“企業在變革時代面臨的嚴峻挑戰，遠遠不是‘方向正確’這么簡單。如何把變革的決心變成堅定的執行力，是企業和職業經理人要面臨的更大挑戰。”——孫振耀
1999年，剛剛執掌惠普的卡莉·菲奧莉娜將惠普使用了60年的標志改為了簡潔的“hp”，并在其下標上了“創新”。然而卡莉在惠普的創新之路并不順利。2004年，在一片責難聲中卡莉在惠普的職業生涯走到了盡頭。緊接著，惠普現任首席執行官馬克·赫德接過了帥印。令人欣喜的是，根據惠普財務報表顯示：惠普在2006財年營業收入達到創記錄的917億美元的同時，運營利潤率做到了8%，比前一年提高了1.6個百分點，進入業界先進水平行列。僅僅在2006財年第四季度，惠普三個業務集團運營利潤的增長，就分別達到了68%（PSG）、42%（TSG）和21%（IPG）。
“收購康柏對于惠普是一個有里程碑意義的決定，卡莉為惠普今日的成功奠定了基礎。”惠普全球副總裁、中國惠普總裁孫振耀說，“馬克將這個決策的成功，變為了現實。”
令人產生聯想的是，如果馬克·赫德也在HP之下標注一個單詞，那會是什么？“至少在關鍵的2006年，是執行力。”孫振耀說。
執行力，最關鍵的“Last Mile”
馬克·赫德曾經說過：“好的公司可以實現成長，或者降低成本，但只有偉大的公司才能夠兩者兼得。”對于孫振耀來說，如何在增加業務地域覆蓋的同時，降低辦公成本，就成為對他執行力的一大挑戰。
在2007年，惠普要實現對中國250個城市的地域覆蓋；與此同時，中國惠普將在2008年前關閉9個辦公室。對于中國惠普來說，這是降低成本、提高效率的重要手段之一。“我們是基于提高成本效率的考慮做出這一調整的。這讓我們能將更多的資金用在產品研發、渠道建設、市場投入和客戶服務上。”孫振耀說，“這不僅使我們有能力提供價格更具競爭力的產品，而且我們能夠把這些產品賣到中國三到五級市場中去，讓合作伙伴獲利、讓用戶受益，他們更歡迎我們的這種做法。”
事實上在2006年，“關閉辦公室”的行動已經展開。惠普當地員工離開了他們漂亮的寫字樓，將辦公地點搬回了家，惠普為他們配齊全套的辦公用品。但是家跟辦公場所必定不同，沒有了原先氣派的辦公室，惠普的基層員工會樂意嗎？
“我在跟石家莊的同事交流的時候。有一句話我印象深刻。”孫振耀說，“有個同事說：哎呀，今天發獎金了！”之所以有此感嘆，是因為他們已經多年沒有拿到績效獎金了。
得到回報是最有說服力的。當削減成本的效果擺在面前的時候，抱怨要比想像的少得多。“沒有辦公室就沒有辦公室吧，振耀不是也沒有嗎？”一位石家莊的惠普員工對《中外管理》的記者說。
事實上，為了進一步降低辦公成本，中國惠普在幾年前就開始采用移動辦公。目前有1900人在原設計容量為1200人的惠普大樓里正常辦公。總裁孫振耀不僅沒有辦公室，甚至連辦公桌也是跟同事共用。在他不在北京的日子里，任何有需要的員工都可以使用他的辦公桌。
這些強有力的做法也給中國惠普帶來豐厚的回報。財務報表顯示：中國惠普在成長、效率和資本運作三個方面，都走在了全球業務的前列，多年來持續保持兩位數的增長。“今天的中國惠普，正在成為面向全球市場的戰略基地。”孫振耀說。
接著孫又進一步強調：“作為職業經理人，我們要銘記在心：結果才是檢驗真理惟一的標準。所謂‘Results Speak’（拿結果說話），執行力是最關鍵的Last Mile（最后一里地）。”
但是，一個簡單的疑問隨之產生：如何保證執行的過程能達到令人滿意的結果呢？
從責任制到“問責制”
在惠普前任首席執行官卡莉最新出版的自傳《勇敢抉擇》中我們看到，卡莉在力圖高瞻遠矚的同時，卻沒能將她的偉大計劃推行下去。卡莉將之歸咎于自她上任以來就沒有停止過的內部糾葛，但同時令讀者不得不發問的是：為什么沒有一種制度來評估策略的結果呢？這樣不就可以“迫使”策略被執行了嗎？——事實上，“評估結果”正是馬克·赫德走馬上任后所做的事情。
“馬克非常強調績效。從馬克自己到公司每一個人，都要把目標寫在業績評估報告里。”孫振耀說。目標怎么去衡量？——這就不得不提到惠普目前推行的“問責制”。
“問責制，就是對結果問責。以此來衡量我們這套系統。”孫振耀說。
要了解問責制，就必須提到兩個單詞：Accountability（結果責任）和Responsibility（工作責任），問責制就是尋求這兩個責任間的平衡。結果責任，就是員工對一件事的結果、后果所負的責任。而工作責任，就是員工直接負責做的事情。當他的級別到某一個程度，他直接負責的工作責任可能沒有那么多，但是卻要承擔結果責任，也就是要對一件事情的結果、后果負全部責任。“比如：我并不負責中國惠普的全部工作，但我對中國惠普的運營結果負全部責任。”孫解釋說。
馬克·赫德執掌惠普之后，對兩者的比例做出了新的定義。事實上，問責制最終追求的是工作責任和結果責任的合理分配。對于負責者來說，如果能夠做到工作責任和結果責任百分之百的重合，也許是最好的結果，但對于惠普這樣的大公司來說，也就會失去資源整合的優勢。
孫振耀對“問責制”比例的重新分配深表贊同。“舉例來說，我為什么今天代表所有事業部來接受你的采訪，而不是三個事業部的老總各講一攤？” 孫振耀說，“還是有30%的工作需要有人做，這就是共享服務。這30%雖然不是另外兩個老總直接控制的，但他們也有工作責任。”與之相輔的是，另外70%的工作，部門經理就要負上結果責任了。
“以數字化看待這種轉變。”孫說，“即使在承擔百分之百結果責任（Accountability）的要求下，工作責任（Responsibility）對最終結果的影響，在過去只有45%，其余部分要依靠平級部門之間的協調來達成，而在今天它已上升到70%，并趨向80%的目標在發展。”
而惠普將公司按照市場特點劃分為不同的業務集團，并為每個業務集團配備盡量充分的資源，減少不必要的業務流程交叉，也有利于問責制的執行。
追求卓越，惠普之道的惟一源泉
孫振耀在惠普工作了25年，經歷了3次重大的變革，換了19個上司。“IT界里面有一句很流行的話，叫做Change is the way of life（改變就是生活方式）。”孫振耀說，“如果某人說不能承受不停的變化，那他就是入錯了行。”但對于孫振耀來說，在惠普有一樣東西是永遠都不會變的，那就是“惠普之道”。
“自1957年‘惠普之道’誕生到現在，它的內涵從來沒有改變過。”孫說，“它就是一句話：公司如果提供一個適當的環境，每個人都會全力以赴。”
“適當的環境”恐怕是惠普以往最為人樂道的優點。一位曾在惠普工作過的IT白領至今后悔當初從惠普辭職。“那是個可以養老的公司。”她對記者說。但是，進入新千年之后的惠普越來越脫離了“舒適”的形象，特別是經歷卡莉的價值“顛覆”和赫德的成本“利刃”之后，惠普已絕不再是什么“養老圣地”。
那么，今天惠普的“適當環境”是什么？在哪里？
真正改變的，是惠普之道隨著時代的變遷，而不斷衍生出新的管理內涵。在IT界的競爭已經到了肉搏的今天，“適當的環境”更多的是意味著有力的競爭和更長遠的發展。比之利潤豐厚的1980年代，“今天的惠普已經更加務實了。”孫振耀說。
現在，每天下午3點“下午茶”的音樂還會在惠普大廈里準時響起，但已經沒什么人會像從前一樣聚在休息區喝茶聊天。
自2006年以來，孫振耀一直在做一項叫做“重釋惠普之道”的管理實踐，以幫助惠普更有效地執行戰略。“每個階段都強調不同的管理內涵，有的時候強調創新，有的時候重視成長。” 孫振耀說，“但惠普文化根基從來沒有改變。這么多年，我們從沒有為60分感到高興過，甚至會對99分感到不滿，因為我們的目標是100分。這就是惠普之道的根基：永遠追求卓越。”
2007年，馬克·赫德將會親自推動一個叫做“追求卓越績效”的領導力課程培訓，孫振耀也將迎來新一輪管理實踐的挑戰。
