---經銷商人事管理之人事事故處理
從下海做生意的第一天開始，馬老板就接連不斷地遇到各種各樣讓他頭疼的事情，這也難怪，若是生意這么容易做，怕真是十億人民九億商了。不過有點區別的是，以前困擾馬老板的多是經營和業務上面的事情，而現在買賣做大了，抗風險能力增強了，方方面面的關系也穩定了，生意方面的事情也都上軌道了，可是公司內部管理方面的事情又顯現了出來，今天這個員工要辭職，明天那個員工鬧情緒……馬老板開玩笑說，以前是與客戶斗、與廠家斗、與同行斗，現在則是與下屬斗，怪不得說商場如戰場。當然了，這生意的發展，也都是在克服了一個又一個的困難才得以前進的。這不，馬老板這幾天又遇到一個麻煩事……
員工升職后：為什么受傷的總是我？
周一早晨，馬老板剛進自己的辦公室，新上任的業務部陳經理就耷拉著個臉進來了，馬老板見狀還開了句玩笑，說這新官上任三把火，怎么自己先沒電了。沒想到陳經理開口就是一句：“馬總，我想辭職”，馬老板的笑容頓時僵在臉上，前幾天剛把小陳從業務人員提到業務經理，現在居然說做不下去了，哪里出問題了？馬老板趕緊讓陳經理坐下來慢慢說。陳經理一坐定，便竹筒倒豆子般說了一大通。原來，陳經理自被馬老板提起來當經理，就沒過一天舒坦日子。陳經理進公司已經三年了，一直以來業績突出，加之與同事們關系處得很不錯，所以才被馬老板提起來做經理的。陳經理原來以為自己與兄弟們關系不錯，現在升做他們的領導，應該還會給些面子，大家可以共同把業務工作做得更好。沒想到的是剛升上去，兄弟們馬上就變得不認識自己似的，每次交代點工作下去，大家都像沒聽見，非得要自己再三強調。并且，業務工作也是敷衍了事，開業務總結會時，總有那么幾個業務員與自己唱對臺，對自己提出的業務方案表示質疑。以前兄弟們還經常一起出去喝喝酒唱唱歌，可現在他們出去玩的時候再也不叫上自己了，陳經理好象被孤立了。在陳經理還是業務員的時候，大家都像兄弟般地相處，怎么一升成經理，反而變得像仇人了呢？說到最后，陳經理也給馬老板交了個底，看樣子是沒法做下去了，打算近期辭職，讓馬老板提前有些安排。
陳經理說畢，便起身回自己的辦公室了，馬老板坐在沙發上發呆，這種事情已經不是第一次出現了。去年兩位提拔起來沒多久的業務經理，因無法管理好自己的業務團隊，續而向馬老板辭職走人。馬老板在進行員工選拔時，基本都是挑選那些在公司工作二三年以上，業績較為突出，且人際關系都還不錯的員工，原本指望給這些優秀的業務人員更大的發展空間，能進一步發揮自己的業務才能，使業務團隊發揮更大的效能，同時也能幫助自己分擔一些管理事務，沒想到每次事情都發展到這個地步，提起來沒多久就辭職走人，接二連三出現這種情況，馬老板不但沒有提拔出來一個優秀的管理者，反而損失了幾個優秀的業務人員，很是傷腦筋。
按照馬老板對這幾位管理者的了解，他們倒也不是那種提升之后就開始擺譜的人，在提拔起來當經理后，各方面的表現都比原來更出色。可是為什么員工們對新任經理的態度有著一百八十度的大轉彎呢？為什么大家不在像以前那樣的團結呢？這個問題要是不弄清楚，今后還怎么提拔優秀員工呢？
問題根源：心理不平衡是關鍵
對于企業的高層管理者來說，這種事情并不陌生，屬于人事管理中的常見病。在每家企業的員工群體中，總會有些表現出類拔萃的優秀份子。從管理的角度來說，這些有能力的員工應該得到提拔重用，給予其更高的職務和待遇，以便進一步發揮他們的能力和專長，帶領團隊來創造更大的業績，同時樹立正面形象的典范，促進眾員工的上進心。
這種內部提拔往往都是就地提拔，團隊中的某位優秀員工變成這個團隊的管理者。對于這位新任的管理者來說，與同事的平級關系變成了上下級的隸屬關系，問題往往也就出在這里。管理者和被管理者之間，不僅職位關系發生了變化，心理上也發生了很大的變化，作為管理者自然是能接受的，并且是有心理準備的，而那些以前的員工則不一定。有些員工心理就開始不平衡了，原來和自己平級的同事，大家水平能力也都差不多，現在居然成了自己的領導，何德何能啊，內心難以接受。導致的現象自然是不肯順從管理，并在行為、語言和態度等方面表露出抵觸情緒來，抗拒管理，對新領導交代下來的工作敷衍了事，或是發生沖突，導致新管理者的工作無法開展，個人威信無法樹立，有些抗壓能力差的新任管理者就會因此辭職。企業老板的本意是提拔使用這些有才能的員工，沒想到最后卻是損失。
作為企業的高層，在面對這類問題時甚是頭疼。在規模較大的企業里，為了減少這種沖突，往往會把新任管理者調到其他部門任職。例如在部隊，在這個班里提起來當班長的士兵，一般都是調到另外一個連隊里任職，就是為了避免這種沖突。當然了，這個辦法對于人數和部門眾多的機構適用，若是針對一些人數不多的小型企業（例如私營的經銷商公司）就不適用了。
方法總比困難多，問題總是有解決方法的。比如這類人事問題，最好的解決方法就是預防，在確定的提拔人員還沒正式宣布前，矛盾和沖突還沒出現前，相關的工作就得要開展了。否則事情一成定局，矛盾已經激化，沖突已經產生，怕是會事倍功半，有時甚至徒勞無功。
解決問題的第一步是：分析問題。幾乎所有的人事問題，其根源都是出在個人的心理問題上，中國人的思維模式中，有兩個重要因素，一是人人相輕，在骨頭里誰都不服誰；二是平衡因素，什么都要講究個平衡，人際相處講究個你來你往，不虧不欠，有恩的報恩（滴水之恩，涌泉相報），有仇的報仇（君子報仇，十年不晚）。同時，每時每刻都在比較，尤其是在自己所熟悉的身邊人群中，更是如此，總是拿自己與別人在比較，若是自己在某個方面高于別人，則心曠神怡，若反之，則悶悶不樂（人比人，氣死人）。
從這個角度來看，原來都是在一個團隊里的同事，待遇和職務都差不多，大家的能力水平也是差不多的，維持著一個相對穩定的平衡格局，可是當這個群體中突然有一位員工的職務和待遇有了顯著的提升，這樣原有的平衡格局就被打破，其余的人馬上就會心生不平，嫉妒之心油然而生，心想這人和我們都差不多啊，甚至某些方面還不如我們呢，怎么就給升起來了呢？是不是老板瞎了眼？還是這家伙擅長拍老板的馬屁？各種猜測席卷而來。若是這位提起來的員工來管理當前這個團隊，矛盾就被激化，團隊里的其他成員會一直把這位新領導看成是敵人，這時候大家緊密的團結在一起，一致來對抗這個新領導，新敵人。身邊的人超出自己一點點，那是嫉妒；若是超出很多，那又變成了羨慕。自己身邊的人提拔上去，恰恰是這個嫉妒的范疇，畢竟每個人都認為自己不比別人差。
解決有道：提拔之前先挖坑
問題的根源出在人的平衡心理上，問題的解決也就是在這個平衡問題上找辦法.利用人的平衡心理，預先把要提升的人選進行冷處理，使大家對其產生同情，然后再提起來，利用前期積累的同情來抵消嫉妒。也就是說，在提拔前，要先給這個被提拔者挖個坑，讓他掉進去，然后再拉上去，并且提拔的職務越高，挖的坑就要越深。
這里，筆者給大家舉個發生在筆者自己公司里的案例，幫助大家進一步理解這個挖坑的道理。
筆者在98年開始做飲水機和5加侖塑料水桶的經銷生意，在業務團隊中看好一個小伙子，有心把他提起來當這個業務團隊的主管，但擔心其余的員工不服氣不接受，筆者便設計了一個事故，讓這個小伙子自己一個人開車去皖北某地送貨。在路上因為捆扎貨物的繩索松動，導致價值上萬元的飲水機丟失，回來后這個小伙子主動提出，按照公司的有關制度，全額賠償，自己從家里拿了一萬多現金出來，填補了公司的損失。事發之后，他身邊的同事都替他惋惜，當時大家的工資才一千左右，這樣的話一年就白干了，大家都很同情他，同時大家也挺佩服他的。通過這個事件，使大家都認識到這個小伙子是個敢于承擔責任，敢于面對自己錯誤的人，他本可以把這個責任轉移一部分給當時上貨并進行捆扎的員工，但是他沒有向別人推卸責任，而是自己全部承擔下來了。于是大家在對他的同情之中又多了一些欽佩。半個月后，筆者宣布這位小伙子提起來當主管，雖然大家還是產生了些嫉妒心，但是想到這小伙子前期吃了那么大的虧，現在雖然是提起來當主管，但一個月工資也就加了幾百塊，算是對他損失的一點補償吧。另外，員工就怕當主管的人自私自利，把好處都自己撈了，把責任都推給下屬。通過這個事件，消除了員工的顧慮，并對他的人格表示敬佩，員工自然容易接受。于是，筆者提拔的這個伙子也就較為順利地當上了主管，與其下屬團隊之間的關系也處理得不錯，幫筆者分擔了不少管理事務，基本上實現了提拔他的目標和價值。
當然，所謂這位小伙子在送貨過程中的貨物丟失和后來的賠款事件，都是筆者一手安排的。其目的很簡單，預先挖好坑，讓他掉進去，至少從表面上看起來受到巨大損失，就是讓這個團隊中的員工對他產生同情心，為提拔他做好鋪墊，然后再選擇合適的時間，把他從坑里拉出來，直接推上去。
人與人之間的嫉恨之心和同情之心，都是油然而生的，我們沒有辦法讓一個人自動消除嫉恨之心，也沒辦法可以迅速拔高某位員工的思想覺悟，但可以用其他辦法來抵消這個嫉妒心，國人骨頭里是追求平衡的，利用好這點，人事問題迎刃而解。
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