如何吸引和留住人才
誰是企業青睞的“有用的人”？我們能否再造一千個柳傳志？怎樣開發現代能力素質？“讓雇主們、總裁們夜不成眠的事情有哪些呢？”國際知名咨詢有限公司德勤公司近幾年對全球２００家成長最快的公司進行跟蹤調查時，設計了這樣一個調查題目，得到一些頗有新意的答案。
１．總裁們夜不成眠３件事
讓雇主和總裁們夜不成眠的事情，排在最前面的３項依次是：如何吸引高素質的人才？如何留住主要雇員？如何開發現員工的技能？
可以看出，吸引和保留雇員是人力資源管理者面臨的頭等挑戰。據調查，各公司花在人員流動上的成本是支付給雇員年薪的１．５至３倍，５６％的經理人員和６４％的普通員工每年有１２次考慮離職，３８％的經理人員和４７％的普通員工不滿意他們的工作。
在２００２年４月２８日至３０日召開的中國人力資源能力高層峰會上，德勤咨詢（中國）有限公司人力資源業務總監黎化民透露和報告了目前一些人力資源的前沿調查狀況。
２．好人與有用的人
“調查反映了很多新的理念變化，比如通過調查‘什么樣的人是企業的人才’發現，企業開始經歷由用‘好人’，向具備實現企業戰略目標所需的技能的‘有用的人’轉變。”
“傳統‘好人’的觀念是：忠誠、苦干、投入、具備專長；新的‘有用的人’的觀念是：具備較強的口頭表達能力、人際關系處理能力、團隊精神、職業精神、分析能力、計算機運用能力。調整人才觀的目的，是使企業人才具備企業需要的技能。”
黎化民認為，關注人力資源（ＨＲ），要跳出ＨＲ看ＨＲ，ＨＲ管理是可以變現的，是企業變革管理系統中的有機組成部分，能夠為企業創造高附加值，不要把人力資源僅僅看成是一個時髦的名詞或擺設。
據黎化民等一批人力資源專家分析，２００２年全球人力資源管理呈現十大趨勢：認識人力資源管理的重要性，更加關注業績，組織架構扁平化、增強靈活性，注重培訓、學習和發展，勞動合同出現新意，塑造人力資源管理品牌，行政工作采用新思路、新技術，全球合理化而非標準化，工作安排彈性化，日趨關注個人福利。
３．爭做最佳雇主
爭做“最佳雇主”成為２００２年全球一些知名企業人力資源管理的一個目標。“最佳雇主”的評選在中國也已經開展，像朗訊、微軟等知名外企都名列其中。
朗訊（中國）人力資源總監林鋼認為，爭做“最佳雇主”，就是要爭做最有人才吸引力的企業，除了充分重視員工價值，重視培訓和職業生涯發展，還要善于同員工分享權力，構建一種吸引、招聘目標員工的機制。
正如一些外企已經開始在中國中學生特別是奧林匹克數理化競賽獲獎者身上投資一樣，朗訊也竭盡全力吸引中國優秀學生特別是大學生的眼球。
前年，朗訊一個月在３０所大學招收５００名碩士以上的研究生，費了很大勁，比如出高價租場地、打廣告、發禮品。去年，雖然很多跨國公司紛紛裁員，但朗訊卻著眼于長遠，加強與高校之間的聯系，改變過去一些招聘做法，實施了“服務大學生新戰略”，比如開展１個半小時的“求職面試四部曲”活動，告訴大學生怎樣跨進跨國公司大門，深受大學生們的歡迎，直接效果使招聘優秀人才的人均成本降低了幾百元，更重要的是借此產生了很大的品牌效應。
愛立信（中國）也同樣在吸引中國大學生方面費盡心思，人力資源高級經理林磊介紹說：“在中國招聘大學畢業生，我們越來越重視能力素質，成績最好的未必是公司最適合的，招進公司也并不等于一勞永逸。愛立信認為知識管理十分重要，提倡‘終身學習’，選人有一個標準——選的是一個有潛能的人，而不一定是一個完全理想的人，人才需要一個培育發展的過程，借助人力資源最大化，達到公司整體效應最大化。”
４．再造一千個“柳傳志”
“再造一千個柳傳志——企業如何建立領導力發展體系”，是Ｈａｙ集團亞洲公司總監陳瑋的人力資源報告專題。
Ｈａｙ集團曾被世界權威機構評為最優秀人力資源顧問公司。陳瑋根據最新調查分析披露，中國缺乏卓越企業領導人的原因主要是：缺乏優質的商業教育，缺乏有效的領導力和管理發展體系，缺乏大批領導力發展的專家。
陳瑋強調企業應該建立領導力發展體系。他說：“通用電器（ＧＥ）在填補公司內部最高層５００個領導和管理崗位時，有數千名合格候選人可以挑選。當韋爾奇不久前離職時，有３名競爭者競聘ＣＥＯ（首席執行官），一位勝出后，其他兩位分別出任另外兩家世界５００強公司ＣＥＯ。中國企業如果要挑選５０個卓越ＣＥＯ，有沒有幾百名合格候選人可供挑選呢？如果要填補最高層的１０至３０個領導和管理崗位時，又有多少名合格候選人可供挑選呢？”
５．留住人才并開發人才
微軟中國公司人力資源總監張銘認為，人才需要激勵、需要對工作的熱愛，而開發培育人才現代能力素質是與企業一起成長發展的關鍵，包括自我激發能力、對抗壓力能力、適應變化能力、創造能力、學習能力。
張銘揭示了微軟圍繞留住人才的人力資源管理奧秘：充滿壓力和挑戰的工作；開放、寬松、自由、鼓勵創造力、尊重人才的環境；對員工充滿人性的關懷；有效、平等的溝通；員工能夠將巨大壓力轉化為巨大動力、無比的創造力和高效的生產力。
美世咨詢（上海）有限公司總經理及高級顧問陸強，一面展示最新能力評估程序模型和績效管理計劃，一面強調要將能力體系與人力資源管理程序連接起來。
普華永道人力資源顧問諸葛璇舉了大量實例認為，股權激勵機制的應用將是一種趨勢，能將高級管理層和員工的利益與股東的利益相結合，在員工追求自身利益的同時促進公司業績的增長和股東價值的最大化。
怎樣留住想跳槽的員工
廣告銷售代表Ｌｉｓａ Ｋｒａｍｅｒ絕對沒有料到，當她表示將跳槽到另一家較小的出版公司時，其所在公司的上司會向她開出優厚的薪資來挽留她。她對公司已深感失望，原因有多方面，其中之一就是管理層目光短淺，即使她已為公司服務了４年，但公司始終沒考慮給她加薪。“每個經理都有權對這類問題作出決策，”她說，“如果一名雇員確實在尋找工資更高的工作，同時這也是他離開公司的主要原因，那么，考慮到更換人員所需的高額費用，給他開個高價是可行的。但在我看來，大多數員工跳槽并不僅僅是為了錢。通常，還有其他的潛在問題是靠金錢解決不了的。”
順勢策略
根據談判對象的不同，用好的待遇來挽留員工既可能理順雇員與雇主之間的關系；也可能使之惡化。理想的話，員工會因此而打消去意。這也許意味著多付錢。但如今更多的情況下，企業會給這些員工提供如彈性工作時間和更多的假期等福利。然后，成功與否就只看雙方是否能相互重新作出承諾了。企業采取這種順勢挽留策略，主要是因為這會比大費周章、大灑金錢尋找新人來得簡單。
從表面上看，這種留人方式似乎為雇員與雇主獲得了雙贏。但是它也有其負面影響，主要有如下三方面：
首先，這會使員工屢屢以另一公司相要挾，以期從本公司獲得更好待遇。
其次，你會引起其他也想獲得更好待遇的雇員憤憤不平、士氣低落。
第三、這會使企業內部薪資結構遭到嚴重破壞。
這種方式是圓滿成功還是適得其反，很大程度上取決于你是光靠錢來解決當前的問題，還是在營造忠誠、員工對工作的興趣和使員工對公司及公司的目標作出承諾。
打破規矩
就在兩年以前，如果思科公司（Ｃｉｓｃｏ Ｓｙｓｔｅｍ ｌｎｃ．）的兩萬多名員工中有誰提出辭職，公司一般是不會找其商談以挽留他們的。但現在，隨著人才的走俏，這一電腦網絡公司正重新考慮其策略。
思科公司負責人聲稱，在過去的一年中，因為他“使員工意識到留下來的種種好處，以及到別公司的潛在風險，”他已幾次成功地說服員工留下。“在大多數情況下，這不是錢的問題，”他解釋道，“而是因為他們覺得現在的工作缺乏挑戰性、沒有意思，如果你不能解決這些潛在的問題，它們還會一次又一次地暴露出來，到頭來對員工和雇主都不利。”至于是否應當給某位員工開個好的條件，主要取決于這種特例會不會對其他員工產生消極的影響。當公司缺人和人才市場供不應求時，用更好的待遇留住人才是很普遍的。
關鍵問題
專家建議，采用這種方法最好是具體情況具體分析。問問自己：這名員工在團隊中是否真的有價值？他／她掌握了別人無法替代的知識與技能嗎？從他／她以往的業績來看，值得給他額外的補償嗎？他／她留下以后，還會不會一如既往地為公司效力？
給員工開出更好的條件可能是冒險的交易。因此你應該靜下心來，通過以下幾個方面來分析這位員工是否對公司有足夠的價值：
員工心態 如果員工對現狀不滿并已決心離去的話，提高薪資也未必能使他回心轉意。
財務因素 力圖達到競爭對手的薪酬福利有可能破壞你的整個薪資結構，同時也給員工傳遞了一個錯誤信息，認為這是提高收入的絕佳方法。
對士氣的影響 在某些情況下，那些接受條件而留下來的員工有可能會對公司不忠誠。結果，公司正常運作所依賴的相互信任氛圍就會受到嚴重影響。
談判原則
在給員工開出條件時絕不要作出你無意兌現的承諾，因為如果對方接受了你的條件，同時你的承諾又可以被證明是真實確鑿的，那么從法律角度看，你的公司就必須履行這一口頭合約。
你給員工開出的條件不能與公司的預算及政策相抵觸。否則，你就有可能落下厚此薄彼的口實，從而受到歧視的指控。比如說，你不愿讓年輕雇員的工資水平高于老雇員。
如果你決定放雇員走，最好對他進行一次離職面談。你能夠藉此積累一些經驗，防止今后再次發生人才流失。同時，你也可以借此衡量一下你公司的工資結構是否依然具有競爭力。
員工跳酬四大因素
分析企業雇員跳槽的原因，可以得知，雇員流動受下列四大因素制約：
一是雇員對工作的滿意度。大量事實和統計分析數據表明，對工作不滿意的雇員比對工作滿意的雇員更可能流動。為此，專家們設計并研究了許多數據量表，以分析雇員對工作的滿意度，如傳統的職位描述指數（ＪＤＩ）、明尼蘇達工作滿意度問卷（ＭＳＱ）及工作滿意指數（ＪＳＩ）等。一般說來，工作內容是評估員工滿意度的一項重要指標。
二是雇員對企業未來發展機會的預測。當雇員對企業具有相當的信心，而且企業能提供給員工穩健的發展訊息和強有力的提升機會信號，他們才可能與企業“同心同德”。假如企業不能為雇員提供最起碼的保障，卻頻繁實施裁員計劃，員工怎會死守“忠誠度”而無動于衷？
三是外部企業的誘惑力。這種誘惑，并非專指薪酬，有時候其它企業的知名度、企業文化、員工價值、培訓機會乃至某位上司均有可能成為促使本企業員工流失的重要原因。在任何一家企業中，仔細衡量各種價值比率、分析員工心理，是值得企業人力資源部化大力氣研究的課題。
四是其它因素。上海專才管理顧問有限公司曾于１９９８年進行有關跳槽問題的調查，結果表明，各種非工作因素也是導致員工流失的原因，如上下班交通便利、個人隱私等。因此，管理者對此應引起重視。總之，薪酬對雇員的發展固然十分重要，但薪酬并非留住人才的唯一因素。假如企業內部的關鍵人才頻頻流失，勢必造成企業招聘成本大增。而且，招聘結果能否令人滿意，還是一個未知數。因此，研究防止關鍵人才的流失，顯然已成為任何一家企業的當務之急。
