最近互聯網界很是熱鬧，新浪微博、獵豹、聚美優品相繼IPO，后面還有京東、阿里等一大串在排隊等待;BAT三巨頭百度、阿里、騰訊輪番大舉收購。中國互聯網似乎正在走向寡頭壟斷的格局，有人擔心將來只有BAT三個
最近互聯網界很是熱鬧，新浪微博、獵豹、聚美優品相繼IPO，后面還有京東、阿里等一大串在排隊等待;BAT三巨頭百度、阿里、騰訊輪番大舉收購。中國互聯網似乎正在走向寡頭壟斷的格局，有人擔心將來只有BAT三個陣營。未來會不會這么殘酷?未必!梳理當下互聯網的競爭圖譜發現，“3L”的隱性陣營值得注意，并有形成“3L vs. BAT”的苗頭。
何為“3L”?即360、雷軍系(L)、樂視(L)、劉強東的京東(L)，“3L vs. BAT”是過去曾出現的Table(騰訊、阿里、百度、小米、360)局的升級版。互聯網向來是動態的，一輪喧囂后就會格局漸變。BAT以搜索、電商、社交為入口并購、投資，合縱連橫，但想一口吞下中國互聯網是不可能完成的任務，“3L”就是BAT陰影下成長起來的二線選手，正尋找機會上位、與BAT賽跑。
得出這個結論并非臆想?；ヂ摼W行業一直存在著三股力量：一是所謂的BAT三巨頭，過去井水不犯河水，如今各個地盤交叉在一起，競爭已刺刀見紅;二是在單一領域有優勢和積累的企業，這個名單就很長了，視頻、電商、生活服務、旅游一票，但經過去年到現在的一通亂吃，收編站隊已基本完成;最后一類就是“夾生層”，也可以說是“準巨頭”，“3L”就歸屬于這一類，它們也是當下互聯網圈里最大的變量。
“3L”實力大比拼
做單一應用的不如做平臺的，做平臺的不如玩生態的，這在當下越來越正確。要想具備與BAT分庭抗禮的能力，必然是做生態的公司，“3L”們一個共同的特征就是在生態布局上下功夫，領導者相對一眾被收購的選手們更有格局觀。
觀察360、樂視、小米、京東等的玩法就能窺見一斑。這幾家公司都保持了相對獨立的發展，有自己的盤算，不會輕易站隊到BAT任何一方，因為它們有更大的野心，要跟BAT掰掰手腕。下面不妨對“3L”各家實力剖析一下。
360靠販賣流量做生意，被殘酷孤立后缺席了大的格局之爭，但通過“安全 瀏覽器 搜索”的三級火箭模式，也在培養用戶體系和用戶習慣。雖然最近周鴻祎對外宣稱，自己將不會和巨頭死扛，但是，這樣一個懂得“求靜”的周鴻祎，比“遇佛殺佛”的周鴻祎更加可怕。除了三級火箭之外，可以肯定，360將會圍繞安全和移動大做文章。一方面通過增高安全領域的競爭壁壘，不斷打牢、擴大自身的根據地，從PC安全、手機安全向兒童安全、健康安全、食品安全等更細分的領域進行復制;另一方面則通過在360手機助手、移動搜索的發力，在移動入口方面占據一席之地。
同樣是湖北人，但是雷軍這兩年勢頭甚至比周鴻祎還猛。小米2012年含稅銷售收入126.5億人民幣;2013年316億，其中銷售手機1870萬臺;2014年預計銷售手機數量4000萬臺，總銷售收入800億人民幣以上。這些簡單有力的數字，已經足夠說明問題。然而，比數字更恐怖的是，小米重新定義了產品、用戶和銷售。小米的戰略是在移動端快速獲取用戶，并試圖把用戶變成粉絲，從而分羹粉絲經濟。具體實踐上，小米先是進行橫向產品線擴張，從手機、盒子、路由器、智能電視到新發布的平板電腦，但近期發現內容和應用是短板，僅有硬件不夠安全，也不是一個閉環的生態，所以開始入股迅雷、聯姻搜狗，并經營小米應用商店，借鑒樂視開始進行垂直產業鏈整合。
同樣春風得意的是劉強東。其不僅成功牽手奶茶MM，而且一手打造的京東，也將于今晚上市，估值預估高達200多億美元。實際上，京東本質上是一家零售公司，因此京東除了非常重視供應鏈管理之外，經過多年的積累，自建物流也成為了它的王牌殺手锏。在具體的業務上，京東由單一品類電商成功拓展為全品類電商生態鏈上的整合，并逐步擴展到O2O、互聯網金融、智能硬件等多個熱門領域，但能否堅持獨立發展、不為BAT所吞噬也要看劉強東對格局觀的堅持。
雖然，其它三家都在各自的核心領域有著極大的話語權甚至是絕對的領先優勢，但是在3L里成長速度最快的非樂視莫屬，也最值得被研究。樂視最早提出生態戰略，從平臺、內容、智能終端到應用，實現了全產業鏈覆蓋和全用戶運營的貫通。雖然前兩年樂視一直比較低調，但近來被更多懂行的業內人士所關注，從增長潛力看已處于快速的爬坡階段。第三方數據調研機構奧維咨詢(AVC)發布的最新監測報告顯示，2014年第一季度，樂視TV超級電視在全行業連續3個月(Q1)保持線上銷量排名第一。其中，超級電視1月占比14%，2月占比20%，3月占比23%，線上銷量占比持續攀升，Q1總占比19%，市場份額超過3S(索尼、夏普、三星)三大洋品牌線上份額總和。這意味著，網購每5臺電視，就有一臺是超級電視。從最近艾瑞2014年Q1網絡廣告TOP15榜單看，樂視網以143%的增速位列全行業第一，規模上排在第12位、超越了網易、鳳凰等老牌門戶。而艾瑞IUT最新發布的數據報告顯示，3月31日至4月6日，樂視商城周覆蓋人數達918.1萬人，超越一號店、國美、當當，在中國前十大B2C電商網站中位列第7位。值得一提的是，時下最為火爆的張藝謀電影《歸來》，就出自于2014年將沖入電影行業三甲的樂視影業---這一樂視生態在“平臺 內容 終端 應用”中內容環上的布局。樂視在2C和2B的業務上呈現出了協同高速增長。
實際上，除了單打獨斗之外，“3L”間也可能聯手。最近坊間就在傳360和樂視會不會走到一起。起因是360通過一家關聯公司，認購了樂視網的增發股權。這或許是“3L”間找伴兒聯合對抗BAT的一種暫時的聯盟關系，因為BAT過于強大，“3L”綁在一起才能更容易保持平衡。
“3L”能打贏BAT嗎?
客觀地說，以目前3L所取得的成績沖擊BAT，并改變互聯網格局還有點早，畢竟兩個陣營的體量相差太大。比如，小米現階段還停留在從橫向拓展硬件產品線到開始嘗試進行垂直產業鏈布局的階段，終端覆蓋也就幾千萬，應用生態還是短板;樂視垂直產業鏈的整合生態是完善了，但也僅是從一張完整的拼圖戰略走向孵化和成長期;360和京東的江湖地位有了，但業務模式過于局限和單一，缺乏更為宏大的布局。
盡管如此，3L所代表的互聯網新生力量所具備的沖擊動能，卻是任何人都不能忽視的，中國互聯網格局松動已經出現端倪。樂視賈躍亭在前不久發布4K超極電視X50 Air時就在強調“這次發布的是Le4K生態系統”，并談到“以生態的眼觀、踐行新經濟理念，垂直產業鏈整合所釋放出來的能量，絕對是不可估量的”。
進行這樣的推測，需要搞清楚互聯網未來的幾個主戰場。因為決定勝負的是未來，而非當下。未來，比PC、移動互聯網更大的一個地盤是什么?是家庭互聯網乃至物聯網，在這個陣地上，還沒有巨頭，BAT也僅僅是零散的布局，更有甚者諸如騰訊幾乎沒有涉及。百度推智能硬件聯盟，阿里云、阿里TV和創維等眉來眼去，以及阿里最近入駐文化中國，收購華數部分股權和投資優酷土豆的視頻資產，試水盒子、路由器等產品，也是在“借鑒”樂視生態的玩法。
為什么包括BAT和“3L”在內的大佬、準大佬們都一窩蜂地闖進來了?原因很簡單，這個市場是將手機、Pad、電腦、電視四屏合一，并圍繞著用戶需求組合在一起的系統，單單是互聯網電視未來可能浮出來的市場容量和營銷價值，就是一個天文數字，更甭提可以延伸出來的多樣化的業務模式。這個領域未來誰有話語權?樂視算一個，小米算一個，當然不排除BAT以資本的力量后發先至。
樂視最喜歡拿“平臺 內容 終端 應用”4大板塊說事兒，進而詮釋什么是垂直產業鏈整合，當然的確也有斬獲。比如終端上，樂視TV超級電視一季度躍居線上智能電視銷量第一，喊出了2014年150萬臺的口號，盒子、音響等更豐富的產品組合逐步豐滿;內容上成立樂視影業，《歸來》之后、還有《老男孩》、《敢死隊3》、《小時代3》、《太平輪》等作品發行，2014年目標票房高達30億元，樂視網電影頻道并借機開始承擔起互聯網第一電影營銷平臺的角色。同時，樂視網收購了花兒影視，鄭曉龍周迅版的《紅高粱》以及《甄嬛傳》姊妹篇《羋月傳》等大招將延續樂視網的熱播劇版權和自制優勢，并進行更多的衍生品開發。
樂視這么折騰?看得出來是有自己的一套新經濟理論的。這一理論概括起來，就是以生態戰略為指向，進行視頻行業的深度垂直產業鏈整合，發揮每一個節點價值，在每一個環節中為上下游參與者提供價值增益，并在關聯的細分行業不斷的進行樣本復制;同時，從以內容、產品為核心的運營思路，轉移到以用戶運營為核心，讓廣大用戶既成為受益者，更成為參與者，從而實現互聯網時代的眾包、眾創。最終，不斷進行顛覆創新。
格局變數看3L走向
互聯網本身就是一個難以“統治”長久的市場，創新和變數總是存在，所以即使是BAT也活得如履薄冰。這也是為什么連馬化騰都要感慨，“巨人倒下時，身體還是暖和的”、“想起來如果沒有微信，會后怕得一身冷汗”。
如果把歷史周期拉長，那么BAT一成不變的格局會被打破，就像當年盛大舉牌要收購新浪，分眾江南春在行業里一呼百應，如今已經黯然淡去。類似的人物還有張朝陽、陳天橋、史玉柱等。
“3L”打出的“槍挑一直線”的牌，BAT“棍掃一大片”的玩法能否接招、破解?“3L vs. BAT”的玄機和變數也在于此。臥榻之下豈容他人鼾睡，BAT中各家的“補課”和收購動作，目的就是扼殺“3L”的成長，但3L們以戰略的勤奮包抄走了另一條路。
BAT起初是明顯的以資本吞噬帶動橫向整合。而360的“安全 瀏覽器 搜索”的三級火箭模式，小米圍繞屌絲需求的粉絲經濟拓展模式，樂視的“平臺 內容 終端 應用”垂直產業鏈整合模式，京東注重‘數據流、資金流、物流’的三流延伸模式，3L們一旦在核心產業鏈的上下游中形成控制力，就可以在每一個節點中獲取巨大的商業利益，顛覆或重構就成為可能。
雷軍的名言“不要以戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”可謂是對BAT陣營敲響的警鐘。所以即使是阿里，也開始在戰略層面借鑒樂視，從其對文化中國、華數、優酷的拼盤，就可以看出明顯的產業鏈垂直整合的痕跡，但簡單粗暴的資本并購產生的問題是如何有效、無縫的進行業務協同?“SMG 百視通 風行”當年也雄赳赳，結果卻是式微;盛大 KU6的散伙，則已成為了前車之鑒。
成敗走向涉及到一個時間窗口的問題。BAT籠罩下松動的契機在哪里?移動互聯網、家庭互聯網時代的到來，改變了行業競爭模式，新經濟的產業革命者不聲不響地搭起了生態系統這么一個巨大的架構，在垂直產業鏈整合道路上越走越遠，并開始形成規模。一旦形成規模性優勢，3L們不僅不需要找“干爹”，自己就要當“干爹”，讓別人來依附。真有這么一天的時候，BAT圍起來的“護城河”就有可能被打破缺口。
從最開始的BAT，到后來的TABLE、以及周鴻祎嘴里的ATM，再到如今可能出現的“3L vs. BAT”，可以看出互聯網江湖沒有永遠的王者，“變化”成為了這個江湖上唯一不變的特點。誰能夠順時代而為、以戰略制勝，誰才有可能站在浪潮之巔。
賈躍亭“未來行業的發展我們認為是一個生態系統對生態系統的競爭，或者是鏈條對鏈條的競爭，而不是像工業時代下、點對點的競爭，因為誰的生態系統能夠打造得更加極致，才能夠提供更好的用戶體驗，也才能夠更好的滿足用戶的需求?！边@絕不是空談，而是3L們正在踐行的實戰。
