應對人才競爭的最好辦法就是通過內部發展和外部引進兩條路，加強人才儲備。
這體現在戴爾在人力資源體系建設上的行動上。
不同以往，時下，在每月的直接匯報人會議上，邁克·戴爾總會與大家討論一個恒久的話題，那就是人力資源。時下，戴爾比以往任何一個時刻，更加清楚地意識到，要適應戴爾中國整體擴張策略，為其提供堅實的組織和人力支撐，并非常規的人力資源供需體系和功能所及。常規的人力資源管理對整個中國團隊和業務的影響已經受限，在新的戰略部署下，必須在中國建立一套與全球相配合的體系。
比如培訓，之前，戴爾所做的培訓僅僅是培訓，漸漸地，領導層發現戴爾對中國人才的承諾已經不能單純用培訓來滿足了，于是戴爾中國也像其他地區一樣，成立學習與發展部門。該部門的引入亦成為戴爾中國提速人力資源體系建設的箭簇。
在意思凱咨詢（北京）有限公司（ASK）總經理白邁克看來，戴爾中國在該領域的拓展是戴爾在中國建立有力人才梯隊的重要步驟。“我們已經看到，戴爾中國的人才體系建設正在朝向一個前所未有的良性方向發展。并且，這意味著戴爾中國的人力資源管理將先于其一切業務方面的戰略，提前做好準備。”
在此布局下，瀟泓加入戴爾中國公司，擔任戴爾中國學習與發展總監。他將擔當戴爾中國所有與人才學習與發展有關戰略與執行方面的責任，并直接向戴爾中國區總裁和戴爾亞太區學習與發展總監匯報。這亦是戴爾在中國首次設立該職位，瀟泓的到任頗有破冰意味。
“戴爾的直接模式融化到企業文化里就表現為高效和富有激情，這使其與眾不同。在我看來，這是一個全新的領域。我喜歡挑戰與機會。”瀟泓決定迎接這個挑戰，并首先在自己的腦子里打上“直接”的烙印，這將統攝他日后工作的所有思想和行為。
瀟泓在戴爾中國有四個使命：一是在中國區建立學習與發展的平臺；二是促成員工工作能力的提升；三是幫助戴爾中國在人才培養和未來領導者培養上更上一個臺階；四是要為員工建立一個好的工作場所。
瀟泓到任后的第一件事情就是了解客戶現狀及需求，瀟泓所說的客戶其實都在戴爾公司內部，他們包括中國區的最高領導層、廣大員工和中層管理者。
“我們必須在短時間內快速建立有質量的平臺，達成戴爾對中國區的承諾。”瀟泓坦言，他的最大的壓力來自于要在最短的時間里，用最高效率，幫助戴爾中國建立起一支高效的團隊。
如果把人才梯隊建設看成一條完整的供應鏈，那么這個供應鏈的終端以及最高目的顯然是為戴爾的業務發展輸送“卓越領導者”，為實現這一目標，戴爾中國的人才學習與發展部門和各級領導者都需要付出很多。值得一提的是，戴爾人力資源管理體系已將這一理念貫穿在了所有的工作環節。而正是這種頗具預見性的實踐，使戴爾人才供應鏈靈活而堅韌。
這在如下這組數字中得以體現：戴爾中國在去年成功培養130多位有潛質的未來領導者。僅去年一年，戴爾中國在培訓上的投資就多達100萬美金，使每名員工平均每月獲得超過50個小時培訓，這為提供了堅實的物質支撐。
尋找“未來型”人才
對于人才供應鏈，北京大學光華管理學院呂峰博士有一個形象的比喻。他把人才供應鏈這個抽象的概念比喻成滾滾向前的長江。“長江之水發軔于青藏高原，要想保證整個水源的供給和活力，就必須找到優秀的源頭。”
無疑，像對于瀟泓這樣的優秀人才的招聘與挑選工作顯然就是這個供應鏈的發端，具有著“上游”的地位和重要性。
邁克·戴爾把這個“優秀的源頭”理解為“未來型”人才。“當公司快速成長時，只選擇合適的人是不夠的，聘用的人除了必須能夠勝任現在的職位，還必須能應付公司成長所帶來的新任務。”言外之意，戴爾是在以尋找未來領導者的眼光找人。
而邁克·戴爾早期在面試新進人員時的做法，直到現在也在戴爾屢試不爽。“第一件事就是了解候選人處理信息的方法。他們能否以經濟的觀點思考，他們對成功的定義是什么，是否真的了解今日社會的商業策略，對戴爾的策略又知道多少。”對邁克"戴爾而言，新進人員是否能了解和有能力發展公司的策略，對公司的成敗至關重要。
顯然，戴爾招募人才不只為了填補空缺，只有候選者與戴爾的文化與價值觀相符，他才能認同企業的目標，并很好得融入到企業中來，同時，只有候選者具備快速成長的潛力，才能保證戴爾在快速成長的過程中，人才供應鏈不會脫節。
對于這些“未來領導者”的甄選標準，戴爾公司中國大陸及香港地區總裁閔易達有著更為細致的解釋：首先，他們要以正確的方式獲得成功，即取之有道；其次，要有正確的價值觀和進取心。因此，我在進行面試的時候，會觀察他們是否學習了更多的知識，取得了更多成就，是否擁有更好的成長熱情和愿望，是否擁有完整的價值觀。
那么戴爾是怎么找到這些未來領導者的呢？
首先，戴爾公司內部的“Friends for Help”項目功不可沒，這也是戴爾運用得最為嫻熟的招聘手段。在“Friends for Help”項目中，戴爾公司會把公司所需要的所有職位信息提供給員工，鼓勵員工把自己熟悉的人符合職位標準的人推薦到公司來。“我認為這是一個最有效，最成功的方式之一。因為員工本身作為戴爾公司的一員，已經具有很強的說服力。”
其次，戴爾會支持應聘人員通過在線工具投遞簡歷。這種做法在很多跨國公司中都比較通用，這樣做得好處是能確保收到更多對戴爾更感興趣的候選人的簡歷。此外，戴爾亦舉招募大旗走進校園，為大學生走進戴爾實習提供諸多機會和條件。在候選人進行實習階段，戴爾會對其進行觀察，將合適人選招聘公司成為正式員工。同時，戴爾還會積極參加各大城市舉辦的現場招聘會，通過廣告，獵頭公司，把人才吸引近來，并進行現場面試。而借勢專業的人力資源咨詢公司，則是戴爾尋找高級人才的重要途徑。“雖然獵頭公司價格相對比較昂貴，但是他們所找到的人員素質比較高。”
現在，對人才的爭奪時刻都在進行，戴爾也從來沒有停止過這方面的工作。就如我們所耳聞的一樣，在戴爾近乎“嚴酷”的人才選拔體系中，最終只有10％的人選能成為戴爾公司的一員。但即便如此，在戴爾內部進行的員工調查中，還是有近80％的員工愿意繼續留在戴爾工作。
不斷向上的“發展地圖”
繼續引用呂峰的比喻。“當這些品質優良的水成為長江的一部分，組織需要做的重要工作就是方向上的引領，確保個體水流的方向與組織目標方向一致。”
從新員工進入公司的第一天起，這些“未來的領導者”就正式進入了戴爾的人才供應鏈，并開始接受戴爾為其成為“未來領導者”所提供的一切機會和幫助。
“每一位進入戴爾工作的員工，我們都會為之繪制一條清晰的發展路線圖。當然，這是以我們之前與他們進行深入溝通為基礎的。這就意味著新員工進入公司后做的工作不止是一份。我們會根據員工個人興趣和意愿，在工作中做一系列動態調整，確保其向供應鏈上游發展。”瀟泓介紹。
8年前，Elizabeth Hu還只是一個懵懂的大學畢業生，她以個人和中小企業部門銷售代表的身份加入戴爾。而后專門負責大訂單，并在一年半后開始帶領一個銷售團隊，成為中小企業部門和大商機定單部門的銷售經理，而后Elizabeth Hu被晉升為消費者部門的區域和高級經理，直至全國銷售總監。最近，Elizabeth Hu的新職務是戴爾中國家庭及小企業業務部業務發展總監。
“回顧在戴爾8年多的發展，我的體會是當你認為在自己的領域中，已經快要盈滿的時候，你總是會驚喜地發現，公司正為你準備了一個更大的舞臺。”Elizabeth Hu認為員工自己的努力重要，但更為可貴是公司愿意為員工提供平臺和機遇。
那么，戴爾中國是怎樣幫助像Elizabeth Hu這樣的員工，獲得職業上升路徑的呢？以一個銷售人員為例，當他進入戴爾，首先，他需要接受兩個星期的嚴謹的新員工培訓。培訓結束后，他會進入另外一個金牌銷售項目培訓。之后，當幾年后，他的績效表現，以及直接經理對他的看法都非常正面的時候，戴爾就會將他列入“儲備人才庫”。在這個計劃中，他會接受一些專門培訓，如果成績優秀他會被提升到銷售經理的位置。
在他上任后，他要首先參加銷售經理大學培訓，當他們的業績比較好，會被放入專門經理培訓班，同時還會給他機會與高層領導者溝通和見面，此時，他就已經變成了戴爾的核心人才。當他面臨向總監級別上升的時候，戴爾會進行一個更加嚴格的遴選，他將馬上接受亞太區與總監相關的培訓。最后，當他被提升到資深總監或副總裁時，還會接受更嚴格的篩選和反饋過程。
為了使員工與戴爾一同成長，戴爾特別制訂了一套“70:20:10”科學學習模式。在這一體系中，70%的發展計劃通過實際工作和職位轉換積累經驗來完成；20%將通過接受管理指導，獲益于360度的反饋流程等來完成；最后，10%的內容是通過正式的培訓，包括全球主管人員領導力培訓課程和全球管理發展課程等，完成正式、正規的培訓計劃。
DDI大中華區總經理劉偉師認為，戴爾的“70:20:10”科學學習模式非常符合建立內部人才供應鏈的四個動作：第一步找到高潛力并將其納入人才儲備庫，第二步是通過測評工具來進行360度地測評，主要測評上一層級與下一個層級之間存在的差距，第三步是在實踐中更好地使用這個人，第四步是根據實際考察看其缺欠，從而進行針對性的發展。
從“未來領導者”到“領導者”
為了保證人才供應鏈的連續性，戴爾定下規矩，所有管理者必須尋找并發展自己的接班人，這是他們工作中十分重要的一部分，并通過戴爾“組織人力資源規劃（OHRP）”、“人才規劃（People Planning）”和“個人發展規劃（Individual Development Planning）得以實施，成為管理者工作績效中永續的一環。
Elizabeth Hu就曾在戴爾這一體系下深深受益。“剛到戴爾的時候，身邊的許多精英同事和我的經理就開始與我分享他們的不同經歷, 他們會引導我去思考，我的工作生活最終的目標是什么，我想成為什么樣的人，擁有什么樣的生活。可以說他們是我職業發展規劃的導師。”如今，已經成為真正的領導者的Elizabeth Hu，也在像最初她的經理教導自己那樣，總會不厭其煩的問手下員工一些類似的問題,在Elizabeth Hu看來，“這不但是我在問員工，也是我在問自己。”
Elizabeth Hu的經歷在戴爾中國舉辦的“關心員工的經理”活動中亦有體現。在“關心員工的經理”的活動中，閔易達從戴爾直接模式的根本出發，來解釋戴爾“關心員工的經理”活動對助推員工職業生涯的重要作用：“直接模式的根本就是關注客戶，我們需要的人首先要具有以客戶為核心的素質，而作為管理人員，如果連自己的員工都不關心，那關注客戶將無從談起。”
“關心員工的經理”的活動要求管理者首先要成為良好的道德典范。要定時給員工一些相關指導和培訓，并提一些相應的反饋意見，使員工的工作可以得到改善。此外，還要求管理者重視員工的自身發展。而在另一個針對員工對職業規范中不了解的內容展開的培訓項目中，戴爾會通過張貼宣傳畫，對員工進行強制培訓等方式，使員工清楚工作中的行為規范，從而降低員工流失率。“通過這幾方面措施的共同作用，不但從經理層面培養了員工，還大大加強了戴爾員工的穩定性。”瀟泓認為此舉一舉雙得。
經過一系列前期工作，在找到“未來的領導者”之后，戴爾將如何幫助這些候選人成為真正的“領導者”的呢？為了將挑選出的核心人才培養成未來的接班人，戴爾開發出了一套企業未來領導者的領導力培養體系。在這個體系中，那些具有正直和誠實的品質，富有與人溝通的技巧和團隊管理的技巧，以及豐富的理論知識的人，將會成為戴爾領導者候選人。
這套體系共分四個層次。前兩個層次被稱為“正在崛起的領導者”，該計劃由該國的負責人或區域總裁親自領導。其目的在于培養在某一個國家的分公司（如戴爾中國）和某一地區（亞太區）所需的領導級人才，將公司的中高層管理人員培養成為領導該國和某項業務的領導者。
其次，是被稱為“卓越領導者”的針對區域高級管理人員的培養計劃。該計劃將注重培養他們在領導大型區域性業務方面的潛力，由該區域（如亞太區）總裁親自負責。
最后，對于管理潛力最出色的人才“EDGE”人員（E“高瞻遠矚”、D“戴爾大局觀”、G“全球影響力”和E“高效領導能力”）的培訓計劃，將由戴爾公司董事長邁克·戴爾親自負責。在該層培訓中，邁克·戴爾將親自為候選人提供加速成長指導計劃，為促使其為參與重要的地區或全球事務做好充分準備。
“戴爾將在保持自身持續增長和強大競爭優勢的基礎上，向管理人才提供長期承諾，并努力吸引外部卓越人才加盟戴爾。而‘EDGE’就是是這一人才培養計劃的最終目標。”瀟泓說。
以上所有的培訓內容皆圍繞戴爾定義的四大核心領導能力來設計和進行，而這套領導能力培養體系，不僅適用于核心人才的培養，更是一套衡量所有員工業務潛力的基礎性框架。“隨著戴爾在中國的不斷發展壯大，在不久的將來將有越來越多的中層管理人員參與到領導力培養計劃之中。這也是戴爾能夠保持70%領導崗位人才從內部獲得的動力的源泉。”瀟泓說，“同時，戴爾也是一個非常開放的公司，另外的30%領導我們會從外部引進，這對公司的發展非常必要。”
“戴爾在不同職位和領域，甚至不同國家地區都為員工提供了廣泛而豐富的選擇空間，員工可以根據個人興趣和能力選擇在目前的崗位中深造、轉向其他領域，或體驗不同區域的工作。”瀟泓介紹，公司的最高管理層還會定期審查核心人才的培養進程和輪崗情況、親身傳授指導計劃課程，并持續跟蹤企業內部管理人才供應鏈的建設情況，來保證核心人才的培養和建設。
“告訴戴爾”矯正器
任何領域的供應鏈能持續運轉，保持高效，并達到最高級別的目標，都離不開過程中的反復修訂與調整。戴爾在人才供應鏈上的突出表現亦源于此。
“我們希望發出這樣一個信號:結果是重要的,但是過程也同樣重要。”戴爾人力資源副總裁Paul McKinnon認為，強調過程中的檢討與反思尤為重要。
“告訴戴爾”項目正是基于這樣的目的在戴爾落地生根。在“告訴戴爾”項目中，戴爾公司內部每半年將舉辦一次參與率達90%以上的員工調查，其目的就是用以衡量戴爾所有培訓項目的實施效果。調查結束后，戴爾會根據每一級員工的反饋制定出標準,衡量經理的管理優劣和領導的領導能力。簡而言之,戴爾希望由員工的投票來評判戴爾的管理人員是否取得了進步。這是能得到員工就發展能力、管理效率等方方面面的問題向公司提供最真實反饋的好辦法。
值得一提的是，在“告訴戴爾”項目中，中國員工反饋的滿意度普遍高于戴爾其他地區水平。
“經過我們的共同努力，每一次調查結果都好于上一次，這表明我們的領導者在不斷地修正自己領導力方面的行為。”作為該計劃的執行者和參與者，瀟泓更能體會調查結果滿意度不斷上升的樂趣。
據Hewitt針對美國企業的一項調查顯示，在培養領導力方面表現最為杰出的前20家企業中，戴爾位居第四。值得關注的是，調查結果顯示，上述二十家企業的相同之處是“高度關注領導層的培養，由CEO親自掛帥推進項目的進程。”
同樣，“告訴戴爾”項目能得到有力執行也少不了戴爾高層管理者的支持。
每年，該項目都從邁克·戴爾及其他幾位高層領導者開始，他們會用一天時間教授戴爾的決策層，如何做一個好領導。然后，決策層領導再以報告的形式重復培訓內容，并逐層地傳遞下去。“在我的記憶中，沒有哪個場合像我在這些對話中這樣暴露自己。”Paul McKinnon說，“這些調查讓我們都能關注戴爾領導能力的不同側面，每年，我們都推進一點，這代表著戴爾的有效領導力。”
“戴爾的人力資源管理體系就像我們的電腦一樣，為客戶量身定做。而調查項目反饋回來的信息，也是我們量身定做時需要重點考慮的因素之一。”瀟泓認為，戴爾人力資源管理的最大特點就在于其與公司整體戰略有著非常密合的貼近度，而這是使一系列人才計劃得以執行的重要因素。
“戴爾中國正在擁有堅定的、擁有長期目標的領導風格。要實現戴爾中國學習與發展部門所擔負的四個目標，絕不是一個短期行為。目前看來，該平臺已經基本建成了，基本達成了四個初始目標。”瀟泓表示，正是因為戴爾在人才供應鏈管理流程上的不斷標準化，戴爾才能在任何突發變化前應付自如。
優秀供應鏈后的“制勝文化”
如同銷售在戴爾直接模式下表現為直銷一樣，戴爾文化在這種直接模式下所表現出的最突出的特點就是直接。這亦是戴爾模式的魅力所在。
但其實，戴爾的企業文化一直頗受爭議，爭議的核心在于其文化核心“制勝文化”會導致因太過關注績效而使員工壓力過大，甚至導致人才流失。
“應征者會覺得在戴爾工作壓力較大，但他們很容易被戴爾完善的薪酬和福利體系，更對戴爾的制勝文化興趣盎然，那些要求自我提高，希望得到職業錘煉的候選人會非常積極地爭取戴爾的職位。”某獵頭公司業務總監在為戴爾尋覓優秀人才時，亦將寶押在“要求自我上進”的那部分人群。
與獵頭公司的感受類似，在瀟泓看來，雖然戴爾十分注意激勵員工，在評估了員工對公司的期望之后，戴爾不但以現金獎勵，還贈送公司的股票，采用員工持股制度激發員工的主人翁意識，但這些都不是最重要的，同大多數員工一樣，瀟泓更被戴爾開放的企業文化所吸引。
瀟泓在初步接觸戴爾時，就感覺到“看到的戴爾和聽到的戴爾不一樣”，在與戴爾領導層進行溝通時，瀟泓感受到了什么叫“直接模式”，并表示“戴爾的文化讓我很興奮。”
“我之所以從來沒有過跳槽，就是因為我喜歡和適合戴爾的企業文化，直接、快速，充滿變化和生機。隨著工作職位的變化，有越來越多的機會接觸高層。他們是領導龐大業務的風云人物，也是有脾氣會幽默的普通人。你可以隨時走到他們旁邊,咨詢意見甚至爭論。”與瀟泓的感受類似，Elizabeth Hu認為，沒有一家成功的企業會不在乎員工績效，管理的方法千差萬別，也永遠有改善的空間。
“任何一家公司的企業文化都會隨著公司發展到不同的階段而產生相應變化，呈現出不同的特質。”戴爾公司中國大陸及香港地區總裁閔易達認為，戴爾的制勝文化中最重要的一點就是在不停地改進。
1992年，閔易達加入戴爾時，戴爾更多地是關注如何擴大和成長。而當公司日漸強大，組織機構漸漸增多，成長的速度超過預期，并且年收入達到300億美元的時候，公司的一位高級副總裁提出：“戴爾需要創立一種企業文化，否則公司將無法繼續成長下去。”
這種文化被戴爾稱為“制勝文化”。“它使戴爾從年營業額300億美元，增長至600億美元。”
2001年底,在經歷第一次裁員風波后，戴爾內部得出了“在外人眼里看來是信念與價值觀之類的結論。”“我們開始討論成功文化的意義，這意味著公司要擴展除了關心結果之外的問題的定義。我們繼續關心完成了什么,也關心完成的過程。”戴爾人力資源副總裁Paul McKinnon介紹。
如今，制勝文化更有了更加豐富的內涵。以前單純強調業績，現在更加強調業績與給予員工人文關懷的平衡，更注重一個長久的，可持續發展的文化。特別是在以此為推動力的戴爾2.0策略中，有很大一部分都是與員工相關的。比如如何賦予員工更大的能動性，使更多的決策由當地部門做出，以及如何減少官僚機構等。也正是在此前提下，邁克·戴爾在重新接任CEO后，直接向其匯報的人數亦由原來的24人減少為12人。
“對今天的戴爾而言，我們文化的根本要素是給員工充分的授權，促使他們在面對客戶時做出對客戶最有利的決定，這也是能夠吸引我繼續在戴爾工作的原因之一。”在閔易達看來，制勝文化將是確保戴爾2.0策略得到有力執行，使戴爾在下一個階段保持高速成長的重要推動力。
