身為一個總經理，您是否有以下的經歷——
每天身陷在堆積如山的公文中，不能自拔?
凡事必躬親，常常抱怨下屬不得力?
在高級主管會議上，您一人口懸若河，而您的部屬則 鴉雀無聲，這樣持續到會議結束?
如果您對上述問題的回答是肯定的，更有必要看看 美國總統卡特和里根的故事。
卡特原是一名海軍軍官，也是一位核能專家，在佐治亞洲兩屆州長的任期內，就以一個有專業背景的管理人才而聞名于世。
就任總統之后，為了管理好龐大的聯邦政府，卡特每天陷在閱不完的公文中，而且有關管理的事情，他事必躬親，不是在辦公桌上就是在會議室里詳細研究。
但是，遇到要拋頭露面，像是全國電視演說或是召開記者會時，他就顯得相當緊張、拘謹。競選連任的時候，盡管他進行了各種溝通策略，還是無法使大眾對他的領導和政策產生信心。他雖然是個強有力的管理者，但是少了一點領袖的魅力，也缺乏和大眾溝通的技巧以贏得人心。結果，在一般美國人民印象中，卡特是個弱勢領導人，馬上被里根比了下來。
里根卻相反，入主白宮后，把復雜的管理事務交給幕僚來做，自己則專注在“重大”的事務上。然而，里根被封為“偉大的溝通專家”，在他任內總有一群人誓死效忠，而且在1984年還繼續留任。
卡特黯然下臺的原因之一，就是無法從一個管理者轉型為領導者。
管理和領導
今天的經理人都在充當著管理者角色，但是，不少人僅僅停留在行使管理職能，并未進行有效的領導，其結果自然是管理過度，領導無方。
“管理”和“領導”，這兩者反映在企業之中，究竟有何區別?美國加州大學的本尼斯教授研究這項議題已有多年，他認為領導人與經理人是有所不同的，具體區別為：
經理人注重的是制度與組織，而領導人注重人。
經理人喜歡守成，領導人則喜歡創新。
經理人常依賴控制，領導人卻常激發信任。
經理人只顧眼前，領導人會有創見。
管理是把事情做對，領導是做對的事情。管理是把錯綜復雜的事務秩序化，并且找出一貫性；而領導面對的則是變化無常的情勢，不管是否能把事情理出一個順序，都要從中尋求目標和方向，使人能更適應變局。從兩者的區別，可以看出經理人這個角色日益復雜的細微之處，在于它已經從“管理至上”改變為“以領導為導向”了。
一個領導人的思想應該擴展到企業的每一個層面，從員工的夢想到公司產品、企業結構以及長期決策的方向，而管理只看眼前，把當天的事做好就成了。
管理是督促人往正確的方向前進，而領導則給予一種工作的動力，使人從工作中獲得成就感和歸屬感，這是最基本的人性需求。所以領導者有時要兼任管理，而管理者也得要運用領導的技巧。但是，階層愈高，則須多領導而少管理。引以為憾的是我們無法涇渭地劃分管理和領導。從各自隨機應變的方式我們才能看出哪一些是平庸的、哪一些是杰出的經理人。
領導和管理對公司的貢獻雖不同，長久下來，一家公司命運還是系于經理人的領導才能。正如一位企管專家所說：“成敗端看領導。太多的管理者多半如曇花一現，這些人想的不外乎如何控制大權，動不動就要人提交報告。領導者則大有不同，他們考慮得較為久遠，并能掌握住現實的一切，不斷地追求重生；他們有政治的手腕帶動變革，有強烈的價值觀，促使上下一心、團結一致。”
今天的基層主管如果想要平步青云，攀上企業的高峰，必得先學習做一個好的管理者，將來才能成為一流的領導者。
領導代溝
經理人一般處于領導位置，但“管得太多”而“領導得太少”，從而形成了領導代溝。
現在各大企業的高級經理往往認為有了權力再加上自己是官僚體系中的佼佼者，就儼然以最佳領導人自居。由于這種神話使得一般高級經理只殫精竭慮在企業的種種過程、結構、角色分配和靠“二手傳遞”的溝通方式，卻忽略了企業中有關“人性”的那一面以及親自溝通的重要性，殊不知這才是聯系員工之道。許多高級經理往往被這種“管理神話”所誤導，從而難以成為一個了解人性、深知用人之道的經理人。
沒有領導相結合的管理可能會變得官僚主義，令人感到壓抑，為了秩序而維持秩序；管理過分，而領導不力，必然形成以下情況：1)非常強調短期行為，注重細節之處，側重回避風險，而很少注重到長期性、宏觀性和敢冒風險的戰略；2)過分注重專業化，選擇合適人員從事各項工作，要求服從規定，而很少注重整體性、聯合群眾和投入精神；3)過分側重于抑制、控制和預見性，而對擴展、授權和鼓舞強調不夠。不難推測，具有此類問題的公司可能相當刻板，不具備創新精神，不能處理市場競爭和技術環境中出現的重大變化。因而可以預見，隨著時間的推移，公司的表現會逐漸惡化，即使公司處于極其有利的市場地位，也只不過減慢其惡化速度而已。由于缺乏革新產品，不具備革新生產所帶來的低廉價格，顧客必定得不到服務，而隨著公司業績的下降，投資者和雇員們都會強烈地感受到銀根緊縮，投資者得到的利潤很少，甚至沒有，雇員也因此被迫作出更多犧牲，包括最終失去工作。
職業模式導致領導短缺
為什么強有力的領導人才這么短缺呢?簡單地說，原因出在很多經理不了解真正的領導為何，也不知道如何來運用領導。他們所受的訓練多半在控制整個體系，而不是身先士卒，帶頭做起。最高主管往往認為自己是個“超級大主管”，是做計劃、組織、控制一切，解決問題的人，卻忽略了自己是“領導人”這個角色。
在很多公司從事管理工作的人員眼界和理解力相當狹窄，比較反對冒險，交流能力弱，不易看到他人的價值，對競爭戰略了解甚少，可信度不高。他們在管理方面較為稱職(不是非常稱職)，卻一點也不能勝任領導工作。
這些職業要從集權化專門化的等級干起，即從范圍較窄、注重策略的工作干起。尤其在大公司里，人們年復一年地從事這類工作，盡管他們已得到多次提升。因而，他們學會處理短期的而不是長期的問題，長于策略而弱于戰略，擅長專門的職能工作而不精于總的經營領導。
與此相關，很多公司人員的提升都是縱向式的，范圍狹窄，如由低級會計升為會計，再提為高級會計。因而，此類成功人士的知識和關系基礎通常極為狹窄，他們只了解公司的某個部門以及一部分職員，他們的可信度也非常有限，他們的同類人可能認識并尊重他們，但其他多數人不會如此。
才華出眾雄心勃勃的人在這種狹窄的等級體系中得到極為快速提升，10到15年內得到10次提升不足為奇。這些人每12到18個月變換一次工作，很少有機會深入了解情況，永遠不能看到他們的行為產生的更長期結果。這種職業模式中出來的人常注重短期結果，形成主觀操縱的管理方式。
人們常常僅僅因為短期效果而受獎勵，這樣他們就會過分注重產生效果的過程──管理，野心勃勃的年輕人尤其如此，所以他們在管理方面學到了不少東西，而對領導藝術了解甚少；既然發展其他人的領導潛力也非短期行為，高級經理們受這種獎勵體制的影響，不愿在這方面投入時間。這一切綜合起來，將是災難性的結果。
這種職業模式的目的是要在10到20年內將有才能的人培養成經理。其中最為成功的人40或50歲時能從事需要一定領導能力的工作，他們的職位也將他們推向這個方向。但即使對最才華橫溢的人而言，領導能力的發展速度也有一定限度，有些人在50或60歲時發現，在領導才能方面，自己還算不上稱職。
培養一流的追隨者
“一個領導者通過什么技巧，才能使他的追隨者與他保持一致？”社會科學家艾麗特認為領導最重要的因素是控制整個局勢的能力。追隨者不僅僅是隨從，他們扮演一個十分積極的角色，那就是保持領導者對一個環境的控制能力。
最優秀的領導者們可以使人們心悅誠服地服從自己的命令，因為他們本人也服從這個命令。對領導來說，忠誠正直是一種比進取心更重要的品質。
如果說領導者應該教育他的擁護追隨者們什么是他們在領導環境中的任務，即如何幫他們的首領掌握局勢、控制環境；那么，他還有一個同等重要的任務，他必須教給他們如何控制自己特殊責任的情況。
在預算被當成一種控制工具來使用的那些公司里，高級主管與部門經理之間的關系為我們提供了一個很好的例子。假設一位高級主管對某個部門的工作很不滿意。之所以如此，要么是因為質量太差，要么就是成本太高。過去這位高級主管能采取的處理辦法只是責備部門經理。但是，在一個各部門都嚴格預算化的工廠里，這位高級主管就可以叫這個部門的主管們坐下來，與他一同考慮這個問題。預算為整個環境提供了目標，從而使這位高級主管有可能使部門主管自己去發現困難在于何處，并且使他對他自己發出必要的命令，以適應環境。
一位高層的人士，他的工作不是為他的下級做出決定，而是教給他們自己處理自己的難題，教給他們如何做自己的決定。最好的領導者并不說服人們擁護自己的意愿。他只是告訴他們，什么是必須去做的，以履行他們的責任──一個已經明確無疑地指定給他們的責任。這樣的一位領導者不是代替人們思考的領導者，而是訓練人們為他們自己思考的領導者。
確實，最好的領導者努力培訓他們的擁護者，使擁護者成為領導者，而一個二流的管理者則往往試圖將自己的領導強加給別人，因為他害怕自己的領導受到威脅。而第一流的領導者則努力培養自己的下屬們的領導能力。他不需要對自己俯首貼耳之輩、對自己無條件服從之人。偉大的領導者在力所能及的任何地方培養與自己共事的人們之間的權力、力量；然后，他再集中起所有這些權力、力量，然后使他們只指向同一個目標，結果往往所向無敵。
激勵：拒絕控制機能
領導的首要職能是引起變革，能否極大地激勵人們進行變革，這與經營方向的擬定同等重要。從某種意義上說，經營方向的擬定為企業找出了一條正確的前進道路，有效的溝通使人們沿著這條道路前進，而成功的激勵行為可以保證這些人有力量戰勝前進道路上的障礙。
管理的控制方法之一是“激勵”人們遵守標準或計劃，通常采用經濟刺激來得以實現。有時管理行為還會通過更隨便的方式，如制定群體規范或采取高壓手段盡力實現目的。但無論采取何種方式，最終目標是一致的：即控制。
如果一個人在社會中只是用管理方式進行思考和行動，那么他的激勵方式是高度控制，盡力讓人們更加努力地準確完成他或她的日程計劃，并且采用的刺激辦法是大棒加胡蘿卜。這種激勵方式可在天真的對象身上激發出短時間的熱情，但也僅此而已。從長期角度出發，這種方法永遠不可能成功。人們會認為這是進行高度操縱，逐漸對此極為憎恨，最終只會打消人們的積極性。
領導行為不同。要戰勝障礙實現遠大的遠景目標，就需要不時激發出非凡的力量，而某些激勵和鼓動過程則能帶來這種力量。激勵和鼓動過程要達到激勵效果，不是通過控制機能將人們往正確的方向推，而是通過滿足人類的基本需要來達到目的，即滿足人們的成就感、歸屬感、自尊感，讓他們覺得自己已得到認可，能掌握自己命運，實現自己的理想。
領導行為的激勵過程通過不同方式體現出來。但通常包括：1）在向相關人員明確闡述遠期目標時，要極力強調他們的價值（使他們感到對他們至關重要）；2）讓他們積極參與進來，決定如何實現與他們密切相關的遠期目標或遠期目標的一部分（給他們一種操縱感）；3）積極支持他們為實現遠期目標而做出的努力，并輔之以指導、反饋和模范帶頭作用（有助于提高他們的業務水平，增強他們的自尊）；4）對他們的成功加以公開認可和獎勵（給予他們認可，讓他們有一種歸屬感）。從某種意義上說，如這一切都能做到，本身就具有內在的激勵性。
