1、海爾集團公司簡介
海爾集團是中國青島的一家大型的家電制造企業，在世界同行業中處于技術領先水平。是世界第四大白色家電制造商，與IT行業的聯想、乳制品行業的蒙牛、網絡行業的阿里巴巴等都是行業的頂級品牌，也是中國最具價值的品牌。此外，海爾集團還是中國最具世界競爭力的家電集團，連續多年位列于中國企業500強的前30位。海爾集團在首席執行官張瑞敏的品牌戰略指導下，先后實施品牌戰略，多元化戰略，現在海爾在歐美、中東日本等國家和地區都有子公司或者銷售網點，已進入國際化品牌戰略階段，海爾集團旗下擁有的240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心，制造積淀和貿易公司，全球員工總數超過5萬人，重點在發展科技，工業、貿易、金融四大支柱產業。
近年來，作為家電巨頭的海爾公司，頻頻涉足自己并不熟悉的金融領域。不免讓人心生疑竇，但是回顧海爾的整個戰略歷程，就會很容易明白為什么海爾要將金融領域作為其開疆拓土的新的戰略單元。 海爾集團在早期發展階段一直奉行品牌戰略。從1984年到1991年間，海爾狠抓質量觀念，引進國際上先進的質量控制標準，并通過“真誠到永遠”的服務理念，鞏固了海爾優質的品牌形象。從1992開始，海爾逐漸開始多元化戰略，大規模擴充產品領域。而從1998年開始，海爾又開始了漫長而又頗富傳奇色彩的國際化戰略歷程。從海爾的整個戰略歷程來看，作為一家民營企業，在多元化戰略和國際化戰略上，資本運作和協調的能力都是海爾的短板，也是海爾必須解決的戰略性難題。而引入超級產融結合模式，通過在金融領域的拓展，可以極大的提高海爾集團的資本運作能力和內部協調能力，為海爾的健康可持續發展提供保障。
2、海爾金融領域的開疆擴土
海爾進軍金融行業的決定是在家電行業價格戰的背景下做出的。90年代末期，家電企業普遍調低家電產品價格，導致業績大幅下滑，往日輝煌的家電企業
紛紛尋求突圍的路徑。在這種背景下，海爾作為中國家電行業的領軍企業開始借鑒學習GE的超級產融結合模式，將進軍金融行業作為突圍的戰略方向之一。海爾最初的金融行業發展道路并不順利。海爾最早有一家名為“海永亨”的城市信用社，由于國家進行宏觀調控，1996年11月“海永亨”和青島其它20家城市商業銀行一起合并成立青島市商業銀行。90年代末期，海爾開始申請相關的金融牌照，都由于政策的限制，遲遲得不到批準，比如與美國紐約人壽的合資，海爾也申請了6年。
經過多年的準備，海爾于2001年正式進軍金融行業，張瑞敏首次向外界展示了海爾的三大戰略之一便是構筑超級產融結合的跨國集團，通過投資金融業產生跨行業的協同效應。在這個階段，海爾的金融產業發展路徑具有機會準、布局全、效率高的特點。2001年7月，海爾通過分散股權安排實現對青島商業銀行的控股；2001年9月，在證券行業蕭條時期參股長江證券；2001年12月，成立海爾保險代理公司；2002年9月，注資5億元成立集團財務公司；2002年12月，與美國紐約人壽最終聯袂成立合資壽險公司。前后僅用了一年多的時間，拿到了信托、保險、證券、銀行幾乎所有金融牌照，搭建了完整的金融業構架。當然，快速的金融產業擴張也伴隨著巨大的風險，海爾也需要對超級產融結合的風險進行控制，金融產業發展過程當中，海爾最大的教訓是鞍山信托的收購失敗。
3、學“GE”海爾扛產融大旗
作為業界領袖，成就張瑞敏的并不只是在家電業創造的產銷業績，而是他的思維創新。在2000年舉行的“海爾創業十七周年紀念會”上，張瑞敏首次向外界展示了他的三大戰略：創造有價值定單，不打價格戰；整合全球資源的國際化、本土化并上升到競爭合作的形式；面對今后的發展，構筑超級產融結合的跨國集團，通過投資金融業產生跨行業的協同效應。這是張瑞敏的三張王牌，也是海爾構建真正跨國集團的三個支點。而在海爾的戰略中，投資金融、構筑超級產融結合的產業格局一直是撬動世界市場的杠桿。
張瑞敏一直認為，從發展角度看，超級產融結合不一定能保證跨國集團的成功，但跨國公司一定要成功地進行超級產融結合。世界５００強中有８０％以上都是成功地進行超級產融結合的運作。眾所周知，投資金融業能夠產生跨行業的協同效應。金融業對產業的支持可以通過向消費者提供消費信貸等一系列金融創新的行為提高家電產業在市場上的競爭力，為全球化提供金融服務，提高集團的整體業務的抗風險能力，與資本市場的運作相結合。海爾在產業上的優勢比如遍布全球的客戶網絡、用戶資源等也可為金融的發展提供支持。
沿著這樣既定的方針，海爾一直頻頻發動金融攻勢：入主青島商業銀行、控股鞍山信托、長江證券，成立保險代理公司，成立人壽保險合資公司等等，一系列動作出來，海爾產業版圖的金融板塊已經日漸清晰起來。
而且，令人驚訝的是，從收購鞍山信托股份開始，到長江證券的增資控股，到入主青島商業銀行，到組建海爾紐約人壽保險公司，海爾這一系列的動作竟然用了不到一年的時間。
其實，進軍金融業是早年張瑞敏的一個夢想，這一系列的并購行為完全可以看作是張瑞敏或海爾的“圓夢工程”，到海爾在銀行、保險、證券等領域扎根坐穩之日，也就是張的金融之夢的夢圓時分。
早在海爾構筑超級產融結合跨國公司框架這張底牌亮出來之前，就已經有市場人士看到了這種戰略轉移的跡象，有分析人士指出，入主鞍山信托之前就意味著海爾戰略轉移的開始，要成為真正的跨國巨人，海爾必須借鑒通用電氣等巨人的成功經驗，以產業資本進入金融行業。也就是說，海爾國際化的成功，以產業資本進入金融業是其必經之路。
4、兩大因素制約海爾的產融戰略
海爾集團在不到兩年的時間內完成了集團超級產融結合模式的布局，這種結合模式在市場上引起了廣發的關注和轟動效應。海爾集團的發展贏得了戰略先機，并創造了新的發展空間和發展機遇。當然，從海爾超級產融結合模式的時間來看，海爾集團面臨巨大的挑戰。
（1）人才儲備不足。作為一個需要承擔高風險的行業，金融業對人才的素質的要求極高。由于海爾進入金融領域步伐過快，相對而言人才儲備就顯得不足，尤其是缺乏能認同海爾企業文化，既有產業背景、有熟悉金融知識、能夠駕馭產業與金融兩個領域的領軍人才。
（2）對金融行業的負面效應還缺乏足夠的認識。海爾集團更多的看到了金融行業的發展潛力和超級產融結合帶來的協同效應，但似乎由于國家目前對來自金融行業的負面效應缺乏足夠的認識。海爾集團在短時間內已經覆蓋銀行、保險、證劵、財務公司等金融領域，由于國家目前尚無針對產業控股金融法的監管乏力 ，因此海爾集團既要面對來自單一業務的風險，又要面對來自這些業務之間的關聯交易引發的系統風險。對于同一個控制主體下引發的系統風險，即使對于發達國家的金融控股公司來說，也是一個很棘手的問題，更別說對于一個尚無從業經驗的新進入者來說，海爾集團面對的挑戰是不言而喻的。
5、總體評價
海爾是中國家電行業的領軍者，也是超級產融結合領域的領跑者，基于海爾多元化發展和國際化發展的戰略規劃，海爾在2001年到2002年之間，完成了集團在超級產融結合方面的布局，對于一家一直專注于家電行業的民企而言，超級產融結合絕對是一柄雙刃劍，運用得當，便會成為構建集團管控的利器，運用不當，則會將海爾拖入不可控的金融風險。
支持民營經濟發展已經成為完善社會主義市場經濟體系的重要內容，現時期要求實施金融民營化戰略，解決民營企業資金稀缺與民間資金相對過剩并存的問題。
實行金融民營化，就是要從吸收民營資本參與金融重組，從公平、競爭、效益的原則出發，采取適當方式，實現民營金融向合法化、規范化、信用化發展，并且對已有的金融機構進行民營化改造。在改造過程中，需要切實了解民營企業資本金融化的動機，充分利用原有金融機構的資源，并形成一套完善的控制風險體系，實現超級產融結合效益最大化。從政策方向來看，既要鼓勵對原有金融機構進行民營化改革，又要支持按市場規則建立新的市場化程度較高的民營金融組織。
發展民營金融的經驗表明，凡是鼓勵和允許外商投資進入的金融領域，均應鼓勵和允許民間投資進入。尤其要鼓勵有條件的城市信用社、農村信用社、城市商業銀行，在明晰產權的基礎上改組為民營金融機構，實現城市商業銀行由國家控股轉變為由民營資本控股的金融企業，重建金融體系。這樣，通過吸引民營資本人股，充分引進民營資本，可以增強城市商業銀行的資本實力。要制定鼓勵民間資本進入銀行業、證券業和保險業的有關政策措施，出臺類似于 《金融機構投資入股規定 》等實施細則。在稅收政策方面，對民營資本人股現有金融機構尤其對金融機構重組有積極作用的并購活動，給予稅收政策優惠。從各方面有序推進金融機構民營化趨勢，更好地促進社會主義市場經濟的發展 。
另外，針對意圖進入金融領域的民營企業，應該要注意三點：第一，民營企業進入超級產融結合，首選之路就是采取和央企、大國企戰略合作的方式；第二，可以采取民營企業之間的相互合作，比如共同成立一個股權投資基金或風投公司，將各自較分散的資金集中運作；第三，最好從小開始，從典當、擔保等較易入手的金融行業做起。
