文/谷安迪
領(lǐng)導(dǎo)力從不復(fù)雜，一句話可以概括：領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)變革的能力！原地維系現(xiàn)狀的是管理，而帶領(lǐng)團隊走向與“現(xiàn)在不同的未來”的則是管理中的那些“領(lǐng)導(dǎo)力成分”。你是不是具備領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，只需檢視你創(chuàng)造了多少前行的改變便可知曉。
領(lǐng)導(dǎo)絕非僅靠天生，而是一種可以后天締造和修煉的能力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者具備著一些共性的特征，但須知：人無完人，凡成功者無不是不懈學(xué)習(xí)，不斷歷練才得以成就！
“強烈的成功欲”、“不停歇的學(xué)習(xí)意識”、“卓越的判斷力”、“換位思考的多角度思維方式”、“不會被失敗擊垮的自信心”、“涌動的創(chuàng)造力和主動性”，以及那份“總能給團隊以影響的積極和樂觀”，從丘吉爾到李嘉誠，從彼得大帝到比爾蓋茨，縱觀偉大領(lǐng)導(dǎo)者的煉成，非“堅持和自律”不得以鍛造這些特質(zhì)。若你足夠努力，你縱使談不上偉大，但你也肯定在向著比以前更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力在邁進。
領(lǐng)導(dǎo)者多是以“法定職位”作為權(quán)力的開始，權(quán)力可分為：“職位權(quán)力”和“個人魅力”。前者因你在組織中所掌控著相關(guān)的責(zé)任及決定權(quán)而賦予你相應(yīng)的驅(qū)動能力；后者則基于你的性格特質(zhì)、你的擔(dān)當(dāng)、你的眼光以及你激勵他人的敏銳洞察力而賦予你“讓人自發(fā)追隨的力量”。
“職位權(quán)力”使用方法簡單，但幾乎無法幫助你締造具有凝聚力的團隊，原因很易理解：人是感情動物，有不同的需求，人必須被激勵著才能去做某事，人只有產(chǎn)生共鳴才能夠接受影響，只有被激勵和被影響的人才能跟隨著你到達(dá)你想讓他們到達(dá)的一個不同的未來。因此，想獲得卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，修為自己的“人格魅力”才是硬道理！
領(lǐng)導(dǎo)力的實現(xiàn)遵循著可總結(jié)的過程，那就是：從個人的特質(zhì)出發(fā)—選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方式—產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)行為—作用于員工的準(zhǔn)備度—最終產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果（結(jié)果決定你領(lǐng)導(dǎo)力的成敗）。領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)科發(fā)展至今，已經(jīng)關(guān)注到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和員工情境的互動，從而給予我們更具實踐性的領(lǐng)導(dǎo)知識。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可在“專制”和“民主”之間加以類別，大致可分為：指導(dǎo)模式、教練模式、支持模式、授權(quán)模式四種。根據(jù)情境理論，員工（追隨者）的“準(zhǔn)備度”也可分為四種，從而與之對應(yīng)，它們是：低準(zhǔn)備度（無能力、無意愿或信心）、中準(zhǔn)備度（無能力、有信心或意愿）、高準(zhǔn)備度（有能力、無信心或意愿）、特高準(zhǔn)備度（有能力、有信心和意愿）。其實所謂準(zhǔn)備度，簡而言之，就是追隨者的能力與情緒因素相結(jié)合所創(chuàng)造的相異的領(lǐng)導(dǎo)情境。
四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和四種員工準(zhǔn)備度恰可吻合，用以引導(dǎo)我們在合適的情境，根據(jù)合適的受眾，選擇合適有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。
“指導(dǎo)模式”中，領(lǐng)導(dǎo)者運用著非常強的指導(dǎo)行為，履行著非常低的情感支持行為。這種模式重在說明性命令的發(fā)布與執(zhí)行，不需要跟隨者的反向溝通探討。使用這種方式就必須指令明確，并且簡單可行（如：麥當(dāng)勞的食品操作程序，無論你懂不懂，照著做就好了），而這種不需要問“為什么”的管理方式適用于低準(zhǔn)備度的那些尚且“一無所知，一無所愿”的員工。
“教練模式”中的領(lǐng)導(dǎo)者，奉行著同樣的高指導(dǎo)行為，但卻并行著很強的情感支持工作。“教練領(lǐng)導(dǎo)”們看重說明性指令執(zhí)行的同時，更多的給予跟隨者以激勵和支持，在一定程度上傾聽他們的反饋，并微調(diào)執(zhí)行計劃，目的是盡可能讓跟隨者提高能力上的不足，達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者的要求（如：里皮雖然是世界頂級教練，在戰(zhàn)術(shù)和技術(shù)層面具有絕對權(quán)威，對球隊有絕對的指導(dǎo)性。但他在恒大是否能夠獲得成功，其中他與球員的情感關(guān)系建立，起著決定性的作用。很多著名教練的失敗，無非也都是栽在未能很好履行情感支持之上）。
運用“支持模式”的領(lǐng)導(dǎo)者，以建立支持性關(guān)系為工作重點，因此重在贊揚、傾聽和激勵，同時弱化業(yè)務(wù)層面的指導(dǎo)。其受眾應(yīng)是那些“有能力但缺乏信心或意愿”的高準(zhǔn)備度員工，有的放矢的填補他們在信心和意愿上的不足，鼓勵他們發(fā)揮才能，達(dá)到走向變革的目的（如：西游記全程中，豬八戒始終是有能力、無意愿的團隊成員。他是唐僧四徒中最想中途放棄的一個，但是唐僧通過關(guān)愛的付出、情感的互動以及信仰的輸出一路激發(fā)著這個一直想回高老莊的天蓬元帥，使其最終贏得了成佛的改變）。
“授權(quán)模式”中的領(lǐng)導(dǎo)者，奉行低指導(dǎo)行為，低支持行為。換言之就是，讓員工“放手去干”的管理方式。授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)行為針對的是具特高準(zhǔn)備度的那些有能力、有信心、有意愿的跟隨者。因為，當(dāng)手下盡是能力全面、士氣充沛、意愿強烈的強將，領(lǐng)導(dǎo)者要懂得“無為”勝“有為”的道理，目的是最大化的發(fā)揮團隊成員的力量（如：同以西游記為例，唐僧在取經(jīng)旅途中后期對孫悟空的領(lǐng)導(dǎo)基本上就是在運用授權(quán)模式，因為悟空在自己的參悟中已經(jīng)對取經(jīng)的信仰深信不疑，加之其超凡的才智和本領(lǐng)，唐僧的“全權(quán)授權(quán)”是再合適不過的領(lǐng)導(dǎo)力選擇了。反而，在旅途初期的三打白骨精的故事，卻告訴我們領(lǐng)導(dǎo)手握強將卻不知授權(quán)的害處）。
縱觀四種模式和四種準(zhǔn)備度帶給我們的領(lǐng)導(dǎo)力啟示，其核心主旨在于：有效的領(lǐng)導(dǎo)力，要在員工之所短予以扶植，在員工之所長予以“放任”。
掌舵團隊，奔向變化，雖有萬變但終究不離一宗，即設(shè)法獲得團隊效能的綜合最大值！
