電子商務是否會把百貨零售變成一種全新的、虛擬的商業設計？或者超市連鎖店借助電子商務的力量來提升自身各種設施的服務能力？——到底是發展新產品還是改進老產品？
在面向大眾消費者提供服務的百貨零售行業，超市的出現是一個進步。在社區的某一處的房子里，所有美國人能想得到的食物和已包裝好的食品都可以找得到，而價格比街角雜貨店的還要低，同時還建有停車場。隨著沿商業街交通的擴張，也將超市帶到了美國的每個角落：城市、郊區、遠郊區以及遙遠的鄉村。連鎖店的發展改變了產品分銷的模式。生產商和特許經銷商直接把產品裝運到連鎖倉庫，然后由連鎖倉庫用卡車把貨物運到店里。生產商的卡車把貨拖到超市的古老景觀已經一去不復返了，進進出出的都是超市的卡車。很少還有美國人住在離超市半個小時以上路程的地區，很多都只要一刻鐘就夠。便捷和價廉成了主流市場競爭的核心。
消費者僅有六處不方便的地方：（1）必須駕車到商店去，然后又駕車回家；（2）他們必須走來走去挑選要購買的東西；（3）在付款時不得不排隊等候；（4）必須把包裝袋放到車上，然后又將之從車內搬進家中；（5）必須撕開包裝袋把東西取出來，放到適合的地方；（6）很少有超市是24小時營業的。很多超市著手解決其中的一些問題。已經有一些超市開始提供送貨到家的服務，更多的超市都將會這么做。現代的購物車，合理的貨架擺設以及有效的店面設計，這一切使購物選擇變得更加快捷和容易。盡管有時還是有點阻塞，但電子掃描和更多更新的結算技術革新都已縮短了顧客等候的時間。也有服務員幫你把購物袋拎進車，只不過還沒有哪家超市提供幫你把貨拎出車、拎進家的服務，這一點還必須由你的家人來完成；同樣，要把你購得的商品擺放在適當位置的工作也同樣要自己來做。所以，還存在很多改進和提高的余地。
與此同時，超市也面臨著網上訂購帶來的挑戰。這個行業將有多少被電子商務所取代？互聯網技術中又有多少能被超市應用到他們的商鋪設施上去？以此引發的是超市被取代還是二者的競爭？
現在，百貨的在線購買額是50億美元，預計到2003年將可達108億。按照現在的變化速度，我認為，這個今后4年不超過3%的增長速度是被大大低估了，超市行業被取代的可能性也被低估了。
網上商店有兩種模式。比較老套一點的是以Peapod公司為代表的購買服務，他們以現有的超市，如Safeway和StopNShop為供應商。Peapod公司接受訂單，與伙伴超市溝通，自行購買包裝并送貨。另有一種比較新興的模式是以ShopLink和Webvan為代表，有自己的倉庫作為分銷中心。ShopLink的業務集中在波士頓地區，有一個6.5萬平方英尺的倉庫；Webvan則主要在奧克蘭，正在建立一個占地33萬平方英尺的倉庫，其創立者——具有相同名字的連鎖書店的老板LouisBorder，正在籌備26家區域分銷中心，并且已經募集了10億美元的資金。上述兩種模式都是一個月結算一次送貨費，但報出的價格都比超市更有競爭力。有的需要顧客家里有人簽收，有的則在顧客家里無人時也照樣送貨，借助于安全技術，還有的安裝了冷凍柜來運送易腐爛的商品。一般地，如在晚上10點下單，次日下午就可送貨。這兩種模式中包括的不僅有逾9000種食品，還提供清潔、補鞋、錄像帶出租及其他服務。
這兩種模式吸引的主要是三類人群：郊外的私房房主、帶小孩的年輕媽媽以及技術先進的家庭。私房房主一般有自己的車庫儲存貨物，而帶小孩媽媽們往往覺得去一趟超市很不容易；先進技術裝備的家庭則喜歡網上購物。這幾塊消費群人數眾多，足以從社區超市的市場分得大塊生意。
網上商店技術會存在下來。唯一的問題是：這些模式會進一步怎樣的發展，以及超市會做出怎樣的反應。Peapod實際上是超市網上商店的送貨服務商，而Webvan則代表了超市的取代者，它龐大的區域性倉庫將能夠把商品裝運到該區域的各級地區，而且可以通過卡車把倉庫的貨送到顧客家中。這些將是一支龐大的運輸隊。ShopLink每天要動用28位司機送500趟貨，但與Webvan的物流相比，只不過是小菜一碟。后者可望能達到UPS的規模。
Webvan所憧憬的作為超市替代者的網上商店面臨的主要問題是，它必須從目標市場上吸引足夠多的顧客以便獲取大規模投資的足夠回報。迄今為止，證券市場對該類業務最終的決定性便利及價格優勢已懷有相當的信任，并且相應地做出了投資。那么，Webvan與超市相比，是否擁有足夠的、不可復制的優勢？是否具有超市有可能吸收到他們的經營當中去的互聯網特色？或者，超市是否會對這種競爭做出積極回應并擊敗取代者？
ShopLink公司首先排除了要到超市購物就必須開車去的不便之處。但代價卻是15個小時后才能將貨送到。讓我們假定Webvan只用一半的時間，但是遠郊帶小孩的媽媽能花這么長的時間來等牛奶、小甜餅和尿布的送來嗎？除非這位媽媽能把這一切都組織安排的很好。但這樣的媽媽畢竟人數很少，大多數媽媽都是壓力重重，沒有耐心等待。現在的駕車時間和麻煩仍就少于對交付系統的等待時間，這些交付系統是基于區域運輸工具和分級地區而建立起來的。沒有小孩的單身或已婚的先進技術型家庭對他們下班后的時間怎么花還沒什么概念，他們不太可能為一批會占用他們晚上時間的送貨提前付款。
第二大不便之處是挑選商品的時間，也能得到改善，但不會很明顯。那些很快就決定要買些什么東西的人在超市只花很少的時間進行選擇。因為他們知道自己想買什么，所以能很快地把購物車塞滿。事實上，在網上這些人可能會花更多的時間從商品名錄中挑選商品。對那些決策較慢的人而言，他們在網上購物所花的時間和在超市購物所花的時間差不多一樣。
第三大不便之處——排隊等候結帳的時間通過網上交付可以消除。但是，現在有很多超市都提供電話接單再送貨的服務，他們當然還能對電話、傳真及互聯網訂單提供“免下車購物”。這也許就是對競爭做出的一種回應，這種做法對本地超市來說要比動用區域運輸工具來得快。第四大不便之處是把包裝袋裝到車上，然后又將之從車內搬進家中。這一點超市通過送貨上門也能解決，這并不是網上購物的獨有優勢。
雇一個女傭或者裝個機器人能解決第五種不便之處：把購得的商品擺放到適合的地方。關于這一點，Webvan公司就沒有多少發揮的余地了。最后，第六大麻煩是附近沒有24小時營業的超市。這一點ShopLink的15小時配送循環并不能解決。
那么，Webvan模式真正獨有、且令超市無以應對和抗衡的優勢又在哪里？網上商店是否是擁有足夠多有獨立價值的東西，可以把大量重要客戶連續不斷地吸引過來？幾乎在每一個層面，超市都能對Webvan的優勢做出反應。超市確實可以通過自己的網站提供購買和送貨等服務；如果必要——也就是說，在需要打敗Webvan的時候，超市連鎖還有足夠的資本投入，而金融市場在為像Webvan這樣的電子商務企業融資時，是沒有考慮過競爭性反應的。
這就把人們引到了網上百貨商店Peapod的模式。這種模式實際上是對現有的超市電子服務的一種改進。遠郊的媽媽們或技術型家庭不用去超市，Peapod就能幫他們在超市購買。因此，Peapod實質上是一個專門服務于那些想通過電子購物的顧客的超市送貨員。它主要是集中在網站開發和配送物流體系上，而不是采購倉儲。這樣的做法使它成為了一個有效的網絡外部采購者，而同時超市連鎖店可能會更喜歡他們特有的訂購及送貨到家的服務方式。這樣超市最初可以引進Peapod的購物功能，而Peapod和相同模式的其他供應商就集中在電子商務訂單處理和送貨方面。在較短的時間內，Safeway、FoodLion、Krogers以及其他連鎖店都會建設自己的電子商務網站，開展訂購及配送的一攬子業務。Peapod的低技術注定只能成為一個超市的家庭食品配送商。
超市連鎖店會積極地回應網上商店的新創舉。如果沒有吸引人的具有新價值的東西，像為顧客降低20%的食品成本等，我們就極有可能把網上購物看作現今超市購物的一種服務提升，而不是超市未來的替代者。
