離婚、精神抑郁越來越影響員工工作，于是很多OAP項目擴大范圍，把服務(wù)對象擴展到員工家屬，服務(wù)項目也增多，最終形成了EAP這種企業(yè)用于管理和解決員工個人問題，從而提高員工和企業(yè)績效的途徑或機制。
在EAP專家眼里，裁員絕不僅僅只是做出裁員決策和通知員工走人這么簡單。
裁員風(fēng)險
也許現(xiàn)在提起發(fā)生在2004年3月份的大裁員，仍是聯(lián)想集團總裁楊元慶心頭的一個疙瘩，因為大裁員在當(dāng)時確實讓整個集團的員工人心惶惶，并在公眾中引起高度關(guān)注，聯(lián)想費盡苦心建立的“家文化”遭遇了著名網(wǎng)文《聯(lián)想不是我的家》的當(dāng)頭棒喝。
當(dāng)時，幾位在中國著名學(xué)府任職的心理學(xué)教授，如北京大學(xué)錢銘怡教授、清華大學(xué)樊富珉教授、北京師范大學(xué)石林副教授等都接到了來自聯(lián)想員工的咨詢電話。教授們以為聯(lián)想將為此次裁員給員工提供心理咨詢幫助項目，卻沒想到聯(lián)想的人力資源總監(jiān)只是為這些員工制作了一張心理咨詢醫(yī)師的列表，并不會為他們每小時數(shù)百元的咨詢付費。
石林記得有個找她進行心理咨詢的員工說，自己在半個月內(nèi)每天都目睹有人被辭退，雖然并不是太在意重新找工作，但總覺得心神不寧，而且每天回家總會跟妻子鬧別扭。他總是在一旁靜靜地聽同事們討論公司的震動，但是自己卻很害怕參加，因為他總認(rèn)為同事們正在討論自己。
這還只是企業(yè)裁員過程中，發(fā)生在員工身上最常見也是較為輕微的心理問題。接觸EAP工作10年，張西超見過形形色色因裁員產(chǎn)生的極端案例。某歐洲企業(yè)在北京分公司的員工接到裁員通知后，私下組織起來企圖攜帶汽油瓶“游行”，而公司沒有充分考慮中國國情，在矛盾激化的時刻仍然堅持“硬碰硬”，差點釀成大禍。還有某企業(yè)一名員工，家中妻子不幸罹患癌癥，只剩下兩三個月壽命，偏偏自己又在這時被列入裁員名單。獲知自己失去工作后，他每天回到辦公室自己原來的位置上，一聲不哼地靜坐，雖然不吵不鬧，可仍然對企業(yè)的正常秩序和留任員工的情緒造成了極大干擾。更有甚者，某著名外企的一名中層管理人員被裁員后無法面對現(xiàn)實，在家人面前隱瞞真相，依然照常出門上班，實際上天天都躲在偏僻的小酒吧里借酒消愁，這種情況一直持續(xù)了三年，直到跟他交好的前同事無意中發(fā)現(xiàn)實情，帶他向張西超求助時止。
在張西超看來，大規(guī)模裁員行為在國內(nèi)有出現(xiàn)極端事件的極大風(fēng)險。因為國內(nèi)的企業(yè)管理者普遍對員工心理的關(guān)注非常少，而且許多管理者甚至缺乏基本的咨詢技巧。盡管當(dāng)前形勢下，金融危機導(dǎo)致的裁員會比較容易得到員工的理解，但執(zhí)行過程中只要溝通出現(xiàn)問題，同樣會制造許多不必要的麻煩。
像聯(lián)想在裁員后為員工提供心理咨詢專家的名單，本身已是亡羊補牢。EAP在這種時刻扮演救火隊員，固然能夠在一定程度上舒緩裁員帶來的傷痛，卻無法扭轉(zhuǎn)企業(yè)陷入的被動狀況。
提前免疫
由于國內(nèi)EAP在長時間內(nèi)發(fā)展緩慢，很多企業(yè)和員工對此還一無所知，只有少數(shù)企業(yè)在危機發(fā)生時知道求助EAP來化解矛盾，而不能未雨綢繆引入EAP。有接觸過EAP的華南某制造企業(yè)人力資源部門負(fù)責(zé)人便認(rèn)為，針對裁員這類單一事件，EAP只能是事后補救，不能指望其解決主要問題。
現(xiàn)任阿爾卡特－朗訊中國區(qū)人力資源運營總監(jiān)的葉阿次，在近十年的職業(yè)生涯中經(jīng)歷過兩次重大的公司并購事件。其中一次，便是2001年10月阿爾卡特收購上海貝爾50%+1的股份。一夜之間，員工突然要從國企的舒適環(huán)境轉(zhuǎn)向外企的工作風(fēng)格，工作節(jié)奏將明顯加快，壓力隨之加大??針對并購引發(fā)的種種不適，上海貝爾阿爾卡特啟動了EAP項目。但在葉阿次看來，與EAP相比，公司當(dāng)時啟動的另一個著名項目——VLP（自愿離職計劃）更能解決根本問題，其間選擇自愿離職的員工會獲得一筆豐厚的補償金。
葉阿次曾在接受媒體采訪時談及此事：“中國人還是很愛面子的，如果簡單地裁員，即使再多的補償，給員工的打擊依然將是巨大的。但如果讓員工掌握了主動權(quán)則不同，給他們豐厚的待遇讓他體面地離開公司，不管對員工還是公司來講都是雙贏的局面。”
張西超也承認(rèn)，如果EAP是在企業(yè)準(zhǔn)備裁員時才被引入，常常會面對要在短時期內(nèi)解決諸多問題的壓力，比如要在緊迫的時間里全面了解企業(yè)員工的生活狀態(tài)、個性、人際關(guān)系狀況等，還要對裁員的執(zhí)行者給予溝通方式和方法的快速培訓(xùn)，要對整個裁員規(guī)劃進行風(fēng)險評估，并對執(zhí)行策略、流程、政策等給出建議。想讓EAP發(fā)揮更好的功效，必須讓它成為企業(yè)管理中一種系統(tǒng)、長期和常態(tài)的支持，像免疫預(yù)防針一樣提高員工和組織的抗壓能力，一旦變革發(fā)生，便能夠從容應(yīng)對。易普斯市場部的李勇說，雖然也會針對特定事件提供解決方案，但通常會建議客戶至少選擇一年期系統(tǒng)化的EAP項目服務(wù)，要么就干脆不要花這筆錢。
的經(jīng)濟效益
據(jù)了解，世界500強企業(yè)中有90%以上的企業(yè)都為員工提供EAP。在EAP發(fā)展比較成熟的歐美國家，有沒有EAP在一定程度上已成為勞動者判斷一家企業(yè)是否值得為之工作的標(biāo)準(zhǔn)之一。但世界500強中的中國企業(yè)，據(jù)張西超所知有EAP的僅有中國移動一家。
在六間房裁員前曾是其中層管理人的陳思（化名）認(rèn)為，中國企業(yè)目前還是拿效益說話，企業(yè)主在乎的是實際的東西。只有當(dāng)企業(yè)主看到企業(yè)的銷售業(yè)績和員工積極性都得到提升時，才會信任EAP。
的作用，能夠直接量化成經(jīng)濟效益，讓企業(yè)管理者看到并信服嗎？張西超的回答是：能。
美國上世紀(jì)90年代的一項研究數(shù)據(jù)指出，美國每年約有100萬員工因為心理壓力而缺勤，每一個員工的缺勤會造成668美元的損失；40%的跳槽或轉(zhuǎn)行是由于心理壓力所致；更換一個雇員要1萬至3萬美元。這些都能夠通過EAP來控制和降低的成本。
員工工作績效可以用很多指標(biāo)來直觀地衡量，如出勤率、病假率、員工抑郁焦慮水平等。張西超帶領(lǐng)他設(shè)在易普斯的研究小組，通過對幾個對照組的長期追蹤觀察對EAP進行價值評估。他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)實行EAP的投入產(chǎn)出比至少有1：4。而在美國健康和人文服務(wù)部1995年的資料中，這個回報率是1：5—1：7。也就是說，企業(yè)每對EAP投資1美元，將有5至7美元的回報，這些回報體現(xiàn)在員工工作事故率降低、生產(chǎn)率提高等方面。
年，國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局的金磊夫在國際EAP協(xié)會主席約翰·梅納德初次來華探測中國EAP市場前景時，為梅納德提供過一組數(shù)據(jù)：中國每天會產(chǎn)生5000個職業(yè)病人，而中國的企業(yè)界每天都因此蒙受2000萬元人民幣的損失。
張西超期待，無論是跨國企業(yè)在中國的分支機構(gòu)，還是中國的本土企業(yè)，都能逐漸關(guān)心員工的工作壓力和心理健康問題，并嘗試把EAP納入財務(wù)預(yù)算。在美國，EAP的模式很成熟，成本很低，企業(yè)也樂于使用，但發(fā)展到這種程度美國用了將近100年。他相信，可能30年后，成熟有效的中國EAP模式就將確立起來。
