根據廠安排，自己在工作之余，持續學習了所推薦的《華為的管理模式》叢書，華為作為一個從1987年開始創業的民營企業，從無到有從弱到強，截止2011年其營業額進入世界500強，穩居全球第二大電信設備商的地位，也使來自中國的企業真正從幕后走向了世界的前沿，華為的發展速度、經營業績在令人驚詫不已的同時，也同時被國外同行驚呼華為已經對他們今后的生存發展形成了事實上的重大威脅。
在我們欣賞、羨慕華為成功的同時，我們不僅要問，是什么樣的方式力量擬或精神促使華為在激烈的競爭條件和環境下崛起，又有哪些需要引起我們每個人為之思考借鑒的東西，我想這才是我們最想知道的，通過短暫膚淺且匆忙的學習，我們從書本中可以窺視到其中的部分原因，那就是有敢于打破慣性和固化思維的思想和勇氣，建立創建、發展企業的新機制、新的管理模式。在創業的初期，就制定了面向世界、面對全球的經營戰略與思維，善于向最先進的跨國公司、最強大的對手學習，并在實踐中不斷揚棄取舍、不斷補充完善，逐漸形成了有自己特色的、有鮮活生命力的企業管理模式。任正非所堅持最基本的一點就是，不斷追求管理的本質化高效化、善于將管理上的制度框架與員工方面的盡職精神、創造才能、激勵機制等密切結合，最大限度的發揮了企業在整合各種資源的最大優勢，逐步建立了不同于一般企業的發展格局。
在華為的管理模式的過程中，我認為最大的感悟和體會就是，華為的管理思想、管理機制、經營理念、創新思路等開拓了我們的思維空間，啟迪了我們的思考途徑、引領了我們對自己現有工作的審視與反思，必將對我們今后的工作管理產生重大的沖擊和影響。
但不可否認的是，任何先進的經營方式、管理模式從來都不是一蹴而就的，如果沒有長期的堅持探索和實踐，沒有根植于實際的土壤，而只想通過拿來主義，注定是不成功的，也猶如建筑至流沙上的高樓大廈，根基不穩最終是會坍塌的，這就需要我們至應用上必須有所取舍，必須結合自己單位的實際情況，不斷把先進的理念和有效的做法逐漸推廣開來，才能取得實際成效，這也是作為一個單位負責人的應有責任，也才能在當前萊鋼面臨最為困難的生產形勢下有所作為的最好回答。
在自己負責的原料車間管理工作中，我始終認為提升服務質量是本質，完成生產供應是基本要求，在廠總的生產經營思路與框架下，創新性的工作是立足點。基于此認識，在一段時間來，我注重與班子成員在管理思想上的統一、在管理方式方法上的一致，形成了富有車間特色的管理格局與模式，既在管理硬件上形成了：完備的規章制度、扎實的檢查落實、全面的學習培訓。在軟件上形成了：完善的班前班后會、及時全面的信息溝通、問題的反饋消缺與閉合、員工思想動態的疏導與提高等柔性措施。在此思路的形成與固化下，我們在面對人員綜合素質較低、生產要求與標準不斷提高、生產節奏不斷加快的情況下，保持了員工思想情緒上的穩定，引導員工對本職工作保持了高度的專注力，形成了扎實踏實的原料工作新格局。如在長期的工作實踐中，我們注重對正能量的弘揚和樹標立桿作用，形成了激勵先進、鞭策后進的措施與方法，即在每個月底督促各個工序對崗位每名員工每天每班的工作情況進行量化績效考核，并依此為依據進行評先樹優，對評選出的先進個人進行酌情獎勵并公示，在現階段雖然收入大幅減少，但我們依然拿出部分效益工資進行獎勵，這種做法既避免了分配上的大鍋飯，也對職工隊伍在企業中發展自己、體現自我價值起到了良好的示范效應。其次，車間一班人注重對自身身體力行的要求，在前段時間我們根據廠抽人的情況，在單位人員本身就比較緊張的情況下，從自身做起，對車間的各個崗位逐一進行了勞動時間、勞動強度、人員構成等方面的調研，在職工大會上提出了識大體顧大局為廠排憂解難的口號，給自己上壓力找擔子，率先壓減了車間、大班兼職人員并充實到生產一線，有力地詮釋了嚴謹務實的工作理念。在日常工作中，我們善于發現問題解決問題，在一段時間來，我們在調研中發現輔料班下的合金耐材班、散裝料班兩個小班在各司其職各就各位的工作中，人員異常緊張，但存在著人力資源配置不均勻、不合理的情況，在多方征詢意見建議的基礎上，我們采取了有針對性的解決措施。一是封閉原烘烤房東門、打通西門，將烘烤房與散裝料廠房連通，此舉起到了對各種進出原材物料持續監控管理的效果。二是對耐材合金與散裝料兩個班組進行了合并，用作業時段的不同而產生的時間差進行互相補位，解決了人員緊張的問題，并對其它缺員嚴重的崗位進行了補充。這些措施的實施，首先是利用發散思維立足內部進行解決，摒棄了以往孩子哭了抱給娘，只伸手要人、不替企業擔責的慣性思維，有效發揮了人力資源的最大效能。
學習華為管理模式后對今后管理工作的提升計劃與思考：
華為先進的管理思想和管理模式，映射出我們國有企業在經營理念、運行機制上的不足，經反思我認為只要有以下弊端和問題：一是在內部機構設置不合理，管理機構繁多且不合理。在管理機構上層次過多、分工過細、職能交叉，這種狀況不利于提高管理效能、降低管理費用，不利于管理水平的提高、信息技術的進步。二是國有企業技術創新沒有充分發揮應有的作用，自身的技術能力、創新能力不強。雖然我們在近段時間來大量地進行了技術改造、技術引進和技術革新，但不少并沒有發揮應有的作用，這在于企業管理滯后，無法適應技術進步的要求，無法使技術創新得到正常的發展。這是因為企業普遍引進技術的消化吸收和二次創新能力不足，在技術引進之后，沒有充分地對引進技術進行研究、消化吸收和創新，形成有自己特色的技術體系，從而使現階段我們的技術水平與能力與先進企業仍有較大的差距，消化創新能力較差。三是國有企業的發展最重要的因素——人力資源還存在很多問題。包括隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺等問題。普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足。導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。四是國企用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯，人浮于事現象普遍存在，難以充分發揮現有人才潛力，沒有能較好地幫助企業實現內部勞動力的合理、有序流動，盤活現有勞動力資源。五是在人才培養過程中急功近利，往往出于應付企業一時的人才短缺，不注意人力資源的戰略性開發，不考慮企業長遠發展的需要。
在管理中遇到的上述問題，受政策、體制、環境等方面的影響和制約，有些可能隨著企業深化改革的拓深才能逐漸解決，但我們面對日益嚴峻的外部生存發展環境，不能僅僅停留至坐而論道上，而是從自己做起、從本單位做起，呼應和順應企業的改革與發展的形勢與步伐。首先做到提高管理者的素質，一個企業的興衰，其領導起著關鍵作用，只有不斷的學習，才能提高自己才能拓寬自己的視野，才能正確的引領員工走正確的路。二是積極探索適應市場經濟和現代企業制度要求的選人用人新機制。使一大批真正具有經營管理能力和現代企業管理經驗、政治素質好的人才走上管理崗位，把企業的管理水平提升到新的高度，促進企業的快速發展。三是按照效率優先、兼顧公平的原則，建立和健全激勵和約束機制。形成與市場經濟和現代企業制度相適應的收入分配機制。既要使管理者獲得與其責任和貢獻相符的報酬，還要提倡奉獻精神，大力表彰和宣傳有突出貢獻的經營管理者的業績。
囿于學習時間、學習深度與廣度的限制，在學習的反思與體會上尚欠細致全面的總結與概括，我將在今后工作中，把學習進一步習慣化、常態化，努力在學習中感悟、在學習中提高，在他人成功的經驗中汲取有益于企業發展的精髓，真正起到他山之石可以攻玉的作用，助推企業走出困境快速發展。
