【賽迪網訊】故事還得從2007年7月說起，當時酷暑蒸得人心急火燎，特別是即將來到的年中總結會讓信息部主任林恒坐立不安，他在辦公室里來回踱步，思緒萬千。
林恒的思緒回到了2006年底，在天宇汽車零部件集團年底總結會上，總經理萬永剛提出隨著集團公司業務規模的不斷擴大，職能部門的不斷完善，員工人數的不斷增多，為了進一步加強管理，更有效地激勵員工，來年，人力資源部門將實行一套薪酬績效考核體系，改變過去兩年來員工加薪升職無依據的混亂局面。
接著，人力資源部主任陳松向與會的各部門領導介紹了由人力資源部門全權負責設計的薪酬績效考核體系，包括一年考核兩次、各項業績指標、各項能力態度指標、部門內部評價和跨部門評價辦法、薪酬的掛鉤辦法等。其他職能部門的領導聽得都嘖嘖稱贊，表示會大力貫徹執行。只有林恒緊皺眉頭，暗暗嘆氣。
林恒總覺得這套薪酬績效考核體系對于自己的信息部門不大適用，但是，他一時又說不出更適合的考核體系，再看總經理和人力資源部主任一副躊躇滿志，期待變革的樣子，加上其他部門主任的連聲附和，他也不好去潑冷水，林恒想還是等實施起來看效果。
轉眼就過了半年，第一次薪酬績效考核在2007年6月1日開始了，林恒拿到了人力資源部發過來的績效考核表，上交期限是6月10日。他把考核表和說明文件都交給了副主任阮光，讓他五天之內填好交上來給他復審。
阮光一看叫苦不迭：“5天？！林主任，我看來不及啊，這么多指標，還要去翻以前的項目記錄，還要一個個面談……我現在手頭單子多得哪里有閑功夫忙這個啊。而且，你看這個指標：新項目上花了多少時間，老項目上花了多少時間，這個怎么計算得出來。只能毛估了。還有，你看，這個上班遲到、早退的門卡記錄指標我們這里也用不上吧……”阮光的一通抱怨，正道出了林恒當年暗自嘆氣時的想法
5天以后，林恒翻看阮光交上來的考核表，大家的得分竟然都大同小異，結果自然都是合格。林恒問阮光怎么搞起了平均主義，阮光說：“林主任啊，第一，我實在是沒有時間一個個面談，除非讓我手上的單子停掉一半，我已經天天加班了；第二，那些指標沒幾個適合我們部門的，我就不能填得太精確了；再說，我們部門10個人各個都很能干，都很勤奮，表現也都差不多，我們浪費時間在這種條條框框的東西上，還不如多花時間干點實事……”
到了6月10日，林恒正要親自把考核表給陳松送去，并把他和阮光的想法和陳松溝通一下，不料陳松自己跑來了。“林主任啊，看在我們老相識的份上，我提前拿過來給你看看……”陳松從包里掏出了一疊已經填好的格式略有差異的考核表。林恒拿起來一看，差點氣炸。“這個呢是跨部門績效考核表，是其他部門對你們信息部的評價，你看看，這分數，低于所有部門平均分啊，看看這個服務響應度不及格，那個系統維護故障率高啊！”陳松一邊指著各個分數一邊跟林恒說。“我是先來給你傳個信兒，下個月的年中會議上你得想好說辭，還有，最重要的是，下半年得教育你下面的人好好表現啊！”
林恒終于忍耐不住了：“什么服務響應度不高，我們信息部一共就12個人，管整個集團的IT系統，人力不夠當然要分主次緩急。你去看看我們的人每天加班加點，東奔西走，結果還落得個不及格？！太過分了！”“哦，這樣啊，那……年中會議上大家再討論討論，讓萬總再給你們增派人手……你別太激動了！”陳松見狀，匆匆收起所有的考核表，先走了。留下了激動得面紅耳赤的林恒。
眨眼工夫，就要到開集團年中會議的時間了，萬總在之前已經表示很期待這次各部門績效考核的結果及相關領導的總結，林恒知道這次為了自己的部門和員工，一定要說些什么了。但信息部門的績效考核，該怎么做？考核體系如何更合理？（王欣榮）
正本清源，科學構建
詹偉峰 正略鈞策管理咨詢顧問
對于林恒的苦惱，我想只要是身處企業信息化職能部門的負責人，都應該是深有感觸的。事實上，它在現代企業中非常普遍：有考核表，卻不知道怎么考核；平時累死累活，卻得不到應有的評價。
事實上，要解決上述問題也并不難。
結合多年的咨詢經驗，筆者認為可以從兩個層面來分解并探析問題的關鍵：一是找到問題的源頭，即明確IT部門自身的職能定位是什么，在企業戰略目標體系中的位置如何，因為這是企業進行考核體系設置，考核指標選取的前提；二是找到問題的癥結點，即考核體系本身實施過程的問題，因為這是解決考核失效的核心。
解決考核的源頭問題
現代企業IT部門，至少有二大職責，一是信息技術軟件在企業內外部的推廣使用；二是日常信息系統的安全性、穩定性的維護。更大一點的企業還包括對新的信息技術的研發、創新。但大部分企業的IT部門職能定位為前二大職能。
很多人會認為，職責界定很簡單，但事實上，這并不然。
要真正形成有效的績效考核指標體系，需要對IT部門職責進行進一步的細化和拆解。而這種細化和拆解，需要進一步考慮到對公司戰略目標及年度工作計劃的分解。因此，雖然看似公司IT部門日常的職責定義沒有什么區別，但如果公司的戰略目標轉向，或年度工作計劃不同，IT部門的工作重心會截然不同，考核的指標提取也會大不相同。
比如，一家企業處于剛剛起步階段，因此，對IT的需求僅僅是導入信息化軟件，那么，此時，IT部門的職責定位就是協助對信息化硬件系統的購置、寬帶系統的引入，因此，對IT部門的考核也就只需要考慮硬件、寬帶引入的及時性、系統的普及率等對應的指標就可以；但如果現在是一家已經非常成熟運用信息化系統的公司，對IT的需求更多的是提高對內外部管理效率的提升、對客戶反應速度的提升、對更高軟件的開發，那么此時考量IT部門的指標就更多是軟件系統的更新速度、軟件應用的普及程度、系統的安全性、穩定性等對應的指標。
所以，在進行無論是年度或半年度考核，還是季度或月度考核，IT部門負責人都必須首先明確自身的職責定位。通過與公司高層的溝通，對戰略目標和年度計劃的理解和分解，形成公司高層對IT信息部門年度職責的一致認同。并明確IT部門年度工作計劃及工作重心將沿著既定的方向和內容進行，這樣就可以大大避免考核的方向性錯誤，解決考核的源頭問題。也就不會出現案例中所述的“那些指標沒幾個適合我們部門”的問題了。
當然，由于IT技術本身具有較高的技術隔離，企業一般員工對于IT技術的理解和應用都屬于較低層，因此，對于日常的安全防衛、維護工作，IT信息部門則有必要通過積極的培訓和宣導。通過大眾化的宣導，讓員工建立一些日常電腦防范和維護工作，這樣也可以大大減少IT部門本身被囿于一些“雞毛蒜皮”的“技術”問題，從而可以將更多的人力投入到重要事務上去，這也將大大提升跨部門員工的滿意度。就如案例中提到的，對于“華東部的銷售部門”的技術培訓，就能夠通過銷售部門內部員工來應答和解決客戶提出的問題。
這種通過戰略目標分解及溝通獲取的部門職責考核目標，也將有效引導上級對IT部門年度關鍵問題的關注，而降低因日常“雞毛蒜皮”事情引起的不良影響。這也就是我們所說的讓領導掌握主要矛盾，忽略次要矛盾。
進行科學考核，解決考核構建和實施過程的難題
從上述案例中，我們可以看到在整個考核體系設計、實施、反饋過程中，均出現了一系列的問題。
一是考核指標提取有問題。案例中我們可以發現，考核表格是人力資源部到年中的時候直接給信息部門，這本身就是問題。科學的考核指標提取和確定是人力資源部和IT部門共同溝通的結果，怎么可能是人力資源部單方面說了算呢？
績效考核是公司全體員工的事情，而不是人力資源部一個部門的事情。
人力資源部在績效考核過程中，更多的是組織者和材料收集者的作用，但實際上，我們看到案例中的人力資源部基本完全取代了IT部門的工作，成為了人力資源部下達指標，IT部門負責實施的局面。最終的結果就是，人力資源部憑自己理解設立了考核指標，執行部門對此并不認可，因此，一方面就是執行部門—IT部門對人力資源部有意見，另一方面就是應付考核，本來很嚴肅的績效評估過程成為走過場。
被考核部門－IT部門意見大了，人力資源部更是吃力不討好。這其實是現代企業在績效考核過程中普遍存在的一個問題。
二是考核流程有問題。科學的考核流程應該是：首先，通過對公司戰略目標，至少應該是年度工作計劃進行分解，將當年的工作重心通過高層研討、決策會議進行明確，并將此分別落實到各個部門，包括IT部門；其次，IT部門再將當年的工作重心，結合自身的日常工作，通過人力資源部的輔導和溝通，最終一起確定當年的考核指標設置以及考核重心；再次，IT部門按照既定的考核指標重心、考核標準在日常工作中進行執行，最后，當一個考核周期結束之后，人力資源部組織各個部門進行綜合考評。
但從整個案例過程中，我們可以看到，既沒有事前的高層決策會議研討、分解，也沒有事中的人力資源部與IT部門之間的溝通、確定，更沒有事后考核過程的實施輔導。
科學的考核流程，既保證IT部門對年度重點工作的理解和執行，也保障了各個部門之間的良好溝通，不至于到考核周期末了再出現IT部門為應付考核而進行考核，各個部門相互“啃后腳跟”的現象。
三是考核溝通和宣導有問題。順暢的溝通是績效考核體系成敗的關鍵。對于人力資源部來說，既缺乏考核事前對考核指標、考核體系設置的宣傳和引導，也缺乏與相關部門之間的溝通；同時，也缺乏考核過程中的指導和培訓；更缺乏在考核結束后的引導、反饋。
從案例中，我們可以看到對于考核指標，是人力資源部直接制定的；考核過程中也肯定沒有溝通，不然林恒、阮光也不會對考核指標不理解；考核時，也沒有看到人力資源部的影子，更多是阮光自己填寫完畢，當然阮光也肯定無法嚴格按照考核表進行打分以及與被考核者進行一一溝通面談。
對于IT部門的負責人林恒、阮光來說，一方面也無法有效理解考核的作用和意義，因為阮光就認為“我現在手頭單子多得哪里有閑功夫忙這個啊”，完全沒有理解績效考核的作用和意義；二是也沒有可能嚴格按照考核表要求進行績效的溝通、反饋，也無法保證考核結果的公平性，因為阮光交上來的考核表“大家的得分竟然都大同小異，結果自然都是合格”。
科學的績效考核管理體系應該是有計劃、有輔導、有考核和反饋改進機制的一個閉環，其中人力資源部與IT部門的往復溝通始終貫穿于其中。
科學的考核體系構建是希望通過考核這個“工具”達到更好地對公司戰略目標、年度計劃的理解和執行，保障更高的經營、管理效率，以更好地實現公司戰略和年度工作目標，而非為了考核而考核。
圖1 科學的崗位職責界定流程
圖2 科學的績效考核指標體系設置流程
圖3 科學的績效考核管理體系流程
把握量化指標
周真志 中國電信安徽公司計劃建設部業務主管
績效考核體系是現代企業管理的一個重要組成部分，甚至是核心部分，績效考核的好壞直接關系到企業員工工作的積極性，進而影響到企業的切身利益，因此，現在好多公司都在引入績效考核體系，案例中的天宇公司就是其中一例，這是企業發展壯大過程中的必經之路。
量化指標是關鍵
一套好的績效考核體系，是以量化指標為支撐的，量化的指標越多，考核起來就越方便，如果考核指標全部量化了，那么每個人自己都可以根據考核細則計算出自己的得分，這樣的績效考核體系對于那些以計件為主的生產部門比較好操作，但對于偏重管理的部門來說，量化的指標就少，考核起來就比較麻煩，這是當前企業管理中的一個比較普遍的問題。
案例中的信息部門，綜合其職能來看，IT管理只是其中一個職能，更多的還是IT服務工作，面對的是救火式的故障處理，承擔生產方面的職能更多，既然是生產部門，那么可以量化的地方就很多，因此案例中的信息部績效考核并非像林恒所想象的那樣難，在日常的工作中，林恒的信息部還是有很多可以量化的指標。在這里，我可以列舉一些我們公司信息部門的幾個量化考核指標。
第一個量化的指標就是障礙歷時，按件考核，就是一個障礙從發生到解決的時長，根據障礙所影響設備的重要性，將障礙分等級處理，等級越高的障礙，其歷時指標就越短。這是考核障礙解決及時性的一個關鍵量化指標，可以很大程度上促進員工處理障礙的緊迫感。
第二個指標就是設備運行的故障率，按月考核，規定各種設備每月甚至每年出現故障的次數，超過規定的故障率就要扣分，這個指標可以促進員工加強日常對設備的維護和檢查，把一些故障杜絕在萌芽狀態，從而減少故障的出現，這也是提升IT部門工作效率的一個關鍵指標。
第三個指標就是服務滿意度，由接受服務的部門來打分，根據解決問題的能力、態度、及時性等來確定，這考驗的是員工服務意識，溝通能力等多方面素質。
第四個指標就是根據公司實際情況，按月制定好部門的階段性主要工作目標，并將階段性目標分解到個人，按月考核落實。部門的目標是公司目標的組成部分，完成好這些目標是對其他部門的支撐。
以上只是簡單列舉幾個量化指標，只要深入分析自身的工作特點，還是可以發掘一些能量化的指標，這是績效考核的基礎。
IT支撐是保障
有了量化的指標還不夠，要有好的IT支撐系統，才可以將量化的指標IT化。對于IT支撐的問題，這不僅僅是績效考核本身的IT系統，而是一整套的支撐系統，比如針對障礙歷時，應該有個簡單的障礙申告系統，業務部門發現了故障，應通過障礙申告系統申告故障，IT服務部門接收障礙并處理，待處理結束后反饋障礙，這樣障礙歷時就很清楚，就無法改變，考核時數據提取就方便，解決了考核的公正問題。
當然，績效考核本身的IT系統也很重要，每月的主要工作要進入績效考核系統，根據工作完成情況隨時反饋提交工作進度，月底部門領導根據工作實際完成情況按月打分記錄在案，年中或年底時都是績效考核的基礎數據。
有了好的IT支撐系統，解決了績效考核的數據，這是績效考核能否執行下去的一個很重要的因素。
溝通交流是輔助
績效考核中，溝通與交流是很重要的環節，這里所說的溝通是多方面的。
一是部門內部領導與員工之間的面談，每月的績效考核結果出來以后，部門領導應主動與員工進行溝通面談，告知員工本月工作的亮點與不足，聽聽員工的想法以及對領導的建議，這對于員工和部門領導都會有很好的提升。
二是加強與業務部門、人力資源部門的溝通，使他們了解IT部門的工作特點和主要的工作量，爭取部門之間考核打分時的理解，更重要的是與人力資源部的人做好溝通，在制定績效考核指標時爭取主動，畢竟自己對自己部門的工作最了解，如何考核也相對熟悉。
三是要多與領導溝通交流，在為領導及時的數據支撐的同時，要加強與領導的溝通，突出IT部門工作的重要性。人手少是現在公司的通病，如何獲得領導的支持和認可，爭取更多的人力資源，與公司領導的溝通交流就顯得非常重要。
嚴格執行是保證
有了好的績效考核體現，那么嚴格執行就顯得尤為重要。嚴格執行主要是以下幾個方面。
一是績效考核要持之以恒，要按月按季按年執行，形成長效機制。
二是績效考核評定要科學合理，要制定好評定標準。比如目標表述中有 “無”、“杜絕”、“不發生”、“確保”等字樣的，則表示一旦發生，該項不得分；目標中的一些定性指標如完成、基本完成、部分完成等字樣的，應明確對應的權重。
三是績效考核要講究實事求是，不弄虛作假。
結果應用是目的
績效考核的最終目的是考核結果的應用，這既是對優秀員工的激勵也是對后進員工的鞭策，也只有把績效考核結果與個人工資績效掛鉤，績效考核才有意義，否則將使員工對日常的績效考核無所謂，使公司績效考核體系最終流產。
以上是IT部門績效考核的一些原則，但在實際操作的過程中，對于IT部門的績效考核應特別注意一些內容。作為IT部門，是管理職能與生產職能相結合的部門，過分強調量化指標，最終會把IT部門淪落成一個故障處理的“救火隊”，IT部門的信息規劃及管理職能就會弱化。因此，針對IT部門的績效考核，要有一定宏觀指標，如公司信息化規劃等指標。
真正適合的績效考核體系
繹明宇博士 北京城建投資管理公司
對于多數IT部門的領導來說，如何考核本部門的績效一直是個十分令人頭疼的事。這主要是由于絕大多數公司將IT部門視為一個不直接給公司帶來業務收入的成本中心，而成本中心公司將會從戰略上不斷地壓縮費用開支，這不但包括各種IT部門在日常工作中使用的各種配件和設備，有時還包括人員配備數量。
在此種背景下，各企業的IT部門經常出現“事多人少”的被動局面，而且不像財務部門和人力資源部門那樣是個管理兼服務部門，而只是個純服務部門，因而最易引起其他部門（特別是業務部門）的投訴或不滿。在部門間考核互評時，IT部門往往得分很低。那么IT部門究竟該如何建立起績效考核體系呢？這就需從IT部門的特點出發進行分析。
IT部門相對于其它部門來說，屬于知識密集型的技術支持部門。這樣的部門屬性決定了IT部門只能以部門及個人一段時間中對企業的整體貢獻來進行評價。具體來說，根據IT部門員工個人的崗位職責進行分工，并明確崗位一段時間應完成的目標任務，在此基礎上由部門負責人對其工作成果進行評價，如優秀、良好、合格、不及格等。由于這種知識密集型的特點，所以IT部門及員工的工作成果往往需要一段時間才能體現出來，而不是每日平均地體現。
目前，多數企業IT部門的員工往往是事前沒有明確的任務目標，只有崗位職責（如軟件系統開發或維護、硬件系統維護等），因此只要是崗位責任所覆蓋的工作都得做，而沒有考慮到這個崗位根據工作量和工作難度需要配備幾個員工。所以IT部門的員工往往“以一當十”，疲于奔波，卻仍不能滿足各部門的要求。其結果往往是IT部門的員工受累不討好，工作積極性受到打擊，長此以往，影響IT部門員工隊伍的穩定性和工作積極性。
要解決這一問題，就應該按照平衡計分卡法所規定的，根據關鍵因素指數（KPI），對每個IT部門崗位職責和任務目標都有事先明確的要求，并嚴格地按此要求進行評價和考核。
如果是由于人手不足而引起IT部門目標任務無法完成，不再是對員工的考核問題，而是各IT崗位的員工數量不足的問題。這需要IT部門的負責人早發現、早行動，與人力資源部門協調，與企業管理層匯報，要求增加人手，或者將某些環節外包。
其實，IT部門負責人的主要職責之一，就是要準確地反映公司現階段及未來一段時間內對各類IT人才的要求數量及質量要求。這樣，在保證人手的前提下，對于IT部門的考核才能真正反映實際情況，并通過匯報和溝通，使公司各級領導和員工明白IT部門目前的工作狀態是由于人手不足造成的，急需增加人手。而這一切都需要在明確的崗位職責說明和有說服力的任務目標安排的基礎上，才能實現的。
由于各單位對IT部門的服務要求不盡相同，所以IT部門的崗位職責內容和任務目標也需要量體裁衣，才是真正適合各單位實際的考核體系。
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IT部門要“自立”
IT部門內部如何實施績效考核的問題；對于IT部門來說重點就是為企業服務，所以對于IT部門的員工的績效是可以采用多種方式去考核的，比如：服務態度，服務質量，對待問題的處理能力等可以紙化的操作記錄下來；也可以使用用戶反饋的形式；更多的我覺得一是要將人員按職能進行分工。二是增強和用戶的互動性。三是加強員工內部交流。四是對待問題要及時解決。五是針對不同用戶要采取不同的形式并加強對用戶的培訓。
綜上所述，IT部門的績效考核，從外部來說離不開公司制度和高層的支持，從內部來說IT部門自身要“自立”，增強對用戶的服務認識，切實提高服務的能力，達到有據可依。（田任生）
明確IT部門在企業中的職責
IT部門的工作技術性強，公司其他部門尤其是業務部門對其依賴程度很高，其考核角度的選擇和考核指標的量化確實非常困難。 考核的目的不外乎是為達到企業目標的貢獻度評價，
那么首先要明確IT部門在企業目標中的職責，根據IT部門定位的兩方面配置人員，一部分員工從事日常運行維護，一部分從事IT規劃、IT建設項目，這樣能方便業務部門找到專業人員，也利于IT部門為業務部門創造價值。對于兩方面的人員分別采取平衡記分卡從財務、客戶滿意、內部業務和員工學習創新四個方面進行評估。
其次根據企業關鍵成功因素和部門職責定位，進行部門與關鍵成功因素相關性分析，并明確部門的成功因素和關鍵績效指標。這樣流程和績效的明確有助于信息部門提升信息化建設和應用的效果，也有助于其它部門同信息部門一起遵循公開的規范共事，信息部門同其它部門的矛盾一定能夠取得有效的改觀，避免相互抱怨。（高巍）
共同制定績效考核辦法
非IT單位部門的IT績效考核處理的事情，應該根據實際情況而定!由于分工的不同，從事的工作不同，有的工作可以細化，可以明確進行考核，有的工作就不那么容易細化，很難明確考核。
建議：1、明確考核范圍；2、劃分服務對象；3、確定服務等級；4、制訂考核細則；5、制訂崗位職責。只有具備以上條件的情況下，多向領導匯報，加強與業務部門交流溝通，將日常工作的問題及時讓領導和業務部門了解，共同研究制定績效考核辦法。（王大興）
按工作計劃完成情況考核
IT部門的考核的確是一件棘手的工作，一方面IT部門忙的團團轉，一方面客戶方可能并不滿意，這個矛盾是IT部門的一個通病。我覺得工作計劃考核法是一種較好的考核辦法，簡單的說，就是由IT主管給每個IT工程人員下達月度、周度、甚至是每日的工作計劃，然后按工作計劃完成情況給予考核，這樣就解決了沒有考核依據的問題，而考核的具體方法應該根據不同的環境加以確定，可以或者應該考慮的因素包括：人員自身的能力和素質、工作量、處理問題的層次、處理緊急任務的能力、與客戶的良好溝通的能力等等。
當然，IT部門的工作計劃是動態的、短期化的，我想，這并不影響工作計劃的考核，只是要求IT部門主管是一個工作能力強、計劃靈活的人，在工作計劃和動態調整中合理調配每一個人員，達到顧全大局、維持整體的目標。（谷保紅）
