核心提示：魯布革水電站項目是我國第一個實行國際招標的水電建設工程，它運用先進的項目管理手段，最終實現了工期短、成本低、質量好的效果。1987年9月國務院召開的全國施工會議提出了推行魯布革經驗，二十年過去了，魯布革經驗又給我們帶來什么新的思路呢？
魯布革經驗推廣已經二十年了，今日回眸，感想良多。從總的方面來看，魯布革經驗推廣是有成效的。因為，二十年來，我們的基本建設戰線發生了天翻地覆的變化；我們的項目管理水平有了顯著提升。但是，二十年來的實踐留給我們的課題也不少。
“經驗”的精髓是項目管理的PDCA循環
魯布革經驗是十分豐厚的。因此，對其推廣學習也就見仁見智。那么，“經驗”的精髓到底是什么呢？筆者認為，討論這個問題的前提是，先搞清楚魯布革經驗的主要內容和項目管理的PDCA循環是什么。關于魯布革經驗，建設部組編的“全國建筑業企業項目經理培訓教材”羅列了四條。第一，最核心的是把競爭機制引入工程建設領域，實行鐵面無私的招標投標；第二，工程建設實行全過程總承包方式和項目管理；第三，施工現場的管理機構和作業隊伍精干靈活，真正能戰斗；第四，科學組織施工，講求綜合經濟效益。關于PDCA循環，大家知道，它是全面質量管理中必然用到的一個概念、一個方法。由于它是美國管理學家戴明發明的，所以也稱之為“戴明環”。該方法強調，任何管理工作，都應該先有分析，提出設想，安排計劃，按計劃執行。執行中進行動態檢查、控制和調整，執行完成后進行總結處理。PDCA循環分為四個階段，即計劃（P）、執行（D）、檢查（C）、處理（A）。它告訴我們，隨著管理循環的不停轉動，原有的矛盾解決了，又會產生新的矛盾，矛盾不斷產生而不斷被克服，克服后又產生新的矛盾，如此循環不止。每次循環都把管理活動推向一個新的高度。筆者正是在自認為讀懂了上述兩方面的理論，和看到了我國基本建設行業改革、企業改革有了重大突破的基礎上，提出了魯布革經驗的精髓是項目管理的PDCA循環的。這就是說，筆者認定，推廣魯布革經驗最根本的是，必須以日本大成公司的項目管理經驗為樣本，完成一個項目，管理上一個臺階。從而使我國的施工項目管理盡快趕上國際先進水平。
筆者認為，從一定意義上講，所謂魯布革經驗，就是日本大成公司的項目管理經驗。那么，通過中日兩國建筑業企業比對，我們推廣魯布革經驗的初始階段，就提出來項目法施工這一新概念，而且規定其外延為企業的綜合配套改革加項目管理。也就是說，學習魯布革經驗，施工企業要圍繞項目管理的需要，將項目管理理論作為核心抓好企業的產權制度、治理結構、規章制度改革。說得更明確一點，企業的配套改革與項目管理不是平行的、并列的。前者是手段，必須是為項目管理提供強有力的制度保障、思想保障、物質保障。后者才是目的。總而言之，企業的綜合配套改革就是要營造項目管理所需要的可靠后方。凡有這方面實踐的人都知道，這里的學問大了去。可筆者認為，學問更大的是項目管理自身。因為，項目管理的外部環境固然重要。魯布革電站當年修建引水隧道和地下廠房的實踐，得到兩種絕然不同的結果，就充分證明了項目管理的外部環境在一定條件下，可以影響項目管理的成敗。但是，無論怎么說，企業只是項目管理的外因。項目成敗的關鍵只能是項目管理自身。這一論斷不僅符合邏輯推理，而且有事實依據。
“經驗”力挺的項目部的構成模式遭遇挑戰
我國的主流項目管理理論認為，動態管理是現代項目管理的基本特征之一；施工項目經理部是對原來的、施工企業長期沿用的固定建制的反正；施工項目經理部應該是臨時的、一次性的，其壽命周期是固定的。也就是說，施工項目經理部是針對特定的項目建立的，該特定項目的施工任務完成后，必須解體。而隨著施工項目經理部的解體，項目經理要掛官而去，項目經理部的其他人員要重新尋找工作職位。
應該承認，這一理論是經過嚴密的邏輯推理，而且確有一定的實踐基礎的。然而現實情況是：多數的、經營管理比較成功的企業，幾乎都是實行相對固定的項目經理部模式。也就是說，多數企業并沒有按照我國的主流項目管理理論做，他們照樣取得了成功。那么，究竟應該怎樣看待這一矛盾呢？筆者認為，應該承認相對固定的施工項目經理部模式的現存確實有其合理性和必要性。
它是辯證唯物主義原理的普遍要求 項目經理圈子
“一切從實際出發，實事求實”的觀點告訴我們，做任何工作都必須不唯書、不唯上，而唯實。毫無疑問，辯證唯物主義的“唯實觀”，對管理科學的研究和管理實踐的開展自然是有影響力的。也就是說，管理科學的研究和管理實踐的開展也得遵循辯證唯物主義的“唯實觀”。
無數的管理實踐證明，管理只有與風土人情相結合才能取得好的效果。我們知道，在企業管理學界，經常涌現出一些各具特色的管理模式。而且，這些各具特色的管理模式，在當時當地都大獲成功。這些各具特色的模式無論是相對穩定，還是變來變去，都是從本國實際出發的產物。它們都是按照管理最重要的是有效，這一原則在運動。因為管理效果，必須反過來加強或修正管理觀念。
筆者認為，上述推理和經驗告訴我們，從世界范圍來看，項目管理理論確已基本完善。但具有中國特色的項目管理理論仍屬探索階段。所以，關于施工項目管理到底應該采用何種模式，也應該”一切從實際出發，實事求實”。
它是我國傳統文化的獨特昭示
我國的管理活動絕對不可以拋開傳統文化，必須吸取中國傳統文化中的精髓，用心體認中國管理哲學這個寶貝。筆者認為從管理角度看中國文化，就是依情理法的架構來運作，以求和諧、順利和圓滿。中國式管理，其實就是合理化管理。
“人生的最高目標在于求得安寧”。這是對中華文化研究頗有造就的曾士強先生得出的一個結論。筆者認為，我國國人是特別看重一生當中的安寧的。不管安寧的外延有那些，它肯定包括平安和穩定。而在現代社會，工作安定就應為題中應有之義。因為只有工作安定，收入才穩定。而收入穩定，生活才穩定。生活穩定了人心才能安寧。
現代項目管理理論認定，項目經理部是有固定壽命周期的。隨著某一特定項目的竣工，項目經理部必須解體，項目經理部的人員必須重新尋找工作。而新工作是什么，新工作在那里？誰也心中無底。這也就是說，隨著項目經理部的不斷建立、撤消，在其中工作的人，始終沒有安定感。他們必須在干著這份工作的同時，尋找下一時段的飯碗。可見，以一次性為特征的施工項目經理部，至少是在安人方面沒有優勢。憑心而論，要想在這種環境中，建立一支自覺、自律、自動、自發的職工隊伍，始終保障項目目標的有效達成，確非易事。
當然，有人會說，改革就是變化。而不改革就不能進步。其實，變不變并不是問題，怎么變才是問題。我們只要從根本上關心怎么變，就可以抓住重心。施工項目經理部的建立，本身就是一個大變化，因為它是以兩層分離為前提的；它的生產要素配置機制是市場化的。當然，施工項目經理部的建立帶來的變化遠不只此，但僅此就使之與原來的施工隊、工程處完全區別開來了。中國文化崇尚不變中有變，變中有不變。中國式管理具有寬廣的包容性，越大同越重視小異。象美國式那種“變就要變得徹底”而“不變就應該堅持不變”的兩極化作風，缺乏包容性，因而難以達到安人的目的。這在中國很可能沒有生長的環境。
由此可見，就算以一次性為特征的施工項目經理部必須實行、必須堅持，也應該允許有一個漸變過程。
“體面勞動”說的強力推助
“體面勞動”說，是國際勞工組織在1999 年第87 屆國際勞工大會上提出的。它主要指“在自由、公平、安全和具備人格尊嚴的條件下，獲得體面的、生產性的可持續工作機會”。筆者認為，正在風靡世界的“體面勞動”說，對本文討論的課題有兩方面的價值。其一、“體面勞動”說，正在成為當今世界的普遍價值，它將對我國的項目管理理論產生深刻的影響。其二、“可持續工作機會”說，與本文強調的相對穩定的工作環境可謂不謀而合。
“體面勞動”的本質是勞動者尊嚴得到尊重。因為這是勞動者作為人的基本權利。普遍實現“體面勞動”，需要企業擔當起應盡的責任，企業在爭取效益最大化的過程中，應該遵守國家的法律法規和公序良俗，這是企業最基本的責任。
筆者認為，“體面勞動”、“勞動者的尊嚴得到尊重”、“可持續工作機會”三者之間存在一種關系鏈。“體面勞動”就是要使“勞動者的尊嚴得到尊重”，而“勞動者的尊嚴得到尊重”原則的踐行必然包括勞動者的“可持續工作機會”。 轉自項目管理者聯盟
毫無疑問，全世界的人，都有情緒變化。但是比較起來，我國國人的情緒起伏程度最大。如果不能時時注意，處處加以激歷，很容易陷入低潮而什么都不做。我國國人重視“情性”，習慣于“依據心里好過不好過來判斷”。因此孔子倡導“情治”，主張“用情來感化”。情相當于面子，特別適合于愛面子的中國人。
講面子在中國可謂意義重大，西方有人說，中國人最不講理。他說得對嗎？肯定不對。實際上中國人最講理。當然，關于什么是“理”？怎樣才算講“理”？對其理解是有差異的。所以，我國國人在講不講理的表象是，通常十分講理。但是，如果他認定對方不講理、在欺負目己時，就也開始“不講理”了。而如果他認定對方完全不可理喻時，他自己也就會十分“不講理”。總之，給足面子，什么都好商量。不給面子，你就準備吃擔子。可見，給面子，實現“體面勞動”還是構建社會主義和諧社會的題中應有之意。
“經驗”昭示了施工工法的無限魅力
大成在魯布革的成功包括兩個大的方面，一是在高手如云的國際競爭中，力克眾強而堪稱無爭議奪標；二是在施工條件十分艱苦情況下，幾近完美地實現了項目管理目標。大成在魯布革的成功，自然要歸功于大成的過人之處。而細細品味他的過人之處，一定能發現有一個東西很突出地顯現其中。這個東西就是大成的獨有工法。投標時，工法顯示了大成的技術財富的豐厚，也成為了大成干練而重點突出的施工組織設計形成的堅實基礎。施工中，它的表現更加突出。
大家知道，衡量項目管理的成敗得失，主要看其三項指標。即工期、質量、成本。大成在魯布革的成功，只是把現成的技術和普通的勞動者，通過其管理、組合形成獨有的施工工法。使技術真正成為了生產力，從而減少了不必要的重覆勞動，節約了人力、物力、財力。大成在魯布革水電站隧道工程上使用過的施工工法很多。其中最具影響力的當推“圓形斷面開挖工法”和“二次投料攪拌工法”。資料表明，大成在魯布革水電站隧道工程上僅僅由于使用上述兩工法，就使得工程造價節約了2070萬元。
在我國，工法的推廣不能說不早。國家建設部1989年就印發了“施工企業實行工法制度的試行管理辦法”。請注意，這個時間幾乎算得上與推廣魯布革經驗同步。正因為如此，一些先知先覺的企業也緊跟形勢，在上世紀八十年代末、九十年代初就在自己的一畝三分地上迅速地推行起了工法制度。但是應該承認，時至今日，在我國廣大的建設系統，工法制度的推行仍然是個新生事物。對于占企業數量絕大多數的中小企業來說，它們今天的任務還不是推行工法制度，而是了解工法為何物、為什么要推行工法制度。
那么，什么是工法呢？工法一詞來自日本。我國國家建設部賦予工法的定義是：以工程為對象，工藝為核心，運用系統工程原理，把先進技術和科學管理結合起來，經過工程實踐形成的綜合配套的施工方法。在我國，推行工法制度的背景是，建設行政主管部門清楚地看到，企業普遍存在重經營、輕管理、輕技術的現象。我們的企業，為了完成施工任務，往往也要組織技術攻關，重視一次性突破，但工程結束后，由于不重視總結經驗，下次碰到類似的技術問題，還得從頭開始。因此，我們的企業普遍是，實踐經驗很豐富，但很難拿出像樣的技術總結。甚至是，工程完工了，總結都拿不出來。
在經濟發達國家或地區，企業非常重視技術和技術進步。企業不僅花巨資裝備自己的研發機構，開發新工法，而且還要千方百計不惜重金（日本上世紀八十年代，評價、認定一項工法要耗費200萬日元）求得政府或政府指定的權威機構評價、認定。原因就是，新工法只有通過政府的評價、認定，才能在承包相應工程中應用。而且，企業經政府認定的工法越多，企業的聲譽越高。
通過以上的分析介紹，我們可以清楚地看到，推行工法制度好處很多，它可以與開展以技術標準為中心的企業標準化工作結合起來，更有利于促進企業標準化工作的形成；它是提高工程技術人員技術水平、寫作水平和管理能力的手段之一(同時也是對工程技術人員進行考核的手段之一)；由于它是先進技術與科學管理的結合體，所以通過編寫能使我們擁有的豐富的實踐經驗更具科學性和適用性；由于它是施工企業技術水平、管理能力的集中反映，所以，它的編寫認定十分有利于發包單位了解本企業。
總之，魯布革經驗清楚地說明，工法的實施過程是科技成果轉化為生產力的過程，它將給施工企業帶來令人振奮的經濟效益和綜合效益。在魯布革經驗推廣二十年后的今天，我們再談“經驗”、再學“經驗”，必須好好體會大成的成功，深化項目技術工作，強力推進工法的編寫與應用，我們就能從容面對“入世”的挑戰，使自己立于不敗之地。
