績效管理推行前，要想好2件事
文/易得咨詢 史為建
【案例】
今天下午在Q發現了一條信息：各位老大，老板突然要搞KPI，我壓力好大，最近在琢磨給我們公司（以下簡稱A公司）引入OKR績效管理，請問哪位能指點一下嗎？隨即一個網友回復：你們之前做績效做了多久，成效如何？大家對績效的認可度如何？我的建議是不要瞎搞，一個新東西，聽說成功的還沒 幾家，管理的東西，盡可能讓人家多實驗，產品的東西，一定要創新。發問者繼續介紹：想搞OKR主要是剛成立了一個電商公司，有50人，KPI搞不了，又想調動人積極性，覺得OKR還算是比較適合的，其實OKR就是目標管理啦，不是什么高大上的東西，早在上個世紀60年代德魯克就提出了，只不過Google用了有效大家就都想學習了。
筆者也給出了自己的建議：績效管理，關鍵是要看你們的土壤，用種什么莊稼，是另一回事，需要總經理的意見。
【正文】
夜深了，靜靜地坐在窗前，窗外的天空不是那么黑，反而在路燈的點綴下有些不令人感到不安，車輛來來往往地穿梭著，構成美麗的城市風景，如何看待這一風景，每人因境遇不同自然也感覺有異。每天早晨當天放亮時，晨風迎面撲來時的感覺是：疲勞已沒有了，新的一天生活要開始了。每天的生活雖然有些單調，但還是要看自己對待生活、對待工作的態度。
人因環境不同，心境也會發生變化，但有人會在短時間內調整完畢，而有人可能一年或更長時間甚至終生，若再往深處想，世界上萬事萬物是有些共同特質的，人是如此，企業也有些共同之處。
在上述案例中，該企業為新成立的電子商務公司，50人，作為人力資源經理，是主動發動變革還是協助CEO進行管理變革呢？這要看企業的變革背景，否則，變革的風險將增大，在推行績效管理前，要注意2件事情：（2要2不要）
一、要理性分析公司背景，不要感性一錘定音
（一）產品市場環境
企業的發展離不開國家的宏觀經濟環境，產品的市場如何？除產品本身的質量外，市場的需求將是一個重要因素之一，企業是處于創業階段還是處于發展期，企業采取的戰略應有不同。在案例中，A公司剛成立，明顯處于創業初期，在這一階段，創始人多會沖在第一線，是團隊的旗幟，更多需要的是：對團隊多些激勵，創始人提倡的文化是什么，向員工講清楚，在明確方向的引導下，管理的側重點就顯得要讓步了。
（二）企業文化
企業文化，不是僅指口號，是指創始人的夢想的濃縮，自己要帶頭遵守，并主動向員工進行詮釋。在A公司，HR經理要主動與創始人談，發現他成立A公司的最原始想法，并作詳細記錄，形成“創始人的思想”，并向所有員工進行培訓。第一堂課，當然要請創始人來上，HR經理自然要幫助創始人營造學習創始人思想的氣氛。這一點，必須讓創始人明白、接受。
（三）創始人的真實想法（他理解的KPI是什么？）
我們知道，語言是人內心世界的表現形式，但要受到每個主體（人）的約束，比如：教育、社會閱歷等。我們不能要求所有人都表達的清楚，“說”與“聽”是兩回事，“聽”與“聽見”是兩個層次。在A公司，創始人表達的要“績效管理”（KPI），究竟是什么？是HR通常掛在嘴邊的KPI嗎？HR經理有責任弄清楚！要與創始人談，通過談話，會獲得創始人真正的意圖，也許他僅是想解決管理中的一個困惑或疑點呢？這也就是HR提供的方案不能最高管理層所需要的深層次原因，作為創始人和HR都應引以為戒。
（四）幫助老板理性一錘定音
老板要創立一個公司，一般都不會是突發奇想，有了充足準備，包括財務、產品等，但往往忽視了人才。公司初建，員工多為新招，大家還不叫團隊，稱為團伙更恰當，經過磨合后，留下來就是團隊了。顯然，A公司也不能例外，50人的電商公司，員工的“心”在哪里？如何把“心”留住？如何同一個方向一起做事？這都是HR要解決的，區分員工的好與壞，是HR的責任！HR需要每月像財務經理一樣提供公司的“才務報表”，不然，HR的價值何在？
二、要學會潤物細無聲，不要僅坐看風云起
（一）老板理解了嗎
每個學科都有自己的專屬詞語，從事人力資源管理工作要注意這一點，你的文字要通俗易懂，如何用公眾語言來表達專業用語很重要，不管是在工作還是在生活中。A公司老板講的KPI，是什么意思，也許老板本人根本就不懂，而是通過他的顧問或其它渠道聽來的，不管如何，作為HR不可再向他分享其它的如案例中的OKR，這樣只會讓他感到混亂，或來一句“我相信你，你提個方案吧”，這句話的背后，就是你不要來煩我，你幫不了我。
（二）直線經理的參與
在人力資源管理過程中，直線經理的參與很重要。然后，事實上，他們多數不愿意參與HR主導的人力資源變革項目，這與變革的受益群體是誰很重要，變革的發起者是誰？而且最高管層參與的程度將決定變革的成敗，HR自己發起的變革若沒有老板的直接參與，將收不到任何正面效果，至少每次發起都對員工士氣有沖擊，直線經理的噪音將隨之呼嘯而來，案例中的A公司HR經理要與老板握手。
（三）向直線經理提供培訓
人才，一切從培訓開始。人力資源管理變革的培訓，HR經理最起碼要能明確說明變革過程中可能會遇到什么問題？直線經理、老板等不同角色應如何面對及解決。
（四）讓老板出山
管理，就是對勞動對象加工的過程，管理的職能是組織、計劃、指揮、控制、協調、預測、決策，管理的目的是朝一個方向努力并實現目標。
在企業，棋手自然是老板。大戲的演出者是員工，指揮就是老板，若沒有了指揮，何談演出成功呢？在這種情況下，談演湊技巧，就如同隔靴搔癢。
