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原文作者：Steven Wheeler（Booz AllenHamilton顧問公司資深副總裁），Walter McFarland（Booz Allen Hamilton顧問公司副總裁），AntKleine（Strategy + Business期刊總編輯）

要建立一支高績效的領導團隊，并且推動企業變革，朝向愿景邁進，領導人必須注意四項課題。例如，團隊成員要有清楚的目的感，知道自己為誰而戰，為何而戰；此外，高階管理團隊成員之間，必須具備互補的特質。你的高階團隊具備這些要素了嗎？

一個人領導能力的高低，的確是企業成敗的關鍵。很多公司一旦換了領導人，幾乎一切就變得不一樣。然而，領導者的領導成效受到外在環境的影響，其程度遠超過一般人的想象。

高階經營團隊的素質，乃至于整個組織能力，都會對領導人產生影響，時間一久，其領導能力將漸漸定型。這些因素可能成為領導者的一大助力，也有可能變成阻礙改革的阻力。因此，杰出的領導者會花很多工夫，打造這些環繞他身邊的要素。

最著名的例子，就是在執行長雷富禮（A. G.Lafley）領導下的寶潔公司的變革歷程。2007年，雷富禮因卓越的領導能力與成效，獲得多位管理學者、顧問的一致肯定。全世界管理學術界頗富盛名的管理學院Academyof Management，也提名他為2007年度風云主管。

耶魯大學管理學院教授桑能費爾德（JeffreySonnenfeld）指出，雷富禮的影響力已“不亞于當年的韋爾奇”，他的領導模式正在改變其他企業的主管。他們歸納出一致的結論為，寶潔的成功是多個因素共同造成的：強烈的目的感（Senseof purpose），強有力的高階團隊，及特別重視流程改善及人力素質的提升。

獲得管理學院頒發年度風云主管獎項上臺致辭時，雷富禮指出：“我們的工作，也是每一位執行長的任務，就是要結合各個事業、功能及地理區域，還要杠桿運用學習、規模及范疇。”

○ 有系統地培養人才

被問及促使寶潔成功最重要的關鍵因素為何時，雷富禮說，是目的、價值、目標、策略、優勢、組織架構與系統、創新、領導及文化。雷富禮特別強調，寶潔“用最嚴格的方法，有系統的培養領導人才”，包括由他直接參與為寶潔高階五百人規劃職涯發展的工作，應是該公司成功的最重要因素。他說：“我會檢視他們的任務指派計劃，評估他們的長處與短處，以決定如何幫助他們成長。”

這種完整的領導人才養成，已成為寶潔不可或缺的一部分。雷富禮撤掉辛辛那提總部十一樓以橡木裝潢的主管辦公室，把原來懸掛其中的畫作借給當地博物館。接著，他要求各事業部總裁搬到離員工更近的地方，將原來的主管辦公區改為員工學習中心。雷富禮說，他這樣做，是要“讓員工了解，我們正在推動變革。”

近年來，從通用電氣公司的伊梅特（JeffreyImmelt）、波音公司的麥克納尼（Jim McNerney），到紐約市長彭博（MichaelBloomberg），都因為在領導方面的杰出表現備受世人肯定。連同雷富禮，這些領導者一致認為，領導者應該為企業發展可創造績效的長期能力。

○ 變革的四個出發點

傳統智慧告訴我們，危機是促使企業進行變革的最常見起因，例如瀕臨破產邊緣、官司纏身，或突遇兇猛的，可能摧毀現有生意基礎的競爭等。碰到一個可能讓企業滅絕的威脅，企業往往會引進一位擅長反敗為勝的專家，例如1999年日產汽車聘請的高恩（CarlosGhosn）。這時公司的命運，就看這些新英雄（包括本人、高階管理團隊，以及其他干部）能否發揮領導力而定。

但根據我們的經驗，在聲稱非改革不可的公司當中，只有15%的公司真正面臨危機。更常見的是，大約60%的公司并未面臨真正危機，而是處于不一貫（Inconsistent）的情境，例如，領導者導入五、六個策略性行動方案，成效卻彼此抵消，不如預期。

領導者于是問道：“公司績效為什么一直沒有起色？到底該如何改善呢？”這就是1981年通用電氣公司任命韋爾奇為執行長時所面臨的情境。當時，韋爾奇最膾炙人口的做法是，他要求每一個事業部的市場占有率，必須成為所處利基市場的第一名或第二名，否則他就會“修理、出售或結束”這些事業部。

這種“必須成為第一或第二”的標準，并不適用于每一家公司。但基本上，它所隱含的挑戰，對其他公司的意義是一樣的：用前瞻的角度區分出有價值的活動，并改善或處分績效不彰的事業。

我們估計，還有15%想發動變革的公司目前經營績效還不差，只是高階領導者期望迎接新的挑戰。高階領導者憂慮員工跟不上公司想要追求新挑戰的腳步，因為員工太專注于例常業務，且對現有成就感到自滿。

例如，為改善員工對現況自滿的心態，2002年至2007年間，執行長巴爾士（JohnBarth）在一個穩定獲利的企業，也就是汽車零件制造商江森自控公司（JohnsonControls），推動“成長文化”。巴爾士要求公司打入亞洲市場，從多方面提升競爭力，來對抗其他汽車零件制造商，并要求空調暖氣設備及電瓶制造等事業跨足綠色科技企業。

最后10%希望變革的公司，可能剛經歷了全面性轉型過程（領導者希望一次改變整個文化、組織結構及領導實務等），但因設計不良，而讓改革變成一場噩夢。一般來說，這類公司的執行長常很大膽地決定了一個新方向，同時推行二十幾個行動方案。部分短期成本降低的努力見到成效，公司暫時不會宣告破產或被強迫出售。但很快地，大家就會發現，為了多增加一些營收，他們須投入的努力及注意力，遠超過之前的想象。

不得已，公司領導者只得宣稱已達成階段性任務，并一如既往地重拾以前就在做的事。比較上，這類公司很少再對外尋求幫助，因為它們多已筋疲力盡了。只有極少數公司還有力氣發出求救訊號。

如果你是一位想要導入變革方案的領導者，這些就是你的出發點：危機、不一貫、自滿，或耗竭。

哈佛教授柯特（John Kotter）與哈斯克特（JamesHeskett）指出，根據他們對從事轉型努力的兩百家企業所做的研究，從開始到結束，最常見的轉型時程為五到七年。轉型如果透過階段性的行動方案進行，每一階段訂定二至三年內須達成的具體目標，最后獲致成功的機率最高。

為找到正確的出發點，領導者必須問以下問題：我們該如何建立高階管理團隊，并盡量發揮它的力量？需要推動哪幾個可促成組織徹底改革的行動方案？我們該如何讓組織發展及有效運用對的能力，以產生結果？

沒有哪一家公司可以僅藉由直接模仿杰出企業，獲得相同的成功。你可以照著食譜烹出相同的美味食物，偉大的管理實務卻無法一成不變地抄襲。

盡管如此，想要發展策略性的領導力，公司必須整合四個要素：一、對公司目的的承諾；二、高階管理團隊的建立；三、全體員工的能力與激勵：四、針對一系列經過精心挑選、聚焦，可帶領公司往前邁進的行動方案，訂出優先順位。

修煉1.  讓員工知道公司存在的目的

1990年代初期是產業飛速成長的年代。當時，戴爾電腦上上下下都清楚知道公司存在的目的為何。戴爾創立新公司，就是要藉由它在供應鏈管理及即時客制化方面的創新做法，透過其自創品牌形象，改變電腦硬體產業規則。這一明確目的有一個很重要的后盾：戴爾保證提供最高品質的顧客服務及售后支援。電腦發生故障，使用者打電話給戴爾客服中心，服務人員通常會這樣回答：“把電腦送回來，我們換一臺新的給你。”

2004年，邁可戴爾將執行長的棒子交給營運長羅林斯（KevinRollins）后，公司似乎改變了方向，開始致力于降低成本，以對抗亞洲競爭者。受到新做法直接波及的，莫過于負責解決顧客問題的客服中心。

幾乎在一夕之間，顧客再也無法很方便地報修電腦。對透過郵購管道購買電腦的使用者來說，這是難以忍受的。2007年，紐約州首席檢察官庫歐默（AndrewCuomo），以詐欺商業行為及不實廣告（主要指顧客服務）起訴戴爾電腦。此時，羅林斯早已去職，邁可戴爾回鍋。

戴爾為何會迷失了方向？若欠缺一個強有力的目的，公司將不知道該如何訂定優先順位。戴爾想要走一條不一樣的路，因此舍棄了原先賴以起家的獨特模式，亦即靠著提供優質顧客服務成為業界的領導者；相反地，它藉著不斷的降價（實際上是在訓練消費者等有折扣時再購買），及推出更多的產品，例如大熒幕電視（販售這類產品，需搭配不同的事業模型），結果適得其反。

今天的戴爾，正重拾其目的，讓電腦業重新洗牌，想要再一次成為產業領導者。為達成此目的，其領導者已體認到，他們必須透過多元化零售通路接觸顧客。據媒體報導，戴爾已重建其顧客支援部門，并視其為一關鍵因素。戴爾這樣做，不僅是提出了一個價值主張，更是一個企業識別。

這就是“為何”要素的威力：明確詮釋公司的目的。說清楚“我們為什么要從事目前這個行業”這件事，可促使領導者訂定優先順位，并可解釋他們所做決策之間的相關性，為成功訂出方向。

一個能明確說出其目的的公司，可吸引高素質員工前來投效。他們加入公司不僅為了賺大錢，更為了要做一份有意義的工作。這種目的感可以激勵員工超越“例行模式”，幫助領導者訂定優先順位，平衡長短期績效指標，并讓整個公司對未來懷抱充分信心。更重要的是，它將成為一個平臺，讓公司所訂的策略性行動得以發揮。不是每一個方案都會成功，但它們對公司達成終極成功都有一些相關性。即便失敗了，員工也可從中學到一些功課。

策略性領導者不會無中生有地發明一個組織目的，他們會根據員工的價值觀及能力，及現有事業的性質，訂出一個組織目的。例如，維珍集團（VirginGroup）的成功，是因為該公司持續迎接嶄新的挑戰。

2005年，當執行長布蘭森爵士（RichardBranson）宣布成立維珍太空旅游公司（VirginGalactic），提供旅客搭乘太空船游覽外太空計劃的服務時，他讓員工及顧客知道，他們在后半輩子可能是一個大膽的、冒險的、創造歷史的企業的一份子。

同理，寶馬汽車（BMW）一直能夠具體實現卓越的成就，得以不斷吸引員工及顧客。寶馬當然賺到了不錯的利潤，但首先，也是最重要的，它造出非常棒的汽車。

修煉2.  行動方案必須緊扣公司目標

大多數主管都體認到，只有透過行動才能推動重大變革。常見的策略性行動方案包括：推出一項產品、改變某種實務，或決定一個市場地位。不幸的是，領導者常掉入“越多越好”的陷阱，尤其是每一種行動方案、新產品或改善活動，在公司里都有擁護者時。

越多越好即成了耗竭的前奏曲。許多時候，公司同時推動多個行動方案，但各行動方案和組織目的之間并沒有明顯的關聯性，因而不太能激發員工的熱情。員工奉命行事，就像他們執行其他例行工作一樣。這種心態絕難讓行動方案產生預期成效。

要導入策略性行動方案，比較有效的做法是，先從思考公司的目的著手。公司存在的目的為何？發明新事物？在現有市場利基稱雄？服務他人？還是成為一個全球性的大廠？厘清這些問題的答案，領導者即可據以規劃活動架構，推出一些比較重要的活動。這些活動彼此強化，且所有員工都樂于投入執行，即使這代表要大幅改變現有方向。

當高恩于1999年執掌日產汽車執行長職務時，該公司幾已瀕臨破產。其時，日產雖名列日本第三大汽車公司，卻背負著300億美元的債務，被外界視為生產既無效率，新產品開發也很緩慢的一個機構。

高恩立刻決定了公司目的：日產雷諾合并后的新公司，將變成一個不同于傳統的新汽車公司，一個真正跨文化的“全球聯盟”，相較于其他競爭者，能夠更有效率地到全球各地產銷汽車。單靠日產或雷諾一家公司的力量，無法達到上述目的。高恩擬定了三階段行動計劃，提升日產能力水準，讓日產可以扮演好期望的角色。

高恩的第一階段內容為，實施一系列稱為“日產復興計劃”的降低成本方案，同時宣布多項大膽的目標：2002年將營收毛利比提高到4.5%，合并負債降到60億美元……結果，日產提前一年即達成這些目標。

次一階段始于2002年，稱為“180計劃”，訂定五年內變成零負債，增加100萬輛的汽車銷售量，達到8%的銷貨報酬率。結果，日產只用了三年時間，再一次提前達成所有目標。

到了2007年下半年，在執行第三階段稱為“價值提升”（ValueUp）方案的途中，該公司的現金準備已達1650億美元。第三階段目標為達成20%的投資報酬率，主要靠持續推出創新產品。

每一活動計劃都有助于建立下一階段所需的能力。至此階段，高恩面臨的挑戰變得越來越復雜。盡管價值提升的進度有一點落后，盡管未來成功仍不確定，日產復興計劃卻是1980年代以來成功反敗為勝的唯一汽車公司。

日產故事給我們的啟示是，將要采行的策略性行動方案減少到可管理的數量，并階段性逐年推動，應是最有效的做法，例如分三階段推動，每一階段導入四至六個專案，每一專案都將建立下一階段所需能力納入考慮。

以日產追求增加一百萬輛汽車銷售量的目標為例，日產不僅需要更多現金流量以支應擴充產能，還要努力減少負債、增加營收。另外，所有行動方案多少有一些實驗性質。某些方案可能一開始就失敗了，其他的方案可能最終難逃失敗命運，但組織及領導者仍有機會作必要的調整，并從失敗過程中記取教訓。

修煉3.  建立均衡的高階團隊

在挑選重要領導團隊的成員時，許多執行長都會有意無意地欽點能夠和他們相處愉快的成員。他們當然知道應考慮具備特定技術與專業的人才：資訊長對系統作業最清楚，行銷長一定具備行銷專業。但執行長常忽略了互補的課題，而組成性格與背景不夠多元的團隊。再者，許多執行長也未花很多工夫，建立成員之間的互信與責任感，這對一個可能必須經常朝夕相處團隊的運作來說，可能是一大隱憂。

有各種方法可幫助公司避免組成才能與性格不均衡的高階管理團隊。學者孟羅（AndrewsMunro）指出，領導者可將候選人歸類為八種管理風格之一：愿景擘劃者、冒險者、建造者、游說者、整合者、規則制定者、問題解決者，及設計者。

組織系統顧問坎特（DavidKantor）提出另一種分類：某些人擅長扮演推動者（例如導入新方案），其他人可能偏好扮演反對者、跟隨者及旁觀者的角色。根據坎特的理論，團隊成員如能自在地游定于不同角色，今天提出質疑，扮演反對者的角色，明天變成熱情的跟隨者或推動者，下周又退到第二線成為旁觀者，這樣的團隊最健康。

為避免組成一個沖突不斷，以至于一事無成的團隊，或一個成員彼此背景相近，易于陷入群體思考陷阱的團隊，上述架構或模型均有其參考價值。

匯集了多元化的思考，接下來的問題是，團隊是否有能力規劃事情，并采取后續的行動？這需要長時間的演練，而且需藉助可提供客觀角度的外部力量。在此同時，執行長也要認真規劃接班人選的課題，利用管理團隊嚴厲考驗有潛力的人選，養成未來足堪接下重任的接班人。

真需要費這么大的工夫嗎？印度一家旗下有100家企業，300個分支機構，及40個從事不同產業事業部的全球性集團塔塔集團（TataGroup），即是著名的例子。

該集團董事長兼執行長塔塔（RatanTata），最廣為人知的能力，就是從各分支機構董事會挑選及養成接班人。董事會不是監督者，成員必須做出策略性決策。

他們的領導者，也就是各分支機構的董事長，必須協力合作，以塔塔集團為一個整體，考量及協調所有重大的決策。董事會必須考慮到各事業之間的關系，同時維持本身事業體的獨立性。

修煉4.  提高組織的能力

領導者的言行，對企業文化產生極大的影響力，但很少是直接的。領導者很難單靠發號施令，讓團隊成員變得更成熟，或讓成員付出更多承諾。若未轉化為行動，領導者提出再多的要求，最后都會變成空包彈。

因此，領導者必須將指示化為具體行動，例如改變報告關系與架構、改變人們交換資訊的網絡、改變激勵因子及誘因、改變組織的決策權。之后，組織能力將因此提升，員工也將受到激勵，致力于追求企業的目標。

變革工具有很多種，但它們有一個共同點：除非與組織目的及公司策略一致，否則它們將喧賓奪主，對公司訂定策略性方向產生負面影響。

美國及歐洲不少公司的主管任期均不長。以消費性產品公司及制藥業為例，每隔一年半到兩年，品牌經理就會進行職位輪調。這表示他們常無需對自己作的決策作善后處理，也表示他們可能無意愿作投資（例如開發創新性新產品），以免任期被迫延長。

為此，某些公司，例如日本企業，則采取較長的任期制。但這種做法也冒著失去優秀人才的風險。員工可能會有這種想法：“我有雄厚潛力，到了該職位輪調的時候了。”

面對這種兩難情境，領導者應積極介入，但作法必須看企業的目的及產業性質而定。例如，倘若公司主要從事“發明業務”（持續尋求做生意的新方法，不斷學習新的事物），領導者就應培養品牌經理不斷發明新事物的能力。也許是允許品牌經理運用非正式網絡，例如安排此人定期拜訪行銷、研發部門，和這些部門開會研商相關議題；也許是安排品牌經理多參加相關課程，或參與和外部人員協力合作的機會。

倘若公司訂定利他主義的目的，例如服務，可提供的誘因就大不相同了，例如設計更有彈性的上班時程，讓員工更能控制時間，或建立他們與行銷及顧客服務部門之間的正式溝通管道。

○ 問對的問題

由于每一個企業所面臨的狀況都不一樣，領導者必須對目前情境與文化做出診斷，問對的問題。過程中，領導者應該邀集最優秀、最投入的高階主管共同參與。接下來，可能需費時數個月，讓團隊所有成員彼此熟悉，認同公司目的，并擬定達成目的的行動方案。

這件事急不得，否則欲速不達。領導者可能必須花更多時間，促使團隊成員對重要事項達成共識后，再全力推動變革。這比領導者要求快一點開始，稍后卻一直遇到各種阻力的做法好太多了。

策略性領導力的設計只是一個方案，它不是一個新方法，許多績效卓著，永續經營的優質企業已經采行過。這種方案并無神秘之處，但它需要領導者真心承諾、付出時間精力，并給予一定的尊敬。惟有如此，企業才有可能變成一家長期創造高績效的公司。■（原文摘自Strategy+Business期刊2007年冬季號）

附表：啟動策略性領導力

啟動策略性領導力方案時，該問什么問題，要看企業目前面臨何種挑戰而定。