長久以來，人力資源部門掙扎于如何證明自己的業務價值，HRBP的出現為走出這一困境帶來突破。根據一項調研1，在實施了人力資源三支柱轉型2的公司中，BP角色對于展現HR價值的影響最大（54%）。
然而，從另一項調研2來看，53%的公司認為HRBP的轉型并不成功，這是因為把業務線的HR改個名字叫BP是遠遠不夠的——“盛名之下，其實難符”！
HRBP實施成功54%取決于人的能力，43%取決于崗位的設計4。讓HRBP充分展現業務價值，如下五項舉措可以幫助HRBP“實至名歸”：
1.角色設計
HRBP的定位和角色描述如下：
HRBP定位
HRBP的定位是業務伙伴，他們需要深刻理解業務需求，整合周圍的HR資源，將業務需求轉化為HR解決方案，確保業務績效有效達成
HRBP的角色包括
HRBP的角色不包括
戰略伙伴：
配合業務戰略，推行人力資源戰略
將業務需求轉換為人力資源解決方案，提升組織業績
HR日歷管理者：
· 在業務線推行人力資源管理工作
· 對業務主管提供咨詢服務，有效支持人員管理決策代表業務對HR政策、流程、方案和服務提供輸入
變革推動者：
扮演變革催化劑和變革推動者的角色
關系管理者：
解決在執行業務計劃中的政治顧慮
建立員工與經理的橋梁，提升員工敬業度
主要的時間花費在事務性工作上
是所有員工和管理問詢的對接人
總是被要求政策例外處理
HRBP的定位是“伙伴”不是“伙計”，其時間應該聚焦在在戰略性、咨詢性的工作，事務性工作占比不應該超過20%。推行HRBP，首先要從角色認知開始，幫助任職者及業務主管理解BP的角色定位和職責要求，這樣才能保證日后所有的努力走在正確的軌道上。
從業界經驗來看，幫助HRBP事務性工作中解脫出來的需要是建立HR共享服務中心或將HR事務性工作外包。對于尚未建立或正在建立共享服務中心的中國公司來說，一個過渡性的方法就是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作的初級角色，他們幫助有經驗的BP聚焦在增值性工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。
2.人員配置
HRBP需要貼近業務進行配置，確保管理人員得到有效支持——因此，BP需要沿著公司決策層、BU層和中層管理者等層級逐級配置。
BP團隊的具體人數則取決于BP/全職員工服務率，這一配置比例在不同的公司數字可能存在巨大差異，有些公司每150名員工就會配置1名BP，有些公司要1000名員工才會配置，影響這些差異的主要因素包括：
1. 業務復雜度：高速增長、經常變化的業務需要更多BP，穩定、變化小的業務則較少；
2. 人才管理復雜度：智力密集型企業/部門需要更多BP，勞動密集型較少；
3. 管理人員成熟度：成熟度越低，BP人數越多，反之越少；
4. BP的成熟度及流程、自主服務系統的成熟度：成熟度越低，BP人數越多，反之越少。
3.人才選拔
越來越多的企業認識到“不能把培訓投資在錯誤的人身上”，因此人才選拔必須嚴謹。勝任HRBP工作，哪些能力最重要？根據怡安翰威特全球HRBP領先實踐研究，成功的HRBP除了具備的能力包括：
1. 業務敏感度：深刻理解業務需求，準確判斷人力資源在哪些領域能夠帶來價值增值；
2. HR專業技能：重點是人力資源戰略、人力規劃，能力發展，繼任計劃，績效管理，和變革管理等領域；
：分析問題、解決問題和變革管理能力；
4. 人際影響力：和利益相關者建立信任、產生共鳴、提供輔導和影響決策的能力。
此外，BP還需要具備在不確定性的環境下承受壓力和對結果負責的意愿。
BP作為HR部門甚至公司層面的關鍵崗位，需要采取廣闊的渠道獲取高水準的人才。怡安翰威特的一項全球調研5發現， CEO和人力資源部門有糟糕體驗的關鍵原因是缺乏業務敏感度，為此，一家領先的高科技公司為了確保BP團隊和業務達成一片，設計配套機制鼓勵“優秀的業務主管轉身為HRBP”；而另一家領先的互聯網公司決定重點吸引有突出咨詢技能的人才，從而彌補團隊能力的不足。
4.人才發展
BP發展最核心的問題在于跨越“知”“行”鴻溝，傳統的授課方式側重于教授理念、知識、技能和工具，學員受訓后往往面臨“知”易“行”難的困境；為此，需要綜合使用多種學習發展技術的組合，包括體驗式學習（邊學習邊應用）等，以取得更顯著的成效。
為了提升學習的有效性5，如下做法值得借鑒：
基于BP的角色和能力要求設計系統性的發展方案；
將BP角色認知納入課程框架，以闡明期望；
通過情景模擬進行演練和測評，幫助學員清醒認識到自己的能或不能，產生改變的意愿；
基本HR的政策、知識采取e-learning方式傳授，輔以知識測驗；
通過輪崗方式提升業務敏銳度，或者干脆從業務部門調一小批人加入BP團隊，以產生鯰魚效應；
創造團隊學習、交流的氛圍，鼓勵學員分享成功經驗和困惑，并樹立學習榜樣；
設計在崗實踐方案，包括鼓勵學員密切參與到戰略規劃過程中、將關系范圍拓展到所支持的高層主管等，通過實戰演練提升能力；
發展模塊結束時進行驗收，根據驗收成果決定正式的任命。
5.績效管理
CFO見CEO的次數往往比CHO多，根本原因是CFO總是用量化的數據說話。HR真正展現價值，必須聚焦結果，用數字說話。
HRBP的績效度量應該包括兩個方面，一是業務主管的評價；二是衡量結果的KPI。
三支柱模式不同于傳統職能模式的根本，在于它是一個客戶導向的運作模式，而HRBP的客戶就是支持的業務主管。因此，衡量并持續跟進業務主管對BP有效性的評價，對于展現HR的價值，樹立“客戶導向”的思維模式，影響深遠；
另一方面，BP需要在組織效能、人才管理等領域展現成果，一些典型的指標包括：人均效能、人力資本投資回報率、板凳深度、繼任計劃晉升率、高績效員工離職率、員工敬業度等等。
1. Building Next-GenerationHR-Line Partnerships,Corporate Leadership Councilresearch.
2. 詳見筆者另一篇文章：《通過人力資源轉型，提升效率和效能》
3. Roffey Park research study on behalf of the Chartered Institute ofPersonnel and Development (UK), February 2008
4. Building Next-GenerationHR-Line Partnerships, Corporate Leadership Council, 2007
5. Next Generation HR: ABreakthrough Approach To Drive Business Value, Hewitt Associate,2007
5. 怡安翰威特開發了一套針提升BP的系統發展方案，感興趣的企業可以聯系筆者。
作者：李曉紅（Sharon Li），怡安翰威特中國區人力資源有效性首席顧問；郵箱sharon.li.2@aonhewitt.com
