進入2001財年，隨著網絡經濟泡沫的破滅，通訊和半導體市場需求急劇下降，安捷倫的訂單數較去年同期下降了41%。然而，安捷倫在2001財年的第二季度依然取得了10%的收益增長。
從一家擁有近60年歷史的企業脫胎出來，安捷倫立意將自己變成一個快速反應的高科技企業，以應對當今快速變化的市場。它的名字"Agilent"就來源于英文字根Agile，意思是機敏與協調、快捷與智慧。他們希望自己能樹立起敏捷協調、思維靈活、具有突破性技術和能洞察用戶需求的新形象。
企業經歷分拆本身就是一大挑戰。要從一個具有近60年歷史和強大品牌優勢的母公司分拆出來，這種挑戰更是無與倫比。安捷倫不僅成功實現了分拆，而且還基于惠普文化創新出自己的全新文化，建立起快速應變的能力。
安捷倫究竟是如何成功實施分拆，并賦予自己敏捷的應變能力和非凡的發展速度的？公司中國區總經理蘇海在接受本刊專訪時指出，面對劇烈的戰略重組，必須更快速、更專注、更負責任。
定位高成長
安捷倫?司剛從惠普分拆出來，就把自己定位為高成長的公司，即公司的增長要高于市場平均成長率。要實現高成長，就必須把所有的精力集中在自己最擅長的方面。
惠普雖然經營了近60年，已經成長為全球性大公司，但到1999年初，情況開始發生變化。隨著公司不斷成長，其收入增加的速度卻在下降，盈利水平連續6個季度沒能達到華爾街預期。安捷倫?司行政總裁Ned Barnholt指出，如果仔細考慮，就會發現惠普的問題之一就是有太多經營模式在同時運作。
從惠普分拆出來，安捷倫首先確立了自己的業務發展方向：專注于生命科學和通信兩大領域，利用科技革命性地改變人類的生活和工作方式，因為人類生存最基本的是先要維持健康的生命，然后是改進生活的品質，而通信可以讓人的生活品質無限提升。
獨立之初，為了爭取時間，安捷倫基本上是把惠普公司老的組織架構照搬、克隆過來，在當時這是完成任務最好的方法。但在完成了所有商務程序之后，他們開始深刻思考，到底什么架構能夠支持公司的目標和想法，與高成長的定位相適應。公司的組織結構必須跟著策略走。為了加快速度，安捷倫對公司管理層以及交叉機構進行了精簡。
在業務流程上，以前安捷倫沒有完全統一起來，一致性較低。典型的如其IT應用軟件總數目大概是高成長公司的兩倍。針對這種狀況，安捷倫對所應用的工具和程序進行了簡化。例如，力求簡化生產制造結構，迅速改善公司IT系統，尤其是企業資源規劃（ERP）的性能，還引入了一流的電子商務交易系統，在公司直銷部門、電話響應中心和電子商務部門進行了相應的調整。
此外，安捷倫還組建了一個能夠滿足客戶需要的服務支持部門，讓用戶能更容易和他們做生意。
讓公司內部組織結構、業務流程盡量簡單化并做到全球一致后，就比較容易根據外界變化適時改變。蘇海介紹說，變化的宗旨是完全以客戶為導向，終極目標是模塊化，即把整個結構中的某一塊抽掉，換一塊進去，不會有負面影響。
這樣一來，公司既能盡量根據外界的變化對整體經營目標做出相應的改變，又能使各個產品部門更主動迅速地去追逐各自的經營目標。
致力成為先導者
當初，惠普也曾想過利用現有架構作水平整合，但鑒于兩家所專注的業務方向不一樣，特別是面對的用戶群不一樣，惠普面對的是最終用戶，主要采用的是分銷模式，而安捷倫面對的是中間用戶，主要采用的是直銷模式。如果還在一起，兩方面的決策速度會互相牽制，所以最終還是決定分開。
獨立后，安捷倫原來占惠普產值17%的部門得到了100%的重視。安捷倫希望在所專注的業務領域，都要成為市場的先導者。安捷倫?司全球副總裁兼通信事業部運營總監Alan Grahame是這樣表達公司理念的："我們不見得要玩大（Big Player），但要成為重要的創新者（Major Innovator）。我們要保持第一，最壞也要保持第二。"
安捷倫成立不久即在技術上實現了重大突破，研發出了光交換平臺。這一光通訊和化學領域兩方面技術相結合的成果，很大程度上來自于安捷倫同時擁有對光和氣體研究的能力，以及對技術研發的專注。
面對新的市場機會，安捷倫在做選擇時會主要考慮三點：第一要評估這件事情自己能否做；第二，這件事情是否有人在做，做得怎么樣，用戶是否還有沒得到滿足的地方；第三，這件事情自己是否可以從中獲利。從這三點來綜合考慮是否要進入新的領域。
在談到中國的市場機會時，蘇海指出，中國不是沒有機會，而是充滿了機會。在機會爆炸的情況下，企業看到的是太多五光十色的東西。在這種情況下，企業挑對發展方向至關重要。怎么去挑選發展方向呢？蘇海說，你必須深刻以至于苛刻地反復問自己："到底最擅長做什么？用戶的真正需要是什么？你能夠附加的價值是什么？"，因為很多業務其它企業能做，但并不見得適合你去做。只有認清了這個問題，才能保證公司朝健康的方向發展，永續經營。
比如，今年3月份安捷倫?司收購J&W科學公司就是一個很好的例子。安捷倫在氣相色譜分析技術方面擁有非常強大的實力，但在氣相色譜柱和消耗品的相鄰領域中卻相對弱一些。在收購J&W科學公司后，客戶可以通過單一渠道，從安捷倫獲得廣泛的儀器和配件，同時安捷倫能夠為客戶提供更高水平的專業經驗和技術支持。
在自己不能做到第一、第二的領域，安捷倫會毫不猶豫地考慮將它分離出去。比如，最近公司在考慮將醫療儀器部門賣給飛利浦公司（Philips）。為什么這樣做？蘇海解釋道，因為他們考慮，整個醫療界需要的也是完整的解決方案，安捷倫在其中的某些方面雖然很領先，但不是市場的老大或老二，通過與飛利浦聯手，會有助于公司在這一領域里進一步取得成功，在增值的領域更加有所作為，這也是對用戶更有增值的舉措，是對用戶負責的表現。
創新惠普之道
惠普公司已有接近60年的歷史，而且建立起了聞名世界的企業文化--惠普之道。作為從這樣一個獨特文化中分離出來的公司，安捷倫全部放棄掉惠普的價值系統是沒有道理的，但是要完全承襲舊有的文化系統也是不現實的，因為惠普既有大量成功的經驗，也有某些比較難于改變的慣性。
經過仔細考慮和權衡，安捷倫決定"創新惠普之道"（Innovating the HP Way），在惠普所積累的優秀價值觀的基礎上，努力打造新的品牌，創造自己新的文化。
具體來說，安捷倫?司決定奉行使惠普公司成功的價值觀，包括致力于：創新和貢獻；信任、尊重和團隊精神，以及正直誠實。同時，安捷倫又注入了三個新的價值觀：速度、專注和負責任，以期結合所有員工的技能和抱負，實現高水平的表現。
當今的世界變化越來越快，企業必須快速做出反應和決策才能適應不斷變化的市場環境。速度對于高科技公司而言，無疑顯得更為重要，只有把速度放在首當其沖的位置，才有可能讓技術創新在更短的時間內進入市場，在激烈的競爭中脫穎而出。
對于安捷倫?司來說，既然已經定位為一個高成長公司，就尤其需要強調速度的重要性。蘇海說："你必須要體察外界的變化，這個大多數公司都能做到。但更重要的是你要會變，而且變得夠快，這樣才能一直調整到保證自己在穩當的籃子里，不會出問題。"
在個人獎金激勵制度上，安捷倫也在惠普的優秀傳統上做了創新與發展。公司員工的基本薪金由個人所創造的價值、業務實力和發展潛力分級確定。除基本薪金外，安捷倫還沿用惠普公司非常著名的一項獎勵紅利制度--利潤分享模式（Profit Sharing），對員工進行額外獎勵，但又對此做了改進。
具體來說，公司將原來全球所有員工用同樣一個百分比分配，改變為劃分成7個大部門進行區別分配，其中，只有一個資源部門，包括人事、會計等和從前一樣拿平均數，其他6個產品部門中的各個部門由于面對的行業不一樣，公司會依據市場狀況給出不同的目標，根據完成的情況進行獎勵。此外，他們還把目標制定的周期縮短，以往可能一年定一個目標，現在半年就修改一次，對每個部門的經營指標做一次調整。
另外，安捷倫的實踐中還有一點成功經驗--讓所有的員工轉變觀念。蘇海說，以往我們習慣于群策群力，以大家的智慧去做決定，一件事情可能影響到的人，都會被告知參與進來，這是一個很好的做法，但需要花更多時間。而在安捷倫，為了追求速度，提倡的是一件事情不要那么多人來參與。某件工作可能和你有關，但不見得要你去參與，每個人要相信做決定的同事的能力。還有，強調在信息沒有收集到100%時，員工就要有足夠的勇氣冒一點風險做出決定，以此來體現敏捷的速度。
人占有99%的重要性
安捷倫平時非常注意鼓勵和幫助員工學習第二技能，以應付改變，因為隨著外界的變化，員工的工作性質隨時有可能要改變。比如中國區這邊，將來隨著通信技術的改進，總機的工作內容也會隨之改變，所以員工也要學習新的技能，適應新的工作，如電話營銷。鼓勵并創造條件讓員工不斷嘗試不同的領域，這對年輕人尤為重要，這讓他們感覺到自己受尊重，公司對其個人的發展負責。
在全球網絡經濟低潮來臨的時候，不少公司都紛紛裁員，安捷倫沒有這樣做，而是采取壓縮開支、全員降薪的辦法來共度難關。
安捷倫行政總裁Ned Barnholt明確表示，"我們不贊成在公司困難時裁員。如果我們退出某個商業領域或決定將制造業外包，這都屬商業決策。企業在興盛時期不斷招人，到蕭條期就大肆裁員，不是最佳的解決辦法。"
對于為什么不裁員，蘇海做了進一步解釋。安捷倫采取的是直銷，銷售對象是中間制造商或研發單位，因此要求銷售人員具有非常高的技術含量。這些人員達到獨當一面需要相當長的時間，公司花費了很大的培訓成本。如果現在讓員工離開了，反而得不償失，將來生意好起來的時候，再去重新招人根本來不及。所以，公司把不裁員看作是對人力資源的一種投資。高級經理們率先減薪，表達出整個團隊共度難關，公司要長期經營下去的信心，這其實也是對員工和用戶負責的做法。
安捷倫一直在做的是不斷修改保留人才的內容，讓員工覺得自己的工作有貢獻，個人有價值。在工作的設計上就是讓員工的工作過程與結果直接相連，讓其看到所做的努力帶來直接的結果，而不是要經過很多程序才能看到結果。蘇海形象地比喻為"我們希望每個人的工作象一滴墨水滴到清水杯中，能迅速看到顏色的擴散。"
在工作中，安捷倫提倡員工不要把工作看作一種責任，而應該是一種負責任的動態行為，即每個人都要有"當仁不讓，舍我其誰"的心態，主動站出來承擔責任，這樣才能消除掉工作中間沒人觸及的灰色地帶，進而把惠普的優良傳統之一--團隊合作（team work）變成更主動的行為，在勇擔責任和互相合作下，產生更大的綜合效能。
到目前為止，安捷倫?司吸引保留人才的效果還不錯，表現為在職員工的離職率很低，招聘新人的成功率很高。在2000年年底Fortune雜志評選出的"全球100家最適宜工作的企業"中，安捷倫位列第46位,為此他們很是驕傲。但蘇海還是強調，安捷倫中國公司未來面對的主要挑戰，其中一點還是能否吸引到足夠多的優秀人才，因為中國加入WTO后,人才的競爭肯定將更加激烈，安捷倫的人才同樣也是很多好的公司想要爭取的對象。對于安捷倫這樣對人才及其依賴的公司來說，得到好的人才是一直要努力的目標。
蘇海建議中國企業在留住人才的制度方面要一直更新，要把握他們的想法是什么，因為各個階段每個員工的想法和價值觀都是不一樣的，激勵的方式也要相應做改變。要懂得怎么樣能讓他們為自己的工作感到驕傲，覺得自己被重視，有價值。這是企業每一級的主管，每天都要考慮的事情。
安身立命 貢獻社會
安捷倫從一家歷史悠久的企業分離出來，并且注入新的價值觀，迅速采取措施付諸實施，從而取得了初步的成就。外界已經紛紛對公司表示關注，人們對其已經不再陌生。公司內部的員工們也認識到安捷倫是一個非常具有發展機會的公司，個人能夠在這里扮演一個重要角色。安捷倫不僅能夠自己安身立命，還將對整個社會做出貢獻，在一定程度上改善人類生命和生活的品質。員工們從以前非常自豪于惠普，轉而開始自豪于安捷倫。
如今，蘇海對安捷倫已經基本樹立的核心價值觀充滿信心。他想象著人才在公司門口排成長龍的日子的到來，大家朝著拆分時所設立的目標－－創造出兩個世界一流的公司－－前行。
