前一篇博客，講了一下項目經理所處的尷尬和窘困。今天，從組織分工的角度，我來幫項目經理想想辦法，完成項目經理的救贖，也幫助項目更好的實施和落實。
在前一篇博客中，已經分析了，項目經理主要面臨的兩方面問題，一是“二手權力”、另一個就是“兼職手下”。那解決問題，也要從這兩方面入手。
首先，將項目經理的二手權力，變成一手。對于任何項目，都要進行分析，如果項目非常重要，就需要為此項目組建組織，由項目經理作為這個組織的最高管理者，只有在組織機制的保證下，項目經理才能更好的開展工作，才能保證項目的順利實施。作為一個管理者，面對一個項目，首先要考慮的就是，能否單獨建立團隊去執行，只是完成一個項目的最優選擇，如果這個問題解決了，那“兼職手下”的情況，也大都能解決。
當然，單獨組建團隊，是非常理想化的。很多情況，某個項目只是臨時性的，或者短期的，因此沒有長期組建組織的必要和意義，這類項目要求項目中的各個成員，必須待在原有部門中。如果是這個情況，那項目經理的人選，就一定不能是一名普通員工，項目經理一定應該是項目成員的共同領導，這樣的項目經理，對完成這個項目而組成的虛擬團隊和項目成員的工作效果，才有推動力和控制力。說的通俗點，就是，如果不能單獨組建一個團隊，那就要項目成員共同的領導，來擔任項目經理。
例如上篇博客中講的例子，一個項目，需要A、B、C三個部門中的a、b、c來完成，這個項目，就應該由A、B、C三個部門的共同領導來擔任。而這個共同的領導，一般都是級別比較高的領導，這樣對項目成員有組織賦予的行政權力進行約束，就可以保證項目的良好實施了。從管理實踐角度講，項目經理主要完成的就是兩方面工作，一個是保證資源，一個是跟進進度。資源和進度的細節情況，如果這樣的高級別的項目經理沒有足夠的時間去了解，可以責成一個專人----我們就叫項目助理吧----來完成。
講到這里，可能有人會說，既然可以找項目助理，來了解資源和進度情況，那為什么不能讓項目助理去保證資源和推動進度，來做項目經理那，可以由A、B、C三個部門的共同領導給這個項目助理授權，變成項目經理嘛。這點很關鍵，一但進行授權，那這個權力就變成二手的了，而A、B、C三個部門的共同領導擔任項目經理，他對A、B、C三個部門的成員都有行政約束力，是一手的權力，所有人都會盡力去完成的工作。因此，當跨部門推進項目的時候，項目經理一定需要是項目成員的共同領導，其他人只能做一些輔助的工作。這點就辛苦A、B、C三個部門的共同領導了。這也是組織模式的必然要求。開展工作的時候，要符合組織的規律，任何人都無法凌駕于組織去開展工作。
如果項目成員，都不能滿足有一個共同的領導，或者這個共同的領導級別太高，而且不愿意管理這個項目，那就要研究項目的設置問題了。應該將項目分解，可以由共同領導擔任項目經理的部分，作為一個項目。將一個龐大的項目，拆解成幾個小項目。
還例舉前文的例子，A部門又屬于甲部門，B、C兩個部門，屬于乙部門。甲、乙兩個部門的共同領導是總經理。理論上將，這個需要A、B、C三個部門中員工協同完成的項目，就應該由總經理擔任項目經理，如果總經理不愿意擔任這個項目經理，就應該將這個項目拆分成可以獨立評估的兩個部分，一個部分由甲作為項目經理，一個部分由乙作為項目經理。如果這個項目各個崗位協同性非常強，不易分割，無法獨立評估，那最好的方式就是由總經理擔任項目經理。
解決了“二手權力”問題，現在要來解決“兼職手下”的問題了。這個問題，相對于權力的問題，要比較好解決，重要程度也相對較低。換句話說，如果權力問題解決了，即使手下是兼職，對項目的影響也不是很大。當然，在項目組建時，還是要考慮，盡量合并相近的工作，由專人來完成專項工作。例如我接觸的一個項目的開發，原來是門戶界面程序員甲開發，甲同時開發其他項目的門戶界面，后臺系統乙開發，這個人同時開發其他項目的門戶界面，短信網關丙開發，丙同時開發其他項目的網關。這樣效率就很低，經過研究，將甲乙的工作都由甲完成，而甲的其他工作，交個其他同事完成，即讓甲專門開發用戶界面和后臺系統，這樣效率大大的提升了。
總結
作為一個優秀的項目組建，如果能將“權力”和“手下”兩個問題，同時解決，那是最好的情況，即項目經理具有對項目成員的行政權力，同時項目成員也都是專職從事該項目。這也是項目組建時候的一個努力方向，如果有這種可能，希望各級領導盡量采用這種方式去組建項目團隊。當不能道道這種理想的狀態時，首先考慮解決權力的問題，只要能保證項目經理是項目成員有共同的領導，即使這些成員仍然是兼職從事這個項目的工作，也可以相對較好的完成該項目工作。但是，這個情況的后果，可能是這個項目得以順利實施了，而項目成員從事的其他項目，受到了影響。
這就引出了更深層次的問題，即矩陣管理模式，適用于什么樣的工作類型。這個問題，留待后面的文章來討論。
總之，通過本文，希望能給大家在組建項目的時候，帶來一些新的啟發和幫助。
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