上世紀80年代末大學就讀期間，偶然得到機會在一家四星級中外合資酒店實習，引來無數羨慕嫉妒恨。實習的那幾天每每從當時稱得上是市內陸標建筑的酒 店內出入，似乎要比平日自信與驕傲了許多。一個城市能夠吸引大批外商投資辦廠、企業能被外國人選為合作伙伴，在當時確實是件很榮幸的事。跨國投資之所以進 入中國，一個令人信服的理由就是中國必將成為重要的規模市場，企業一旦不能在中國獲得份額，它在全球的競爭實力勢必也會遭到削弱。事實證明那些搶占投資先 機的外商“走進來”是正確成功的。
世事易變，隨著全球化影響的加深，如今風水輪流轉，一些中國大型企業經過改革開放30年的發展，累積了相當豐厚的資本實力，為保持長期競爭實力， “走出去”并實施全球化的戰略日益重要。身為最早“走出去”的中企中的一名普通職工，從這些年來不同國家邊檢對國人的態度變化，感受著祖國的日漸強大，欣 喜于中企在國際市場上的聲音和影響在擴大。但同時也無須諱言，“走出去”的這些年，經歷過達成交易時的大喜，經歷過被迫停工、撤離的大悲，也經歷過整合不 順、無法持續推進的尷尬。以下從一名中企海外工作的基層員工視角，試論中企“走出去”之后的隱痛及初步應對。
隱痛之一：企業經濟利益與國家政治利益相互參雜，關系混沌
由于冷戰意識形態作祟及經濟利益分配的影響，中資企業“走出去”無論是前往發達的資本主義國家，還是奔向不發達的非洲，無論是對戰略資源的獲取，還 是于基礎農業、輕工業的投入，每一步都走得沉重。以石油業開采為例，保證國家能源供應安全是中企的政治責任，也是中企“走出去”的原始動力之一。拿重金砸 開的北非幾個產油國雖在一定時間內助力了中企“走出去”后的效益。但回頭再看，將本國石油公司的海外商業投資與國家間的政治高度捆綁，石油外交遭遇著越來 越大的風險和挑戰。一方面國家在國際場合飽受詬病，形象受損；同時連帶企業海外投資被貼上政治標簽，難以獲得在歐美主流國家開發石油資源或收購的機會。有 時甚至損失慘重。
如何改善境遇，筆者認為借道之一，加大宣傳公關力度，展示由于中資的參與，使全球能源供給基礎更加多元，增強了能源市場的競爭性，并最終使所有能源 消費國受益。2012年中國進口石油2億8000噸，對外依存度約為58%。但三大石油公司在海外的權益產量絕大部分都在國際市場上銷售掉了，并未運回中 國。如中石油在阿塞拜疆和加拿大生產的油氣產品沒有流回中國。雖然委內瑞拉的官員聲稱，該國對華石油出口達到每天40萬桶到50萬桶，但海關數據則顯示， 抵達中國港口的委內瑞拉石油2010年全年僅有15萬桶。借道之二，不斷完善自身形象，雖不時要付出較高溢價，仍要堅持選擇政治、經濟環境穩定，監管系統 完善的地區。用共同發展的事實不斷向當地政府和民眾表達善意、消除疑惑、增進互信、構建良好的企業形象。近期中海油完成的NEXEN交易也佐證了中國國有 石油企業海外投資背后的政治動因越來越少，市場因素越來越多。
隱痛之二：金融資本殷實，人力資本匱乏
中企“走出去”的最大絆腳石是缺乏人力資本。體現在人員儲備及總部支持兩方面。既有選派人員時的捉襟見肘，也能體會到總部人員的精疲力竭。產生的原 因：客觀上可以理解為由于各國間、東西方間文化背景差異、語言文字上的差異導致中外雙方交流時易出現偏離，語言好的人缺乏工作經驗不能獨挑大梁；懂技術的 人又往往存在語言溝通障礙；而語言好、熟悉適應雙方文化理念又具備國際經營能力的領導人才則少之又少。主觀上也不能否認總部與外派機構間在一定程度上仍存 在計劃經濟與市場經濟的管理理念差異，派出機構的責、權、利界定流于形式。為掌控資源和風險，總部希望中央集權制，一竿到底事無巨細，但苦于人力不足、對 海外情況不熟悉，在管理前瞻、指導有效、監管無缺位等方面疲于救火，導致管理成本高，管理半徑大，效率低下。
如何改善，筆者建議對派出人員與崗位契合度做性格測試，定期在總部和外派人員間就工作內容、溝通方式等方面組織相互評價，及時發現問題并迅速調整； 定期由海外人員做專題講座；針對派出的領導崗位及技術管理崗位，在總部組織多時段多方位的仿真培訓，甚至包括社交禮儀，公文寫作；培訓可按不同層次長期 化、規模化；普遍實行國內外人員定期輪換制，總部負責聯絡、管理海外項目的人員務必具備多年的中外合作經驗或海外工作經驗；實行嚴格的效益考核，以品行、 業績確定職業發展空間。
隱痛之三：“走出去”前的戰略構想與其后續實施缺乏有效對接
絕大多數中國企業認為應積極學習西方的公司管理模式、財務體系、人力資源管理、市場定位以及科技的研發以便為己所用。經年下來，筆者以為多數企業仍 處在臨摹階段。以財務管理系統為例，從改革開放至今，國外的各類應用軟件無不在中國落地開花且輪番上陣。其中不乏系統使用者的管理規范程度、管理理念落后 于軟件功能、系統集成能力。某單位甚至出現為每個職工報銷設立AFE（費用授權）的笑話。
如何掌握先進企業的財務計劃管理精髓，筆者建議形式上避免長篇文字報告，盡量以圖表、趨勢圖代替。選取關鍵績效指標，逐月報告當期執行情況并全年預 測，明示當期對經營有重大影響的重要法規或重大事件并做風險預警。以規劃定計劃，使用同一口徑，少做重復工作；強化規劃對計劃、計劃對資金的引領作用。總 部針對不同投資架構，設定不同的管理目標和側重點，不搞考核指標體系統一化，一刀切。
隱痛之四：情報搜集分析能力薄弱及缺乏提前預警機制
企業“走出去”之后，后續管理人員往往只關注該企業自身當下的經營情況，忽視宏觀環境的變化趨勢。英、美、法、西班牙的油企都曾被委內瑞拉先總統查 韋斯、玻利維亞總統莫拉萊斯、阿根廷總統克里斯蒂娜沒收石油股權收歸國有化。中國又如何避免成為第二個被沒收財產的大國？中國對阿根廷連年的貿易順差如何 平順阿根廷的“反 華態度”，如何不波及到在阿的中資企業？阿根廷比索大幅貶值，與美元的官方匯率和黑市匯率相差近1倍，國內如何應對其投資此地的收益將面 臨大幅縮水的風險？外匯進出的保障程度有幾成？若面對經濟政策多變、強化短期利益的當地政府，“走出去”的中企是順勢無為，靜待經濟周期的波谷起伏，還是 提早預警，多方籌劃，規避風險？筆者希望這樣的工作能在“走出去”的企業中有所加強，而不要完全將之歸位于政府、院校學術研究之用。
隱痛之五：對并購后的企業缺乏有效約束
近些年來，過去10年制造業海外并購1800余個案例表明，中國企業在近三年開始尋求少數股權投資。10年前90%的制造業海外并購尋求全額或多數 股權并購，但2012年該數據下降到67%左右。在承認少數股權投資帶來好處的同時，我們也不得不看到中方母公司有成為被投資公司的現金水龍頭的風險。作 為少數股東或即便擁有董事會投票權的少數股東，若無法保障對企業生產經營活動的及時知情權，如何洞悉作業者（經理層）是否有可能做出有損股東利益的行為， 又如何能保證中方母公司的戰略規劃能得到落實，互信雙贏的局面能夠持續。筆者建議相關議事條款或要求能在雙方最初的合作協議中或董事會決議中明確提出，以 徹底保障中方的權益。同時加強公司間業務層面的往來，既溝通感情，也有助于雙方交流相關理念和各自訴求，增進理解，方便工作。
隱痛之六：外派人員心理壓力大，逐步被原派出單位邊緣化，對企業的歸屬感日趨淡漠
基于中企的發展現狀，目前的派出人員以級別低的人為主，在合資公司中獲取資料的能力有限，接觸范圍有限，工作如此，生活亦如此，相對于國內的喧囂， 精神上也會更顯孤獨單調些。絕大多數外派海外的職工面臨的是雖一邊拿到了高于國內的工資，另一邊也為后續生活不再可預知而患得患失。同時工作中還須盡早懂 得在中外雙重領導間保持平衡，既不失信外方領導的業務要求，又不讓中方領導感到被旁通；既展示個人的專業素質，也要注重維護中方的集體意志。但做好很難。 這個方面 筆者建議，一是海外員工仍要堅守為國增光、維護企業形象的積極心態，注意自身心理健康的調節；二是企業總部盡早完善海外員工的出入通道，多一些人性關懷。
在經濟全球化日益深入的大背景下，中企“走出去”面臨的競爭更加激烈。筆者上面提到的隱痛和中企在海外叱咤風云，碩果累累相比有些小題大作。雖不可能成為潰堤之穴，但防微杜漸，會讓我們的中資走得更健康穩健，員工的能力得到更大程度的發揮。
