作者：木辛
本文僅代表作者個人觀點
家屬檄文十萬加，七年情誼一朝喪。創始伙伴公開數落彼此的不是，不僅關系再無挽回的可能，公司形象也一落千丈。家屬表示丈夫兢兢業業為公司奮斗七年無甚回報，CEO回擊合伙人不懂創始人煢煢孑立“跪著前行”的痛，再一次上演“共患難易，同富貴難”的大戲，網友們忙圍觀、下論斷的同時、翻歷史、扒背景，戲路反轉好不熱鬧。靜靜旁觀，深以為已有七年歷史的創業團隊，把矛盾曝光在公眾視野，同時暴露的還有團隊仍舊不成熟、不專業的一面。有人批判CEO不仁不義對創始伙伴冷面無情，也有人反駁說公司管理本就不是辦家家酒不能靠情義分利益。兩個年近不惑的舊友，這一場看似隨時約架，赤膊上陣無畏開打的架勢，還不如積蓄能量之后為自己在面試桌上談個好價錢的職場后輩拎得清楚。
近年來，創業團隊層出不窮，其中不乏因利益糾葛不清崩盤者，究其根源，很多人歸咎于“創始人見利忘義”或“團隊分贓不均”。私以為，都還停留在所謂肉眼可見的因素，并未反思到真正的核心問題層面。
很多年輕的初創團隊成員大部分因興趣、理想、價值觀等種種因素走在一起，初始階段著力于造出一款爆品從而走上事業巔峰，忽視了對企業管理常識、知識和經驗的沉淀與轉化，所以一開始團隊即是“帶病前行”。公司成長過程中，彼此之間的關系地位逐步開始變化，個人職位、背景、能力等因素的差異逐漸顯現出來，給團隊關系埋下深深的隱患，以至于“積怨已久”之后“猛烈爆發”，真正演變成“才華撐不起野心”，“能力扛不起大旗”。
與有沒有遵守“契約精神”相比，創業者更需要重視的是商業社會企業管理的“游戲規則”，尤其是對核心團隊而言。能力互補的“小麻雀”，固然能因為輕巧能快速的往前飛一段，但續航能力不可與雄鷹同日而語。當企業發展小有成果，擴大規模，吸納更多的成員進來之后，各方面的管理自然要求條塊化、制度化，此時因為創始團隊管理經驗的缺乏，企業運作尚未成熟，很容易發生“鐵打的工位，流水的員工”，員工來得快，走得也快，最后可能人力部門也換了好幾撥人。
公司進入快速發展期后，又會發生這樣的情況：創始團隊成員跟著老大從節衣縮食不計報酬的苦日子熬過來的難兄難弟，看著CEO為“招募人才”加速公司發展而給出新人豐厚的待遇，不暗戳戳地罵娘，也少不了磨洋工發牢騷，不再一如既往的“視金錢如糞土，拿理想填溫飽”，默默開始算資歷賬。且不說CEO覺得老伙計的能力跟不上公司發展的需要，冷落之、忽略之，有過河拆橋之嫌。原本“疾在腠理”便可以通過有效解決的問題，非得等到“疾在骨髓”，只能擺上臺面自斷其臂，血肉模糊不說吃相也實在難看。
說到底，創業公司在不同階段產生的問題與熱度話題“中產階級危機”殊途同歸：人犯了一樣的“蠢”，一是跌入“沒文化”的坑，把創業當成“一時的事”，把學習當成“往年的事”，不了解公司財務、人力資源策略、企業戰略等重要內容。現今職場，學習力決定競爭力成為共識，反倒是很多戰斗力驚人的創業者，常常以時間不夠為由缺乏對個人知識的管理。此處不禁想起前幾日一則新聞，說的某投資人越來越青睞高知創業團隊，知識背景對創業成功的重要性可見一斑。二是沒有“To be a leader”,過早的“活在人生贏家的夢里”，逐步失掉自己的優勢地位。
當“合伙關系”演變成“雇傭關系”，無論是“開國功臣”，還是“中產階級”，當資歷不是問題的時候，想要不被嫌棄、不被淘汰，你的站位一定是擁有“leadership”的領導者。不靠裙帶、不靠顏值，能夠持續引領團隊保持旺盛戰斗力的是專業實力與人格魅力的完美結合。公司要發展，老員工轉型不可逆，個人角色勢必要進行從“球員”到“教練”、“戰士”到“法師”的轉變，時刻牢記磨刀不誤疊盾功，偶爾還要用用法術，證明自己有別于他人的存在。就算是心一橫、一跺腳，“凈身出戶”辭了職，個人再次創業，“leadership”也是組建新團隊的核心要素。
事實上，領導力并未被得到足夠的重視，眾多職業經理人仍未意識到“領導力”是決定其未來發展的基石。領導力不是縹緲的空中樓閣，不是辦公室里指手畫腳、宴席桌上揮斥方遒，是實實在在的通過內驅自己產生影響力之后驅策眾人前行，成功領導者與下屬的關系，就好比行星與衛星的關系。
領導者，要帶領大家“合奏”
下文摘錄國內領導力知名學者徐中博士為《管理者的核心技能》一書作的序中的部分內容，來說明團隊領導者應當扮演的角色及必須修煉的基本功（內容有刪減）：
“世界知名管理咨詢大師拉姆·查蘭在《領導梯隊》一書中總結出了大公司的六次領導力轉型模型，領導者的每一次轉型需要從領導理念、領導技能和時間管理三個方面實現轉型。在中國，大多數企業還沒有建立起系統、規范、有效的領導力轉型培養體系，第一次走上新崗位的領導者只能一邊干，一邊摸索，有點“野蠻生長、自生自滅”的味道。在美國，參加領導力培訓的平均年齡約40歲，很多人參加完之后感概：如果早一點參加領導力專業培訓，可以少走很多彎路、節約更多時間，自己和組織都可以發展得更好！
美國管理協會（AMA）基于過去90多年致力于管理者和領導者的勝任能力發展，每年為十幾萬管理者提高培訓和研討，提煉出了《管理者的核心技能》，這6項核心技能無疑是幫助新任領導者實現快速角色轉型的基本功。
1. 領導者：領導者會從全局的角度看問題，從使命和目標的角度來考慮日常工作的要求。他們會判斷組織需要去往何方，然后戰略性地思考前進的方向。他們要具備說服能力，幫助組織認識到他們的愿景。他們也建立組織的外部聯系并維持組織的聲譽。
2. 指導者：指導者會界定問題，并主動提出解決方案。指導者運用計劃和目標設定技能，判斷哪些工作需要授權，并保證其他人理解他們的工作范圍、具體任務和挑戰。
3. 個人貢獻者：個人貢獻者聚焦于任務和工作，保證個人的產出，并激勵他人保證組織產出達到最高水平。
4. 教練：教練通過關心、移情的方式來幫助他人發展，包括以支持、體諒、敏捷、關心、開放、公平的態度和方式。
5. 引導者：引導者促進組織的集體合作，建立凝聚力和團隊合作，管理人際沖突。
6. 觀察者：觀察者對他們周圍的行動和人際關系保持關注，判斷人們是否正在達成目標，監督部門達成目標。觀察者也有責任理解哪些是團隊需要知道的重要的事情，避免信息超負荷。
7. 創新者：創新者促進適應和改變，緊密關注不斷變化的環境，識別對組織有影響的趨勢，然后判斷為實現組織成功需要做哪些改變。
8. 組織者：組織者負責規劃工作，并建立組織結構、分配任務。然后跟蹤管理，以保證任務的完成，關注技術需求、人員協調和危機處理。
從管理者的八個角色中確定出管理者需要具備的核心技能：計劃、溝通、授權、激勵、選人、戰略思考、變革、影響力等。
《管理者核心技能》這本書把管理者的核心技能分為基礎技能和高級技能兩部分
基礎技能包括：
l 管理基礎：其核心理念就是管理就是通過他人來完成任務。因此，管理者必須明確自己的新角色，團隊建設的關鍵是讓有能力的員工參與決策、營造積極健康的工作關系， 特別要重視運用教練式溝通，建立良好的參與式團隊氛圍。
l 績效管理：核心是管理者必須精通計劃、激勵、授權、教練輔導員工，讓員工的表現更加優異，從而達成和超越業績目標。
l 人員管理：一方面是領導現有員工實現思維與行為改變，適應變化的新形勢；另一方面是招聘到新的合適人員。這兩項技能都是管理者之前不太擅長，現在變得越來越重要的關鍵技能，特別是有些管理者總認為招聘是人力資源部的事情，尤其有害。
l 項目管理：大多數的任務，都是一個項目。即是為了一項獨特的產品、服務或結果的階段性工作，有“時間、成本和范圍”，以及“風險、資源、質量”的考量，項目經理需要在這六個要素當中實現平衡。
高級技能包括：
l 戰略思考：這是一種要求很高的綜合能力，要求領導者具備同時思考兩個方面的能力：短期和長期，系統和人員、創新和模仿等關系。也就是同時要用望遠鏡和顯微鏡看事物，然后進行整合決策、取舍，找到正確的道路和目標。明確組織的愿景、使命、總體目標、階段目標、戰略、策略、角色和關系。
l 領導力：通過自身清晰的信念、價值觀、愿景和行動來培養、感召追隨者，塑造自身的領導風格、領導形象，運用權力與影響力使眾人行，激勵團隊克服前進中的重重困難，抵達成功的彼岸。
基礎技能是各級管理者都必須掌握的技能，高級技能是隨著職務的上升，變得越來越重要的技能。
上文描述了“領導者角色畫像”和“領導力技能樹”，已然是一份很好的參考。古語云：“以不變應萬變”，萬變亦不離其宗。在這個不確定的時代，想要立于潮頭不被拋下，有策略的經營自己很是重要，尤其是經營管理自己的知識體系。也許正在創業的你刷了那么多八卦也不知道引發這出大戲的矛盾該如何解決，但其實兵不血刃、和氣收場的“治病方法”，財務專家和人力資源專家早已給出了解決之道。要不然，你以為企業家們報讀MBA、EMBA，其價值僅在于多認識幾位圈中人？百戰歸來再讀書很重要，百戰途中仍讀書，更可貴。
最后，祝看完這篇文章的你，終能像他一樣無所畏懼的隨心所欲。
