琳瑯：我處于一家本土最大的傳統(tǒng)報業(yè)電商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，碰巧我們也開了22家社區(qū)便利店，走這條路我們比7-Eleven晚走了幾十年，同樣有自己的物流和網(wǎng)站，所以這可能是心心選擇讓我分享的原因，本次分享結(jié)合《零售的哲學(xué)》做一次結(jié)合、創(chuàng)新和探索。
玲瓏： 緊挨著90后的80后，完美的水瓶座女王，從事消費者研究，終端銷售，大客戶心理戰(zhàn)術(shù)談判 多年 戰(zhàn)績顯著，風(fēng)一樣的女子 天馬行空到時常文藝到毫無邊際這次一起為大家?guī)砹闶鄣恼軐W(xué)讀書分享。
琳瑯：分享之前先把我梳理的思維導(dǎo)圖發(fā)給大家
琳瑯：我自己一直以來從事營銷策劃，現(xiàn)在在本土最大的報業(yè)公司做電商推廣。今天主要從4個方面介紹：a 零售的哲學(xué)這本書 b.關(guān)于創(chuàng)業(yè)的4個關(guān)鍵要素分享 c玲瓏 的分享
先大概的為大家介紹這本書的內(nèi)容：
這本書講的是全球最大的便利店連鎖公司創(chuàng)始人——鈴木敏文，結(jié)合40多年零售經(jīng)驗，為你講述擊中消費心理的零售哲學(xué)。鈴木敏文的很多創(chuàng)新，現(xiàn)在已經(jīng)成為商界常識，本書把那些不可思議的零售創(chuàng)新娓娓道來。關(guān)于零售的一切：選址、訂貨、銷售、物流、管理……他一次又一次地在一片反對聲中創(chuàng)造出零售界的新紀(jì)錄。
翻開本書，看鈴木敏文如何領(lǐng)導(dǎo)7-11沖破層層阻礙，成為世界第一的零售哲學(xué)。
再次為大家介紹作者：鈴木敏文
1932年出生于日本長野。1956年，畢業(yè)于中央大學(xué)經(jīng)濟(jì)系。
1963年成為洋華堂公司的職員。之后，歷任經(jīng)團(tuán)聯(lián)副會長、經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略會議委員等職。
現(xiàn)任7-Eleven 的會長兼CEO。
他曾三次領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革，并全部取得成功;而他所建立的“單品管理”概念，甚至讓英語世界創(chuàng)造了一個新的名詞“TanpinKanri”(“單品管理”日文發(fā)音)。
他，發(fā)現(xiàn)了巷口經(jīng)營秘密，并將其發(fā)揮到了對零售業(yè)管理的極致。
7-11的歷史和發(fā)展
1927年
7-ELEVEN(7-11)連鎖便利店的前身Southland Ice Company創(chuàng)立于美國德州達(dá)拉斯(Dallas， Texas)，主要業(yè)務(wù)是零售冰品、牛奶、雞蛋。1946年，南方公司(The Southland Corporation )將營業(yè)時間延長為早上7點到晚上11點，于是誕生了“7-ELEVEN”。
1964年
7-ELEVEN開始特許加盟(FC)經(jīng)營。
1973年，日本伊藤洋華堂公司(Ito Yokado)與美國南方公司簽訂地區(qū)性特許加盟協(xié)議，日本第一家7-ELEVEN店開業(yè)。
1987年
美國南方公司多元化擴(kuò)張失敗，并在3年后申請破產(chǎn)。
1991年，伊藤洋華堂購買了這家公司73%的股份，成為美國南方公司最大股東。1999年4月28日，美國南方公司正式改名為7-ELEVENINC。
我覺得這本書最有價值的地方是鈴木先生通過寫書直接講述他的思考過程。我個人是很喜歡日本的一些文化和做事的態(tài)度，最近除了看《零售的哲學(xué)》也有看稻盛和夫的一些書
認(rèn)真做事情的態(tài)度
7Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文此前是在出版行業(yè)做編輯相關(guān)工作的，因偶然原因才進(jìn)入到零售行業(yè)，入職伊藤洋華堂后沒有公司沒提供此前承諾的條件，但做了這個決定后，鈴木敏文還是依然留在伊藤洋華堂，正如他自己在書中提到的：
無論發(fā)生什么都要認(rèn)真對待，這就是工作的真諦。
統(tǒng)一配送
在流通行業(yè)，普遍的做法是供應(yīng)商廠家只送自家的產(chǎn)品，這導(dǎo)致7Eleven門店每天過來送貨的貨車有幾十輛。為了建立高效率的物流體系，無論是A廠生產(chǎn)的還是B廠生產(chǎn)的，都由一輛貨車配送給7Eleven門店，并說服A廠的車輛運(yùn)送B廠的產(chǎn)品。
員工決定門店的進(jìn)貨
普通連鎖便利店的進(jìn)貨一般是由總部決定的，但7Eleven門店第二天進(jìn)什么貨，進(jìn)多少，這些都是由店長或收銀員說了算的，因為只有他們清楚門店具體的情況，比如明天會下大雨，那人流量肯定會受影響，但可以增加雨傘的供貨，下雨天附近公司的寫字樓過來帶午餐便當(dāng)?shù)娜藭嗪芏啵蔷鸵黾颖惝?dāng)?shù)墓┴洝？蛻粝胭I個這個東西，而貨架上卻已售空，潛在的生意就這樣被損失掉了。門店每天的交易一線員工遠(yuǎn)比總部要清楚得多。
自建銀行
鈴木敏文為了盡可能地給客戶提供便利，希望通過和銀行合作在7Eleven門店提供ATM，但銀行取款的費率在夜晚、周末這些特殊時段的費率比正常工作時段高出很多，鈴木敏文沒法接受這樣的合作條件，于是自己申請銀行牌照，并對普通的ATM取款機(jī)進(jìn)行改造，把ATM小型化，以適應(yīng)7Eleven門店。這有點類似Apple為了做最好的蘋果電腦最終選擇自己研發(fā)自芯片。
追求品質(zhì)而不是低價
當(dāng)競爭對手紛紛推出100日元的飯團(tuán)時，7Eleven沒有盲從，而是專心研發(fā)自己的飯團(tuán)，提升其品質(zhì)，并定價為200日元，鈴木敏文的判斷是：
在產(chǎn)品過剩、消費飽和的時代，相比價格的高低，產(chǎn)品是否具有新的價值才是決定購買行為的關(guān)鍵。
那我們來看看711是如何打造自己的價值曲線的，
第一位就是空間便利性，比如說密集開店，
第二是時間的便利性，原來從早上七點到晚上七點，現(xiàn)在是變成了24小時營業(yè)，隨時都可以去買，時間上很便利，
第三個是產(chǎn)品的便利，即食的產(chǎn)品，馬上就可以吃的產(chǎn)品，還有把大包裝變成小的包裝，因為日本家庭人很少，一個大包裝會產(chǎn)生浪費，或者會產(chǎn)生過期的問題，如果變成小包裝呢就便于顧客的食用。
第四個就是服務(wù)便利，比如代繳水電費，公共事業(yè)費，還有剛才我們談到的安裝ATM機(jī)，為了大家取錢方便，想跟銀行合作引進(jìn)ATM機(jī)但最終談判失敗，結(jié)果是自己開銀行上ATM機(jī)，這在很多人看來可能是瘋了，為了要上ATM機(jī)而要自己開銀行，但是呢這個價值曲線，要在某個環(huán)節(jié)，比如711的便利性上面要達(dá)到極致，競爭對手可能會覺得得不償失。
·從變化中讀懂“未來”，建立“假設(shè)”然后“執(zhí)行”再對結(jié)果進(jìn)行“驗證”。這一過程有助于優(yōu)化工作模式如果在平日的工作中堅持重復(fù)“假設(shè)—執(zhí)行—驗證”的過程，那么在不遠(yuǎn)的未來必將有所斬獲。
·只要不輕言放棄就會出現(xiàn)支持自己的人
·在我們眼中，真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”
·但是，在由上至下地傳遞企業(yè)方針時；直接溝通遠(yuǎn)勝于其他任何方法。以眾所周知的“傳話游戲”為例，人們在游戲過程中總會無意識地回避負(fù)面信息，報喜不報憂。面對討厭的、負(fù)面的內(nèi)容，人們通常會產(chǎn)生逃避心理，不自覺地曲解信息。如果把我的想法以負(fù)責(zé)人→經(jīng)理→店鋪經(jīng)營顧問的路徑層層傳遞下去，最終店鋪經(jīng)營顧問往往不能接收到我真正想要表達(dá)的信息。
·話一出口，“目標(biāo)是1萬家店鋪”的消息就會不脛而走，最后往往會在外界的壓力下進(jìn)退維谷，為了達(dá)成目標(biāo)，勉強(qiáng)增設(shè)店鋪。這樣一來，即使最后完成了目標(biāo)的店鋪數(shù)，也會導(dǎo)致每家門店的質(zhì)量參差不齊，因小失大地破壞消費者對我們的信任感
·人這種生物，只要享受過一次“便利”，就會有更進(jìn)一步的期待。7—Eleven在思考如何滿足顧客對“便利”的追求時，得出了這樣一個結(jié)論：如果門店只是單純地售賣產(chǎn)品，而不能為顧客的生活提供必要的服務(wù)，那么即使具備地理位置上的優(yōu)勢，也稱不上是一家便利的店。因此，我們決定在提升產(chǎn)品品質(zhì)的同時，充實和完善“服務(wù)”的內(nèi)容。
·開拓新事業(yè)時，關(guān)鍵要具備認(rèn)清核心重點的能力，起步之初，并沒有必要遵循完美主義。
·我經(jīng)常對員工說：“越美味的東西越容易膩”雖然越覺得好吃就越想吃，但卻不會想要天天享用。反倒是便當(dāng)、飯團(tuán)和面包這類顧客每天都會購買的經(jīng)典款，在口味上必須嚴(yán)加要求，不斷推陳出新。
·造成產(chǎn)品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即是現(xiàn)在的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化。
·為工廠3小時車程以內(nèi)的區(qū)域設(shè)立門店。制造、配送和販賣三個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)出現(xiàn)問題都會對產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)生較大的影響
·密集型選址的開店優(yōu)勢有如下三點：
1。在一定區(qū)域內(nèi)，提高“7Eleven”的品牌效應(yīng)，加深消費者對其的認(rèn)知度“而認(rèn)知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進(jìn)消費的意愿
2。當(dāng)?shù)赇伡性谝欢ǚ秶鷷r，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅是送貨的貨負(fù)責(zé).各加盟店傳達(dá)總部方針并予以指導(dǎo)的店鋪經(jīng)營顧問在各店鋪之間的移動時間也隨之縮短，他們有更充裕的時間與店主探討。
3。廣告和促銷宣傳更見成效,店鋪如果集中在同一區(qū)域，不僅能有效節(jié)約物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍.
·我反復(fù)告訴公司員工，7—Eleven追求的永遠(yuǎn)都是“品質(zhì)”二字。不能給消費者帶來價值感的產(chǎn)品無法在市場占有一席之地。雖然讓顧客形成沖動性消費的契機(jī)數(shù)不勝數(shù)例如令人瞠目結(jié)舌的低價、突出產(chǎn)品新奇感或打造熱門話題等等，但倘若這一切沒有建立在“品質(zhì)”這一重要根基上則必將失去顧客“二次消費”的機(jī)會，讓顧客對產(chǎn)品的興趣消失殆盡如此一來，事業(yè)只會是曇花一現(xiàn)，毫無成長性可言。
秘密一：供貨：讓工讀生負(fù)責(zé)“訂貨”，自行找出“答案”
訂貨可以像操作電玩的搖桿
訂貨作業(yè)本身并沒有那么困難，只要使用如雜志般大小的行動終端機(jī)GOT(Graphic Order Terminal)便可在賣場進(jìn)行。看著液晶屏幕上所顯示的各項參考資訊，如同在操作電玩的搖桿般，哪種商品需要進(jìn)幾個，逐一鍵入即可。而被輸入的資訊就會經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)，匯總到位于總公司的主電腦。
集中在總公司的訂貨資料，會被送至批發(fā)商、鮮食商制造廠——所謂的下游供應(yīng)商那里。下游供應(yīng)商是具有配送機(jī)能的供貨商。商品會從此處先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、進(jìn)貨給各店 家。
例如便當(dāng)、御飯團(tuán)等米飯類的進(jìn)貨，分為深夜的第一批、中午前的第二批、黃昏的第三批三次來進(jìn)貨。各分店在上午10點前，要下當(dāng)天第三批(黃昏進(jìn)貨)的訂單，接著上午11點前要進(jìn)行第一批(深夜進(jìn)貨)、第二批(隔天中午前進(jìn)貨)的訂貨。這些訂貨資訊會經(jīng)由總公司送達(dá)分散于全國80處的各下游供應(yīng)商的專用工廠，商品在此被制造。流程就是如此。
支撐7-11經(jīng)營的“單品管理”
7-11的分店通常會依據(jù)假設(shè)來訂貨，并以POS數(shù)據(jù)來驗證結(jié)果。借助反復(fù)的假設(shè)與驗證，針對每項商品都要經(jīng)常掌握暢銷商品以排除滯銷商品，這在7-11稱為“單品管理”。
“單品管理”的概念是7-11經(jīng)營的主干。所有的組織、系統(tǒng)，都是為了實現(xiàn)單品管理而存在。某家分店建立了某種假設(shè)，某個商品要進(jìn)多少，總公司都要能應(yīng)付。世界最先進(jìn)的資訊系統(tǒng)，能迅速而確實地處理由分店傳來的訂貨資訊;冬天也能應(yīng)付涼面訂單的生產(chǎn)體制，為此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不斷推陳出新，開發(fā)創(chuàng)造新暢銷商品……如果分店是幕前，則幕后的所有工作都是以實現(xiàn)單品管理為前提。
換言之，“單品管理”象征了7-11的“思想”、“世界觀”，即持續(xù)因應(yīng)瞬息萬變的顧客需求。
秘密二：銷售：主力鮮食商品盡量在消費地附近制造
心理戰(zhàn)時代，“待客”是最重要的“演出”
如果你在7-11開始打工，在訂貨、展售商品之前，最先必須牢記的術(shù)語，那就是“基本四原則”——“商品充足”、“鮮度管理”、“整潔”、“親切服務(wù)”。
“商品充足”就是“顧客所需的商品要齊全”。為此，就要執(zhí)行借助假設(shè)、驗證的單品管理，這在之前已反復(fù)談?wù)撨^了。
“鮮度管理”就是“新鮮的商品隨時要充足”。在檢查商品、上架時，還留在架上的商品要確認(rèn)其保存期限，剔除過期商品。
“整潔”就是“保持店內(nèi)清潔舒適”。所以，經(jīng)常打掃是不可或缺的。
最后，“親切服務(wù)”就是讓顧客感到賓至如歸。
不要被市場占有率蒙蔽
零售業(yè)者所推出的獨家商品被稱為“自有品牌”，而一般廠商所推出的自家商品則被稱為“大眾品牌”。在7-11，每一周都會有新商品陸陸續(xù)續(xù)登場。
玲瓏分享：
關(guān)于零售的哲學(xué)，詳細(xì)記錄和介紹了作者鈴木敏文建立7-11的心路歷程，從一個門外漢到零售連鎖便利店的大亨。
首先我們在這里學(xué)習(xí)到的一個是鈴木先生做事的態(tài)度，事無巨細(xì)的從消費者本身出發(fā)，提供各種便利服務(wù)。7-11提供的不再僅僅只是商品，而是便利。因此也細(xì)分了7-11的商業(yè)形態(tài)與大宗購物超市的一個區(qū)別，因為如果7-11比商品，無論是價格或者品類都無法和中大型超市去比的，正是由于現(xiàn)代社會的現(xiàn)象，老年人，和中年婦女，甚至職業(yè)人員，越來越多的不管是對于時間還是身體的不便利性，催生了人們對便利的需求。所以7-11對自己便利的定位是非常準(zhǔn)確的，鈴木先生說自己不是在零售行業(yè)出身，所以沒有受很多業(yè)內(nèi)現(xiàn)象的束縛，商品的設(shè)置，庫存，物流等各方面，都做出了很有成效的改善。所以很多的改變和成效不是我們思考不到，而是被很多我們懂得的道理而束縛來。所以革新來源于對問題有意識的思考。從鈴木先生的經(jīng)歷上我門應(yīng)該設(shè)身處地的去思考下，我們真正的為自己的消費者做過什么，有沒有了解消費者真正需要的是什么，有沒有想過，我們的消費者是誰，他們在哪，我們應(yīng)該怎么才能為他們提供服務(wù)。消費者在產(chǎn)生購買時有哪些擔(dān)憂和憂慮。這些思考方式才是我們真正要去學(xué)習(xí)和思考的。
