1月18日上午，郁亮率領的萬科集團60多位中高層管理人員，在海爾文化館的演講廳。聽張瑞敏和海爾執行副總裁周云杰的演講。分別做了一個小時的演講。周云杰結尾的一句“平均就是死亡”，讓剛剛結束的萬科年會，被N次強調“均好中提效”的萬科經理人們紛紛“倒吸一口涼氣”。
1984年萬科、海爾、聯想分別在深圳，青島和北京創立。今年，萬科和海爾都30歲了。2013年的銷售收入分別約為1700億和1600億。在行前，無論是代表團團長郁亮，還是萬科管理學院院長楊彥，在談到為什么要去海爾學習時，都提到了張瑞敏的一句話：“沒有成功的企業，只有時代的企業”。如果說行前還有人不理解，一家生產白家電的傳統企業有什么可以學習的地方時，幾個小時的學習和參觀之后，最苛刻的觀眾，恐怕都要感嘆一下“不明覺歷”。
海爾人口中有個“凱凱教授”，無論是張瑞敏還是周云杰，都掛在嘴邊不時提起。“昨天是我們集團年會，我們把凱凱教授請來了，就是《失控》的作者。他說，所有企業都難逃一死，不會死的是生態系統。” 原來，這位被海爾人掛在嘴邊的“凱凱教授”，就是近兩年在中國互聯網界紅透半邊天的Kevin Kelly。中國互聯網界一般親切的將他稱呼為KK。除了凱凱教授以外，海爾還有兩大類的詞匯讓外人摸不著頭腦。一類是互聯網和管理學前沿熱詞，“虛網平臺”，“開放生態圈”，“粉絲經濟”，“長尾理論”，“創客經濟”，“云體驗”，“云物流”，“云服務”。年近70的張瑞敏，在一半的時間里，表現地像北京車庫咖啡里一位互聯網創業的IT極客，正在忽悠投資人。
另一半時間里，張瑞敏和周云杰更熟稔地使用的語言，是除了海爾以外所有人都聽不懂的內部術語。“人單合一雙贏模式”，這是上了《哈佛商業評論》的著名案例，“二維點陣超利分享損益表”，這更讓人聽不懂，似乎是吸取了管理學上的“損益表”和“360評價”體系之后建立的一套海爾獨創的考核體系。“按單聚散，官兵互選”，“并聯平臺的生態圈”，等等等等。
張瑞敏堅稱傳統的科層體制已經不能適應現代經濟的需求，而在海爾內部建立了2000多個“利益共同體”，簡稱“利共體”，領導被稱為“體長”。
未來7年，海爾對自己的網絡化戰略，定位為“企業平臺化”，“員工創客化”，“用戶個性化”。在張瑞敏的PPT里，三個大標題之下，分別是三本書，羅蘭貝格咨詢公司出的《輕足跡管理》，經濟學家菲爾普斯的《大繁榮》，和《體驗經濟》。
打破科層體制的官僚習氣，放手發動群眾，使得人人都成為“創客”。發揮最大的主觀能動性。任何管理學理論似乎在這些方式下都顯得不適用了。這是多少年來中國的各類管理者都不懈追求的目標。
周云杰所負責的日日順業務，是海爾目前最自豪的增長點。“大件物流，只有海爾能做”。說到這里，周云杰一字一頓。這位從銷售體系的基層成長起來的海爾高管，在海爾的服務、安裝和配送體系上傾注了一輩子的心血。據說，除了順豐、四通一達的小件物流之外，全中國的小件物流只有“兩張網”。一張是蘇寧，另一張是海爾。而蘇寧只覆蓋一二線城市，海爾則一直覆蓋到三四線城市甚至農村。在這個服務體系之上，海爾準備建立“開放平臺”，不僅配送海爾的產品，甚至配送家具、裝修材料，甚至其他家電企業的產品。正是因為日日順，海爾引來了包括KKR和阿里巴巴在內的戰略投資。“平臺網絡建起來，得到認可以后，就不會有人再做第二張網，就好像現在不會有人投資幾百億，花10年時間重現建立一個淘寶一樣”。在大件物流上，海爾已經獲得了先發優勢，未來幾年將持續投入60億。
這是海爾？那家賣冰箱和空調的，依靠服務熱情到位而在三四線城市甚至農村打開市場的本土企業？
海爾的神秘之處在于，與很多用佛學和毛學管理企業的企業家相比，這家企業在理念上一直很“洋氣”。無論是1980年代學習德國品質，1990年代學習日本管理，2000年以后擁抱互聯網。海爾永遠為中國的企業帶來全新的管理體系和戰略理念。張瑞敏在1個小時的演講中，就向萬科的管理人員們推薦了7本書。全是外國人寫的。而另一方面，海爾卻一直是中國最接地氣的企業：他們服務熱誠，管理嚴苛。在三四線城市深耕細作，甚至從一開始就不依賴蘇寧國美，而堅持自建銷售網絡。在海爾的歷史文化館，以張瑞敏為原型的電視電影被反復播放，你能想象張瑞敏這位充滿魅力的領導人，在1980年代末期橫空出世時，他所代表的渙然一新，他所贏得的粉絲，他的個人魅力，和現在小米的雷軍多么相似。無論從生產、銷售、研發 ，還是對產品技術、質量和做工的癡迷，對生態圈，對用戶體驗的強調，對管理扁平化和“極致”的追求，雷軍的小米和30年來的海爾，幾乎沒有區別。
海爾也承認，他們的互聯網轉型還在路上：德魯克說了，只要路走對了，路長一點沒關系。最后，周云杰用一句話的PPT結束了本次訪問“平均就是死亡”。剛剛還處在震撼教育之中的萬科經理人們紛紛發出“倒吸一口涼氣”的聲音：剛剛結束的萬科年會上，集團第N次強調了“均好中提效”的戰略。
來源：萬科周刊
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