中企走出去如何做到人員管理全球化
——聯想高級副總裁喬健對話中興通訊副總裁陳健洲
喬健：聯想為什么能成功收購IBM全球PC業務
陳健洲：企業進入發達國家盡量聘用當地人才
喬健：積極外派員工讓管理團隊獲取國際化經驗
陳健洲：實行“1+1”計劃 中國外派員工＋本地骨干
外派到國外遇到企業文化差異如何處理解決
用什么樣的文化發揮中國企業的全球力量？
在鳳凰國際智庫作為媒體智庫支持的第二屆中國企業全球化論壇上，聯想集團與中興通訊榮獲中國企業走出去最佳成就獎。鳳凰國際智庫高端訪談特邀企業代表分享中國企業走出去的成功經驗與剖析經典案例。
喬健：聯想為什么能成功收購IBM全球PC業務
孫玉紅：大家好，我是中國與全球化智庫副主任孫玉紅，今天鳳凰國際智庫縱議院節目是在海南三亞錄制，非常容幸請到了兩位嘉賓，聯想集團高級副總裁喬健女士和中興通訊副總裁陳健洲先生，在第二屆中國企業全球化論壇的頒獎晚會上，他們被授予中國企業走出去最佳成就獎，再次恭喜他們。節目開始想請教一下他們，得到這樣一個殊榮，他們各自的企業走出去的成功的經驗是什么？
喬健：最近兩年，中國企業走出去的步伐變得特別大，投資變得特別的多，一種欣欣向榮的感覺，所以來做這樣的企業國際化的評選，這樣的研討節目都很有意義。因為聯想是在做國際化先行企業當中的企業之一吧，在2005年，正好是十年以前，聯想并購了IBM的PC業務，在并購之前，聯想僅僅是業務在中國，雖然是中國PC的第一名，但在全球的市場份額不到2%，從并購IBM的PC開始，我們開始了整個的國際化的旅程，經過了十年，現在聯想的營業額已經達到了460多億美元，成為了全球PC市場的第一名，市場份額也達到了21%以上，所以整個過程是聯想從一個本土的企業走向了全球，雖然在這過程當中，也有很多的艱辛、學習，但是確實是把產品帶到了全球，也把中國品牌做到了全球。
孫玉紅：聯想成為一個真正的全球化企業，不僅企業的營業額、全球的收入占比，包括整個人才，國際化的人才在企業人才隊伍中的比例都能稱得上一個真正的全球化公司，而且是在市場占的份額上都讓我們非常自豪，中國企業奮斗了20年、30年，終于我們看到了聯想成功的走到了這一步。那我們再問問中興通訊，你們是作為一個可以叫IT企業，是B2B的企業，聯想是B2C的企業，你們走到今天，成功的原因是什么？
陳健洲：中興通訊今年成立30周年，國際化步伐是從20年前開始的，我覺得一個是抓住時間的機會窗口，實際上每一個行業都有一個比較適合國際擴張的窗口期，中興通訊在比較早的時候就開始了國際化的進程。第二點是依靠中國的自有技術積累，開發了通訊成套設備解決方案，服務全球，一方面同歐美高端的通訊市場技術對接，另一方面也向很多發展中國家去推廣我們的產品和服務，20年來，我們在差不多100多個國家開展了業務，實現了海外業務收入超過50%。
孫玉紅：所以我們做智庫研究，我們評選企業國際化的標準其中一個重要的元素就是你的海外占比占的全球的收入，所以我們把這個作為一個重要的指標，所以中興通訊也是成為一個真正的全球化公司。企業走到今天，我相信一定經歷了很多的艱難和挫折，我相信鏡頭前很多企業，包括今天來參會的很多企業，都是想來向優秀的企業學習，了解你們經歷的艱難和困苦，和你們怎么成功的戰勝這些困難。我們智庫做了一個對中國企業的一個調研問卷。
喬健： 正好想補充一下，你說到就是全球化企業的定義就是海外的營收比例占到整個比例的多少，聯想現在已經有70%以上了。
喬健： 這個是全球以上的營收，因為聯想現在的業務不僅僅是有電腦業務，去年也收購了摩托羅拉的手機業務，加上手機的業務還有服務器，我們去年還并購了IBM的X86服務器的業務，所以現在總體來說，布局就是PC所占的比例，就是手機和服務器所占的比例在逐漸增加，然后海外業務所占的比例也在增加，然后正好你剛才講到，我們對于成熟市場，發展中市場其實戰略也是不一樣的，對于成熟市場，因為他們發展增長的速度慢，所以我們更多是保住利潤，然后來做好這個品牌，然后對于發展中市場，比如像印度、拉美、中東這樣的地方，我們更多是擴大市場份額，擴大營業額的增長，所以我們有一個很好的叫做保衛進攻的雙全戰略，所以企業在布局上，在戰略上都是一步步的這樣發展起來的。
孫玉紅：剛剛你提到，你們收購IBM的PC業務，當時大家都是捏了一把汗，覺得中國的企業太響了，怎么可能有這樣的膽量和有這樣的能力去兼并收購這樣一個全球的，我們曾經的藍色巨人這樣一個大企業，你們現在看起來，你用幾個指標來說，第一是否成功，第二你們怎么做到的？
喬健： 我想確實是十年以前，IBM確實是一個管理上的藍色巨人，技術上的巨人、全球化的一個巨人，然后他們管理層也特別有國際化的經驗，然后在十年前我們剛剛并購PC業務的時候，IBM的PC業務是100億美元，然后我們當時是30億美元，所以是一個以小收大的業務，然后我們人員是1萬人對1萬人，所以當時所有的媒體報道都是叫做蛇吞象。
孫玉紅：你們的信心來自哪里？
喬健： 我們當時的信心就來自于“第一”，我們覺得我們懂PC這個產業，因為當時IBM雖然體量很大，但是他們是不盈利的，因為我們非常知道盈利的這方法，關鍵是業務模式我們非常的清楚，我們當時分成兩個業務模式，一個叫交易型業務模式，一個叫關系型業務模式，非常知道怎么來做，當時想只要把這個業務模式拷貝到全球，復制到全球。
孫玉紅：這是你們盈利模式的信心之源。
喬健： 對，第二個信心之源就是我們當時在中國市場能夠做到第一，也是跟這些國際大品牌抗爭出來的，因為在1990年聯想開始來做品牌PC，然后從1993年，由于當時中國在PC產業的開放，所以大批的國外品牌全都進來了，當時包括IBM。
孫玉紅：已經跟他們交過手了。
喬健： 交過手，從1993年我們是很小很小的公司，后來一直到1996年、1997年，我們成為中國市場的第一，當時在中國市場第一的時候，我們就已經打敗了這些在中國的國外品牌，所以其實我們知道在產品創新上怎樣做。
孫玉紅：在主場上打敗了，現在到客場上了
喬健： 我們怎么來做創新的產品，怎么來建立品牌，怎么來更好的復制業務模式，這方面也是有信心的，所以就開始了國際化的進程。但實際上在進程過程當中，就是我們還是遇到了比如說文化的挑戰、全球化管理能力的挑戰，以及真正整合過程當中，在一些組織設計上、流程設計上，甚至在決策模式上應該怎么樣來做等等的挑戰，那后來到今天我們仍然說我們是取得了只能說是一個階段性的國際化的成功，因為從我們的營收上面翻了15倍的增長，然后從業務拓展上面我們已經從一個PC公司變成了一個業務包含手機、服務器的公司，我們的產品也在國際上獲得了很多的創新大獎。最近一個美國的叫Interbrand做品牌評估的公司，在評全球100大最有價值的品牌的時候，中國只有兩家公司進入到里面，聯想是其中之一，現在成為全球第一之后，不僅僅是在一個國家，在幾十個國家我們都成為第一。
孫玉紅：能列一些這些國家名稱嗎？
喬健： 俄羅斯、印度，然后我們在美國現在是第三，然后在德國，在東歐的很多國家，包括在日本，還有在東南亞。
孫玉紅： 聽說你們的手機在印度賣的比當地的手機還要貴很多，這是一個品牌的溢價嗎？我們能看到品牌的價值。
喬健： 在印度和在歐洲在賣的時候比在中國賣的價格也貴好多，因為在歐洲和在印度這樣的地方，很多人認為聯想的品牌是一個有溢價的一個品牌。
孫玉紅：這正是我們希望看到的。
喬健： 最令人驕傲的是聯想真的成為了一個國際化的公司，這種國際化的公司就是指有國際化的管理能力，國際化高度整合的公司，在我們最高的管理團隊里面一半以上都是外國人，然后我們最高管理團隊每個月會在一起來開會，討論公司的戰略執行，然后大家在一起討論的時候，你不會去分辨這個人是哪個國籍，那個人是哪個國籍，所有人講的話，你感覺就是一個全球化的領導。
孫玉紅：全球化在企業里實現了。
喬健： 在公司里面不論是什么樣的文化、什么樣的國家，大家充滿了這種信任，大家討論的時候會相信彼此的能力、相信彼此的動機，然后相信彼此是為公司來著想，所以我們的文化，包括說到做到、盡心盡力，做一個更創新的公司。你會發現這些中國人和老外在說起這件事情的時候是一模一樣的。
孫玉紅：真正的成功是文化的成功。
喬健： 喬健：所以這個是我覺得是真正的成功，所以我覺得對于一個中國企業在進行國際化的時候，不僅是把產品要輸出去，也并不僅僅是把你的技術輸出去，把品牌或者把資金輸出去，更重要的是把你的引導能力、文化、管理才能輸出出去，可能是更關鍵的。
陳健洲：企業進入發達國家盡量聘用當地人才
孫玉紅：我們聽一聽中興通訊的故事，因為中興通訊是做B2B市場，跟消費者還不一樣，因為消費者市場把品牌做好了，消費者自然來歡迎，會來消費。其實通訊市場其實是非常難，你們在過去20年是怎么能做到在全球一個個市場拿下來，在交換機盒，就IT領域做到全球的前幾名的。
陳健洲：因為通訊行業在過去的幾十年吧，是競爭最激烈的，尤其是在技術升級方面，你想我們從2G到3G到4G，現在是Pre5G，沒有哪一個行業在短短的十幾年時間里面，技術更新了四代，所以就是說技術上面一直處于追趕的狀態。實際上剛才我談了，除了向全球的客戶去提供產品以外，我們的技術能力、研發布局也是全球化的，就全球有十幾個研發機構，那么使得我們的技術能夠跟最先進的技術能夠接軌，那么怎么樣接軌呢？就是說在當地能夠利用他們最優秀的人才，而這些人才他不可能回到中國來是吧？所以那你就在當地建一個小型的研究所，這樣的話他的一些智慧就可以為我們公司所用，而且他本身帶來最高端的一些技術的圈子和一些影響力。
孫玉紅：那全球戰略是怎么布局的？比如發達國家你怎么進？發展中國家你怎么進？
陳健洲： 當然這里面差別非常大，剛才我也提了一下，發達國家實際上處于一種技術領先，市場相對成熟，然后他希望能夠降低他的成本和提供更加個性化的服務，那么從這個角度來講，我們更注重怎么樣把技術以及整個技術發展的跟他能夠對接，然后在質量穩定性，性能方面達到一系列的復雜的測試的標準，然后同時你要展現他們關注的一些方面，比如在歐洲非常關注環保、節能，所以這個是他的一個特點。那么同時他的客戶對技術的了解也是非常高的，然后他當地的員工的素質也非常高，所以他是這么一個特點。
孫玉紅：我能問一下你們全球員工數字和海外員工的數字嗎？
陳健洲： 全球員工數字，因為中間有一些變化，現在最新的數字差不多是8萬名員工。海外差不多1萬名員工，我們跟聯想有一些區別，我們很多員工是外派出去的，當然有一部分是本地員工，本地大概是60%左右。
孫玉紅：問一下你們的人才戰略，因為根據智庫的研究，我們給中國走出去的企業發問卷，調查企業認為最大的挑戰是什么？第一個問題就是人才問題，人才瓶頸，找不到全球化的人才，另外就是規劃整合的痛點。所以今天可以談一談人才怎么解決，你在全球60%的業務，人才怎么解決？另外文化怎么整合？
陳健洲： 兩個問題確實很關鍵，那么人才呢，實際情況是根據不同的國家和地區的情況，人才的成熟度、準備度、質量，各方面情況有不同的解決方案，比如說剛剛提到的歐美高端市場，他可能有合適的人才，那么我們可能盡可能多的用當地人才，比如在美國我們可能超過80%，全是本地的，包括他們的經理層，因為他非常成熟。那么在有一些發展中國家，非洲那一些國家，本身通訊人才非常少，然后合乎要求的就更少，那怎么辦呢？一方面中國一開始派出去，同時我們在當地建很多的培訓中心，跟當地的高校，這個計劃當地政府是非常歡迎的，他希望不光是你中國的技術來了，產品來了，還希望培養自己的國家的通訊人才，所以這樣的培訓中心他們非常歡迎，我們也堅持了很多年。然后同時呢，就是除了從培訓計劃里面吸收一部分到公司以外，還提供給社會其他企業，其他整個行業。
孫玉紅：那不怕人家挖走嗎？你的意思是提供是給行業培養人才？
陳健洲： 我覺得挖不挖這其實是一個正常的流動狀態吧。
孫玉紅：這才是行業領導者的心態。
陳健洲： 因為實際上員工他真心想在你企業的話他不會輕易跳槽，如果說他已經不想在這兒干了，然后你通過各種方法強制他留下來，其實他在這里的產出肯定是大大折扣的，我想象喬總肯定也同意這一點。所以就是說面對人才競爭，最根本的是怎么樣把自己的文化、激勵機制、職業發展、公平性、企業氛圍做好，然后吸引，得到你的員工。
喬健：積極外派員工讓管理團隊獲取國際化經驗
孫玉紅：發達國家因為本來人才市場很成熟，盡量用當地的人才。對發展中國家我們外派和培養，是非常清晰的戰略，我相信對很多企業會有借鑒作用。那我們問問聯想的·人才戰略，因為喬先生本身又是分管人力資源的副總裁，你們的人才戰略幾乎可以寫教科書了，最近又出版了一本書，叫《東方遇到西方》，所以在談東西方人才，在整合過程中人才的一些策略，所以下面的時間就交給您，講一講你們在人才戰略上是怎么考慮的，如何使企業是一個作為全球的領導者。
喬健： 我們在最開始并購的時候，因為IBM那邊，他們有一些很多的管理者是非常有全球化的管理經驗的，然后十年以前中國這邊的管理者非常缺少國際化管理經驗，所以我們第一任的CEO實際上IBM的一個高級副總裁，然后在這個時間我們是想最大限度的來發展中國的管理團隊，讓管理團隊很快的具有國際化的經驗，所以我們在當時選派了不少高層管理團隊，也不僅僅是高層，中層還有普通員工，散落到世界各地，然后被派到各地去學習當地的語言、當地的文化。
孫玉紅：在這個過程中如何做到的人員管理全球化？
喬健： 2009年之后就變成楊元慶來做CEO，柳傳志來做董事長，后來重新帶著公司來樹立公司的文化，建立公司的戰略，包括把管理團隊建成是一個真正的全球化的團隊，現在公司CEO是中國人，總裁和COO是一個意大利人，他原來是宏基的CEO，中文名叫蘭奇，管理我們的PC業務，做得非常的棒，因為他當年把宏基的業務從全球排名第四、第五一直做到很前面，他現在又帶領聯想的PC業務成為全球第一，還有其他的這些管理團隊，比如說我們的市場的馬克丁的leader，他是原來在惠普和蘋果工作，然后我們的法律的最大的頭是原來在ebay的法律的頭，我們現在在CTO做技術的是原來的IBM過來的。
喬健： 我們集團每年前100個高管在一起開會，選擇世界不同的地方，大家非常的diversify，多元化，體現得很明顯，在制定決策的時候，很多觀點都會考慮到了，當你推出一個產品也好，推出一個管理理念也好，進行一個文化整合，甚至你推出一個品牌的時候，你會發現就是說方方面面的角度，方方面面的文化都會被考慮進去，雖然有時候這個決策會顯得比文化高度一致，甚至就是我們從小有一樣的歷史，然后我們有一樣的文化，做一個決策可能幾分鐘就做完了，這樣的決策其實往往質量不高，像我們現在決策非常的多元化，做決策過程中大家要反復的討論，但做出來的這樣一個決策就是一個非常高質量的文化。
喬健： 我們的人才理念，就是我們在每一個崗位上要找到在全球范圍內最適合這個崗位的人，在沒有本地化人才之前，我們可能會用一些外派的方式，比如我們最開始俄羅斯的業務基本上是很小很小，基本上市場份額趨于零吧，但是我們在沒有找到合適的俄羅斯的總經理之前，我們是把中國的一個非常優秀的領導派到了俄羅斯，然后他把俄羅斯的市場，從基本上0%到1%一直做到了10%的市場份額，然后像印度的總經理我們也是用的當地人。所以我們的理念是不拘一格，不論你這個人是哪兒的人，只要你是最適合這個崗位的。
陳健洲：實行“1+1”中國外派員工＋本地骨干
孫玉紅：陳總是負責業務、市場，不僅僅是人力資源，所以你考慮的可能更完整，所以我想問問你們在走出去在文化上有什么故事或者沖突，怎么解決的？因為你們的業務是直接跟公眾打交道，要直接跟當地的管理層打交道，這個文化的差異可能碰撞會更明顯，有什么故事，怎么解決的給我們做一些分享。
陳健洲： 確實運營商客戶這一側、有政府這一側，還有消費者這一側，因為實際上消費者，像運營商，運營商背后就是我們，所以這個里面是一個多元的關系，那我們在進入一個國家的時候，實際上也遇到很多的文化問題，就比如拿美國來說，美國的手機我們現在做得還是不錯的，其中的一點就是說他真的是融入當地的社區，然后就是說對當地的消費者以及客戶、運營商這一側，他有一個長期的承諾，那么同時他通過擴大自己的品牌和競爭度，實際上每個國家老百姓的這種習慣、文化都是不一樣的，你很難說你去改變別人，那么實際上你只能是選擇適應、融入、融合，取得消費者的信任。那NBA大家知道在美國是非常受歡迎的，幾個比較廣泛的運動。
陳健洲：談到當地人才不夠的情況下，我們跟聯想一樣，也是先外派，外派以后，因為他畢竟是一個有一定的時間限制的，那么這個時候我們有一個1+1計劃，一個中國外派的加一個本地外籍的骨干來共同推動，因為成功的這種本地化和國際化運作他需要當地的團隊既清楚總部在中國公司怎么運作的，然后又要清楚當地的很多情況，那怎么樣把兩方面整合到一起呢，除非你長期的對他進行輪崗，那時間可能又來不及，因為你是有成功機會，所以我們當時就采取了1+1，就一個中方加一個當地的外籍員工，然后使得我們的很多工作就非常有效率，而且他們 合作也很愉快，像喬總說的，通過這種文化的差異化以及知識的互補、技能的互補帶來的給公司非常好的比較完整的空間。
外派到國外遇到企業文化差異如何處理解決
請問聯想喬總，您外派前后七年，遇到一些文化的差異，是如何解決的？具體措施是什么？
喬健： 我的方法叫做左手、右手，我跟大家，中國團隊、美國團隊都一樣，我說我開會的時候，我爭取會用一些很緩和的方法跟大家來討論，當然我要是用很著急的方法，表示我對這件事情已經非常著急了，但是不要用我的語氣、語調來判斷我現在是讓你們做什么，我說每當我說這件事情是我的左手的時候，表示是我在和你們在討論著呢，然后我給你們一些主意，你們可以用可以不用，然后你們去想，這個事情有沒有deadline，什么時間表，然后我說這要是右手，就是當我說這是我右手的事情就是Just do it，這就是命令了，這就是指示了，這件事情就是有時間表的，所以經常性在中國團隊和老外團隊，經常我們討論完了，我會告訴他們，我說這件事情我也還在思考呢，It is my left hand。有時候我會覺得很著急了。
孫玉紅：陳總管理全球這么多的地區，也有很多下屬的同事是外籍，你跟他們在溝通和管理上有什么故事，然后是怎么解決的？
陳健洲： 確實就是說像喬總說的，外籍對中國人的這種意見吧，他們會有不同的思維方式，剛才喬總說的可能更多是歐美，美國人的習慣，可能歐美本身素質比較高，第二，他習慣了按自己的想法去做事，第三，實際上就是目標管理，就是你給他目標，他會展現他的才能，用各種方法達到，當然通常是不希望你過程中給予過多的干擾，就告訴他怎么做，否則他覺得你沒有授權，或者是你不相信他。但是我們還有面對另一批的員工，就是說發展中國家。他們這種就是說分工的概念非常強，就是說你開箱的就開箱的，安裝就安裝的，調適就調適，他覺得自己的規律定義，他的邊界，總體來說就是外籍員工他是認為比較清晰的，但中國人就是說他是希望能夠給老板交差，一個好的結果，中間有任何困難我要去克服，不太管說分工是不是我該做的。
陳健洲： 第二個差異就是說，很多外籍員工，我跟他們聊，我說你們剛進公司，覺得有什么不適應的地方嗎？他說IT系統和流程，他說外籍員工在很多外企工作過，他習慣于說一進來以后很清楚這個流程，我把自己這個環節做完了，就不care這個了，自動下去了，那我們不是，他要follow，他很多郵件，然后內部要找人去follow這個東西，所以這也是管理文化的一個比較大的差別吧，所以針對這些差別，能看到說都會影響到績效，直接工作成果的產出，所以我們要針對他們的特點給他們一些輔導，包括外籍的新員工培訓，他們的文化，我們的流程，但是另一方面我們也看到說我們公司的文化的一部分，流程的一部分，也需要跟全球化運作來對接，所以他是一個雙邊靠近的關系。
用什么樣的文化發揮中國企業的全球力量？
孫玉紅：剛剛講到文化是非常重要的話題，中國企業走出去，不僅僅是技術走出去，市場的這些錢走出去，我們還要發揮全球領導力，用什么樣的文化發揮中國企業的全球力量？
陳健洲： 我覺得就是中國文化，當然這個話題很廣了，如果說只看企業里面的這種管理文化的話，那我覺得首先就是說我們要看到說不同的國家，他們對企業這種管理文化的差別，實際上這里面就是剛才講一個是這種創業精神或者是主人翁精神，還有一個就是職業化精神，所以這兩方面我覺得是相互有一個接口。
孫玉紅：中興的企業文化是什么？
陳健洲： 我們的候總在1993年就提出中興的企業文化，歸納了四句話，第一句話就是相互尊重，忠于中興事業。我們后來把四句話翻譯成了英文，他說第一句話相互尊重可以理解，但是忠于中興事業，可能外籍有人說我很難理解。有的外籍員工說我可以忠于我的職業，可以忠于我的信仰，可以忠于我的國家，但我為什么要忠于你們的事業？
孫玉紅：你付薪水雇我，我為什么要把靈魂交給你，就是文化上的問題。
陳健洲： 所以這里面差異還是挺大的，所以我們要去跟他解釋溝通的，反過來我們也要思考說我們默認的東西，是不是要來rethink，重新思考一下我們到底是表達什么意思，因為實際上他們理解的這種loyalty 和我們講的loyalty其實是不太一樣的，所以在這一方面，我覺得要發揮中國文化上面，中國企業的全球領導力，首先還是經理人員對不同國家的這種基礎的信仰文化，有一個基本的了解，而且第二點，就是不能默認為你把一些東西翻譯成英文以后他就能夠理解得更容易了，經常是不一樣的。
孫玉紅：這個北京精神翻譯成英文老外都看不懂，滿街都掛著英文，不知所意，不知道什么北京精神。
陳健洲： 第三點就是說確保他們理解了你想要的這種文化以及帶來的行為標準以后，那么就是說你能夠展示給他們看，就是中方的哪些行為是展現了公司成的這種文化，然后這些文化帶來的，就你整個team的好處，對個人的好處是什么，然后他們就會follow。
陳健洲： 好多上百年的歷史的企業，他核心的價值觀是不動的，比如誠信，他什么時候都不會動的，但是新的年輕一代，他們需要新的表達方式對吧？比如現在大家微信，以前我們老的用短信、打電話，其實人與人之間溝通的需求是不變的，只是說現在溝通的方式變了，我用這一點反過來也說服了公司老板，說裝微信，就加上年輕人的時間，你可以就是說多一個渠道，我們在整個經濟轉型、企業轉型過程中，目前面對的整個人力資源狀況就是說老中青三代確實都在里面，習慣差別挺大的，整個處于轉型期，人力資源工作、文化工作很重要一個使命就是說怎么把這老中青三代，很好的讓他們交流，不是說感覺到很多的代溝、隔閡，這樣的話我覺得對創業精神、知識經驗的傳承，整個企業的和諧包括運作都非常有好處。
孫玉紅：我們再次感謝聯想和中興通訊為我們提供了非常精彩的企業的全球化過程中的文化差異與人員管理案例，感謝。
