在大多數人眼中，可口可樂似乎更象是一家擅長品牌運作的公司，他們總是試圖通過品牌營造來制造銷售奇跡。唯有這一次，冰露純凈水在北京市場的上市破例了。
在冰露純凈水（有的銷售區域叫水森活）北京上市的方案中，沒有一分錢市場費用的投入，在實際執行中也沒用一分錢進行品牌培植，依靠的完全是渠道運作。業務部門在渠道上大做文章，在2001年12月底上市，殺出早已被幾大巨頭包圍封鎖的瓶裝水市場，銷售一路奏凱。同時，冰露的上市使瓶裝純凈水市場價格整體下降至少3元/箱，這不得不讓幾大巨頭重新上市低價的新品，以確保市場穩定。
這是北京可口可樂公司第一次利用業務部門來操作品牌的上市和銷售，并且是一個銷售奇跡！因為在年底做銷售總結時，冰露水的銷售達成是計劃的整整3倍。
在成熟的22條渠道中，可口可樂公司能揚長避短，發揮自己渠道運作的優勢，從中找到冰露水應該上市的主渠道，并舍棄其他渠道，的確需要魄力。
眾所周知，瓶裝純凈水市場一直由幾大品牌主宰，這幾大廠家又都是專業瓶裝水制造商，操作市場也有多年。北京市場基本上也是由此幾廠家瓜分，而此時，可口可樂公司在中國只有“天與地”礦物質類水一個品牌。
這至少表明，冰露水上市的最大劣勢在于流通渠道基礎薄弱，靠其他成功品牌的優勢進行搭售或硬性派任務給經銷商，極有可能因投入期過長而錯過銷售旺季，或令銷售不慍不火；與此同時，在強大的競爭對手面前，冰露水幾乎相當于零勢（由從來沒涉及過，所以連弱勢都沒有）品牌，想靠短期內狙擊其成熟的流通渠道來獲得市場份額，可能會惹來對手瘋狂的滅殺和封鎖，造成致命性打擊。
從以上可以看出，有些產品的市場覆蓋率已達到壟斷，市場占有率遙遙領先。而可口可樂公司推出的任何一個品牌，絕不會以“站穩腳跟，以圖明年或后年取得一定成績”為目標，因為在每一個新產品的計劃書里都可以看到：“必須達成同類產品市場占有率第X位”字樣（注：X從1至3）。這是一個相當大的課題。
同類產品的市場狀況：
雖然這張競爭對手狀況表較簡單，沒有深層次的定位、價格體系、渠道結構、經營狀況等我們熟練運用的分析項目，但還是給我們傳遞了以下清晰的信息：
1．瓶裝水是市民消費品，大容量產品應該受大眾歡迎，而對手均是低于600ML的產品，以可口可樂公司運用嫻熟的加大包裝產品操作，應該還是有機會獲得消費者的青睞。
2．零售終端陳列一直在可口可樂公司的銷售策略中占重要地位，產品的外包裝主體顏色是應該考慮的差異性問題，我們的產品外包裝主體顏色能否與對手的掛起鉤來并有所區別呢？這樣才可以在零售終端表現出良好的生動化陳列。
3．我們考慮的渠道價格問題主要是：每級渠道所能獲得的利潤（價差）必須要算得很清楚，這有利于提高各級渠道成員的積極性。同時，我們還是希望產品渠道流通價格能比對手稍微要低一點，以便于體現產品的物超所值和競爭優勢；
4．競爭對手在瓶裝水市場上多年的流通渠道運作經驗和資源是冰露水上市的巨大障礙，但可口可樂公司的渠道系統也有相當的獨到之處，要通過業務系統而非市場系統來上市該品牌，渠道系統的分析、思考、運用、控制等應該是我們重點考慮的；
5．可口可樂公司的促銷雖花樣多多，但向來有的放矢，從不把促銷當做變相降價，這種優勢一定要在冰露水上市時發揮出來。
可口可樂公司從以上簡單的資料中找到了自己的機會點：
特別在渠道方面，作為快速消費品的冰露水，不可能達到全部直銷，又不能與對手強大穩固的流通渠道抗爭……。最后，我們用“斬徑”這兩個字確立了渠道運用思路：斬斷以前全渠道（所有渠道）上市的方式，只用一個渠道；縮減冰露水在市場上的流通路徑，最好達到一級流通，并且此級流通要可控，業務員能完全掌握產品的流向；除年底的返利外，基本實現產品到零售終端之前是平進平出，不產生渠道利潤空間；前期堅決禁止由大批發商批發，產生流通；由于沒有市場投入費用，所有銷售的推力和拉力均要匯集到零售終端……
這些機會點被引入到產品的實際上市和銷售中，最終均極大地吸引了渠道上需要被調用的層次成員。
那么，在具體對渠道進行思考的時候，可口可樂公司又是如何避開競爭對手的雷區，強調運用了自己的優勢，打破牢不可破的封鎖，從而在上市乃至一步步的執行過程中走向勝利呢？我們從以下分析中，可以看到可口可樂公司的渠道分析全過程。通過這種分析和運用，完全確定了冰露水上市和銷售的絕對性的渠道競爭優勢：
所以，通過以上的具體分析，在渠道甄選及運用上，可口可樂公司最終采取了做單渠道，并堅決杜絕“泡大戶”，而是進行精細化的、盡量縮短與終端接觸的渠道運作方式：
其時，北京市還有一大型企業，其一品牌純凈水D品牌，曾號稱北京第一品牌，沉寂幾年后又想東山再起，淹土重來。該公司下定決心，孤注一擲，一定要將曾經失去的市場奪回來。于量，它采取了對各級經銷商、超市、零售商和零售終端全面出擊，大投入，不計成本式的銷售方式。可口可樂公司又通過抓住對手渠道的軟肋，將這種攪局式的銷售大敗于手下：
在可口可樂公司，產品銷售不只是銷售部門的工作，還是全公司所有員工應盡的義務。因此，業務部和市場部全體人員的努力，冰露水幾乎在一夜之間遍布北京的零售終端！
1．選取渠道和選取經銷商
有了“斬徑”這種清晰的渠道選取方針，有了對各個渠道功能的具體分析，有了對競爭對手渠道狀況最深切的分析，在抓到競爭對手軟肋的同時，可口可樂公司也找到了自己的最合適的、與消費者距離最短的上市渠道。101合作伙伴最終成了此次冰露水上市的唯一渠道，零售終端則成為承擔銷售產品和市場表現雙重功能的載體。零售終端老板也在無形之中成為冰露水鐵桿推銷員。
以上是選取冰露水銷售渠道客戶層次的基本原則。其實，在12月底產品下生產線時，我們已經將部分產品鋪到了一些敢于吃第一只螃蟹的客戶倉庫里。這也說明，101合作伙伴自己有這種合作的意識，有先入為主的膽識，更重要的，他們看到了自己的優勢。
2．開發終端可利用資源
由于渠道成員中只有零售終端老板能賺取一定的利潤，而101合作伙伴的產品平進平出，只賺取配送費用，所以，冰露在整個渠道系統流通到零售終端之前，沒有產生任何渠道利潤“損耗”。零售終端老板一計算，銷售冰露水比競爭對手的產品劃算得多！此時，送貨老板無形中又成了公司業務員，他們主動為可口可樂公司推銷冰露水。
這樣，在北京市場，近兩萬個零售終端中，就多出了近兩萬業務員。他們將冰露水擺在最顯眼的位置，有的陳列架上只有冰露一種產品；他們用所有的冰柜或水柜來冰凍冰露水并向消費者極力推薦。這是冰露水能一下子旺銷的真正原因。
3．渠道促銷，激活所有渠道銷售
由于沒有設置品牌推廣費用，所以，產品最初投入市場時，除“可口可樂公司榮譽出品”幾個略顯醒目的字體之外，渠道客戶并不能真正感到冰露水還給他們的實惠。因為在沒有真正銷售到下線零售終端之前，沒法計算利潤。特別是101合作伙伴，在產品銷售進入正常階段，只能平進平出，吸引他們進貨的只能是渠道促銷手段。
公司還掌握了渠道成員進貨需要刺激的愿望，分析了能刺激其他渠道進貨必須要用哪些工具。于是，在適當的時候，公司推出了以下幾項渠道促銷。在具體運用時，都打了絕妙的時間差，不但使貨物不在渠道之間截留，還刺激了其他渠道成員極大的進貨積極性。
原載：《銷售與市場》渠道版2004年第三期。此處作者有增刪改動。
譚長春，十一年營銷和管理經驗。先后礪練于四大第一外資快速消費品牌。多家企業的專業營銷咨詢顧問、管理咨詢顧問和培訓師，營銷和管理的深度實踐者與研究者。電子郵件:t13910184418@sohu.com
