有句廣告詞這么說：“我是當了爸爸之后才學習當爸爸的。”同樣一句話，也適用在許多主管或經理身上，對他們來說，同樣也是：“我是當了經理后才學習當經理的。”一項權威的研究表明，有56％的經理人，是在上任后才開始學習管理和領導力。
如何避免這樣的人才培養不力，員工如何才能從容應對輪崗或晉升？公司的組織結構往往錯綜復雜，一個個崗位所要求的能力技能又有所不同，員工在其間工作和尋求發展，就如同開車旅行一般，需要一個詳細的指引，并時時刻刻進行加油充電，維持不斷前行的動力和能量。這就是學習地圖的關鍵意義！
一、什么是學習地圖
學習地圖(Learning maps)，是指以能力發展路徑和職業規劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習發展路徑的直接體現。在這些學習活動中，可能包括傳統的課程培訓也可包括其他的諸多新興學習方式，如行動學習、在線學習等。
通過學習地圖，員工可以找到其從一名最底層的新員工進入企業開始，直至成為公司最高領導人的學習發展路徑。如圖表1所示，學習地圖中擁有不同的學習路徑，如業務線條學習路徑、管理線條學習路徑等。
圖表1： 學習地圖示例
企業大學為什么什么如此流行，并逐漸取代傳統的商學院？一個關鍵的原因就是企業大學的辦學方針是能力本位培訓（CBT，Competence Based Training），而不是學歷本位培訓。能力模型的應用起源于21世紀50年代初。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。麥克里蘭 (McClelland) 博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔和培養方法。
基于能力模型的課程體系使得企業員工的學習與發展不再盲目，而是緊緊圍繞企業戰略所層層分解下來的能力要求。根據各專業序列的能力模型，開發各專業序列的培訓課程體系，設定每一職業發展階段所需要的職業技能培訓和專業培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強。同時，通過對現有員工的能力評估，發現每一個員工的能力優勢和弱項，然后可以有針對性地制定能力培養發展計劃，以各種培養手段提高個體乃至整個的組織能力。
培訓的生命力在于與公司業務及員工職業發展的緊密結合。麥當勞強調的是“全職生涯培訓”，也就是從計時員工開始到高階主管，都設計有不同的課程，透過各區域的訓練中心以及漢堡大學進行進階式的培訓。培訓一般的服務生是在店堂里，通過學習麥當勞手冊和現場觀摩實習實現的，這時的培訓主要是技能方面的。如果要升為店長，則必須進入當地或區域的培訓中心學習，這時管理培訓就成為主要內容。積累經驗后，如果有可能升為地區經理，則要進入全國性的培訓中心學習。而要成長為大區經理，則要到美國麥當勞總部去培訓學習，其接受培訓的知識內容和方式都隨之變化。
早在1995年，微軟便組成了一個由80人應用開發并執行的“SPD”（Skills Planning &Development）項目，SPD項目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配。在微軟的SPD項目中，對每個職位族都進行了能力識別，在每類能力中，還定義了4種技能層次：基礎層、工作層、領導層、專家層。每種能力中的每個技能層都要以3-4個要點來描述，使其清晰和可度量。微軟內部信息技術部的“學習與交流資源”小組就是充分利用能力模型去測試、轉化和發展知識的。
基于此，在學習地圖中，會包括職業生涯縱向發展的晉級學習包和職業生涯橫向發展輪崗學習包。當員工的職業發展走向更高層級時，為了幫助員工更快、更好地適應新的工作，為員工提供晉級學習與發展課程。例如，當基層員工需要晉級成為管理人員時，將得到從專業到管理的學習內容，幫助員工提升從專業能力到管理能力，學習管理技巧及工具等。 職業生涯橫向轉換的輪崗學習包，當員工在不同的崗位、不同的部門之間發生職業生涯轉換時，將為其提供轉換目標所需要的必要的學習和發展內容，以在較短的時間內能快速掌握新崗位的工作內容。
在我們的協助下，一汽大眾繪制了清晰的學習地圖，以崗位能力模型為基礎，在明晰職業發展路徑的前提下，給于員工系統的學習規劃、先進的學習方法和豐富的學習內容，使員工從進入公司開始，到成長成為一名優秀的管理人員，在這一過程中的每一階段都有相應的學習支持。簡言之，學習地圖，整合了崗位能力模型、職業發展通道和企業中的學習資源，為員工在企業中的學習發展提供導航系統。如下圖所示：
圖表2：學習地圖的核心要素
學習地圖最佳實踐
Sanofi-Aventies美國制藥業的巨頭之一，16000名員工分布在美國14個不同的地區。該公司2006年運用學習地圖方法，將專業能力模型、職業生涯和學習活動有機整合在一起，為員工提供了一個自我學習的導航系統。借助學習導航，員工只需要明確自己的發展方向，就可以在學習地圖上自主選擇適合自己的“營養套餐”。學習地圖中整合了700多門以各種形式的學習資源，如教材、視頻、在線學習、課堂授課、學習社區等，可以充分滿足員工的發展需要。該公司因為該項目而成功獲得了ASTD 2007年度的最佳實踐獎。
“學習地圖不僅是成功地幫助公司達到它的銷售目標，它也增強了學習對于支持業務發展的力量。學習地圖的實施讓學習和個人發展建立了比以往更緊密的聯系，也是我們進行學習型組織建設的寶貴經驗。” —— Mike Capaldi 銷售培訓與領導力發展副總裁
二、為什么需要學習地圖
“高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”，這是CCTV10的著名廣告詞，也是為什么需要學習地圖三個最好的理由。
（一）尺度：為員工職業發展提供動態的能力標尺
傳統上基于能力清單的課程體系，可以讓每個崗位的員工明確自己的學習與發展內容。但是，這僅僅是一種靜態的框架，沒有根據員工的職業生涯通道和職業生涯發展形成具體的路徑。在員工崗位轉換、躍遷的時候沒有相應的學習與發展節點予以對應。
而學習地圖可以根據員工職業生涯發展而進行動態調整。從新員工到轉正后成為普通員工，員工的學習與發展是單線條的。當成為骨干員工之后，員工需要面臨是走專家路線或是管理路線的抉擇，學習地圖在這里分叉管理通道，分別進入專家路線和管理路線，即“Y”型發展通道。
IBM以員工為企業最重要的資產，對員工的成長有很大的期望，每個員工也都有自己的發展需要，但能升到經理、總監的只是少數人。所以，IBM向員工提供管理和專業兩種成長渠道，使員工有多種機會和廣闊的空間去發展自己的職業生涯，實現個人的職業理想。員工在自己的職業生涯發展規劃中，如果提出想做經理，在管理方向發展，公司則要考察該員工是否有這個潛力。考察結果認為有發展潛力，則把該員工存入經理人才儲備庫，并列入經理培訓計劃中去，在適當時候接受3個月時間的經理人員培訓。課程合格者，遇有經理職位空缺時，可以立即上崗。如果員工想做技術人員，在專業方向發展，IBM也提供了廣闊的發展空間，可以一級一級地向上發展。當發展到一定級別，并且具備以下三個條件：作過一定的項目；帶過新員工；在公司培訓中教過一定的課程，就可以參加公司專門組織的考試，并進行答辯。答辯合格者，給予相當于高級職稱的級別，這個級別和管理職位的總監平級。
學習地圖為員工的職業生涯發展提供不同的通道，讓企業中不同特點的員工都能盡其所能，學習地圖具有很強的適用性。針對每一個崗位或者是每一個亞職位族，學習地圖均能提供“Y”型發展通道。當員工職業生涯發展意愿或工作安排發生變動時，還為這種選擇和安排提供不同崗位的輪崗包。
同時，根據企業發展的不同需要，管理培訓生及儲備干部的學習發展路徑也可以在學習地圖上有所體現。因此，學習地圖具有很強的適用性。
（二）角度：不僅方便企業，更有益于員工
學習地圖是培訓管理的指南針，將為培訓部門提供培訓管理的統一視角。學習地圖清晰的指出了學習的內容及先后次序，培訓部門只需要將這些內容與員工的現狀進行對比，就能夠得到相應的培訓需求，從而建立系統科學的培訓規劃。與此同時，學習地圖有效的整合的大量的學習資源，無論是傳統的課程資源還是更新穎的行動學習、e-learning等等，從培訓部門的角度看，員工在各個階段進行學習內容的選擇，而培訓部門可以根據年度培訓資源的情況、培訓經費的多少等具體條件，確定適合的學習方式，從而提供相應的學習活動。
從員工角度來看，學習地圖是員工在企業中學習發展的導航系統。學習地圖能清晰的告訴員工，在能力發展的每個階段應該學習什么內容，努力的方向和目標是什么，晉級和輪崗應該具備什么樣的能力。一名新員工，在加入企業伊始時，往往不辨方向，不認路途，借助學習地圖中的“學習發展手冊”，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。在路途中，應知、應會、應用的學習內容被清楚有序地標識出來。同時，根據學習內容的特點，也標注了最佳的學習方法，資源配置和測量標準，以及不同學習階段的里程碑。
同時，在學習地圖背后可以構建一個“評價中心”，員工通過評價中心可以測評出自我的“能力曲線”，可借助學習發展部門或者直線上級經理的指導，擬定出個人學習發展計劃，即“學習路線”。
圖表3：個人學習發展記錄與計劃
（三）高度：超越通常意義上的課程體系
學習就是去上一堂一堂的培訓課程嗎？顯然不是。學習地圖關注的核心內容大大超越了通常意義上的課程體系，能從一個更高的視野來審視對員工學習的支持。課程在這里僅僅是諸多學習內容的載體之一，上課也僅僅是一組學習活動中的一個環節而已。
員工能力的提升需要豐富的“營養套餐”，這些學習內容需要做到針對性和多樣化，并和能力需求緊密匹配。根據不同的層級涉及到的不同技能知識點，為學習者配備豐富的餐點，是決定學習地圖“導航性能”的關鍵因素。在學習地圖的理念中，以學習者為中心的學習最好是“自助餐”的形式。
在學習地圖中，員工可以自選適合自己學習偏好和學習需求的學習活動。學習活動是旨在完成特定學習目標而進行的各種學習操作的總和，是采用一種或多種學習方式，學習一種或多種學習內容的行為（設計）組合。與一個知識點或技能相匹配，我們可以在學習地圖中為員工提供多種學習方式：去教室上課，或在網上自學，也可以去參加一個行動學習，或者加盟一個針對性的實踐社團等。
學習地圖最佳實踐
在東莞移動，該公司人力資源部為員工繪制了清晰的學習地圖。圍繞學習地圖，東莞移動的員工可以以"職業發展生涯為目標"、"以能力提升為導向"建構自己的"個人學習發展計劃"，安排自我學習進程。首先，東莞移動的每一個員工從學習地圖中的學習發展手冊中了解自己在企業中的學習發展路徑，經過評價中心分析能力短板，或者通過績效分析明確重點提升能力。然后，員工與上級領導、人力資源部一起，從學習地圖出發制定當年度的個人學習計劃，培訓部門匯總后形成公司全年的培訓計劃。最后，員工參與學習后，獲得必要的能力，同時在學習地圖上往前邁進一步，成為下一次學習開始的起點。當員工邁步跨過一個又一個學習的里程碑時，他們切身感受到自己離成功越來越近了，對于學習的激情和熱情也自然能被不斷激發。整個過程不斷循環，在東莞移動營造了持續學習的學習文化。
圖表4 東莞移動學習價值鏈
三、如何繪制學習地圖
根據企業中學習地圖覆蓋范圍、面對學習主體的不同，學習地圖可以分為以下三種類型：
1、 整體型——針對公司全員的學習地圖，如Sanofi-Aventies和東莞移動的學習地圖；
2、 群體型——針對公司中的關鍵群體，如核心管理層、后備干部或新員工等，如西門子卓越領導學習地圖；
3、 重點崗位型——針對公司中的重點崗位、重點序列建立的學習地圖，當公司中的培訓資源、培訓費用有限時能夠有的放矢的投入。如在安利公司，進行學習地圖建設時重點考慮的就是人數眾多、對于公司發展極為重要的銷售隊伍。
無論是何種學習地圖，其繪制方法的關鍵步驟都是一樣的，包括四個步驟：崗位梳理、能力分析、內容設計以及體系建立，如下圖所示。四步驟的成果分別是崗位庫及職業發展路徑、能力地圖或能力模型、學習內容及學習活動，最終統合為學習地圖以及員工學習發展手冊。
圖表5：繪制學習地圖
（一）步驟一：崗位梳理
通過崗位梳理，合并工作職責相近的崗位，劃定職位族，將大大降低課程庫的冗余重復以及學習地圖規劃的復雜度。同時結合公司員工的職業發展路徑，明確各崗位族的職業發展通道。
（二）步驟二：能力分析
針對不同的工作崗位進行能力分析，通過行為事件訪談、戰略研討會、能力分析研討會等方法構建出的能力地圖是繪制學習地圖的關鍵支撐。能力建模包括能力識別、能力分類以及能力分級三部分。基于能力模型的學習地圖使得企業員工的學習與發展不再盲目，而是緊緊圍繞企業戰略所層層分解下來的能力要求。優異的企業學習地圖需建立在良好的能力模型基礎之上，而良好的能力模型應當具備以下四個特點：可衡量或可觀察的、全面的、獨立的并且具有清晰的描述。
在這一過程中，能力地圖的構建將解決困擾諸多培訓管理者的問題：是不是一定要有能力模型才能建立課程體系？答案是顯而易見的，有能力模型無疑能成為學習地圖的有力基石，但沒有能力模型，培訓部門也可以通過對能力地圖的梳理構建出切合實際需要的學習地圖，并且能力地圖也可作為將來企業進行能力模型建設的參考依據。
（三）步驟三：內容設計
學習內容設計階段是學習地圖建立的核心階段，基本步驟依然有三：學習內容獲取、學習內容分類以及學習內容分級。
學習內容獲取主要完成能力的學習內容映射，針對所建立的能力模型，一一建立對應的提升措施，可以是傳統面授學習內容，也可以是在線學習學習內容，亦或是更廣義概念的學習活動，例如內部研討、讀書會等等。
在選定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘該能力的關鍵要點，其次確定學習內容的聽眾對象，不同培訓對象所需求的學習學習內容差別很大，例如面向管理層可提供一些抽象、深層次的理論閱讀材料，而面對新入職的員工則應更多地借助于多媒體的培訓形式。
分析能力描述信息并確定培訓對象后，可檢索已有的培訓資源，包括企業內部、合作伙伴以及市場供應，若已有成熟學習內容，則可直接購買；若無，則可考慮進行模塊化的學習單元的開發或者設計（指模塊化的學習材料，如某學習內容的某章節）。最后，組裝形成所需的學習學習內容，完成學習內容映射。
學習內容獲取后，應當依據前階段能力的分類與分級，相應地對學習內容進行分類與分級，形成各職位族的專業技能類學習內容以及較通用的管理培訓類學習內容。
（四）步驟四：體系建立
匯總所有的學習內容，根據員工不同職業發展路徑的要求，將學習內容分為新員工學習內容、普通員工學習內容、管理路徑學習內容、專業路徑學習內容，并按照職業發展路徑形成相應的晉級包，依據崗位核心工作要點形成輪崗包。至此，可形成清晰完整的企業學習地圖。
學習發展手冊是學習地圖在員工層面應用的最佳方式。基于學習地圖，學習發展手冊通過更為直觀化、生動化的形式和更豐富的閱讀內容，將員工在企業中的學習路徑娓娓道來，幫助員工不斷明晰自己所處的位置和未來發展方向，不斷激發員工的學習興趣。
目前幾乎所有的企業大學或培訓中心都已經建立或開始著手建立課程體系，然而大多企業僅停留在“表面菜單”水平的“雜貨鋪”階段。很多企業將課程體系等同于課程庫或是課程資源清單，對課程體系的一個簡單定義為“企業為滿足培訓需求而提供的一系列課程資源，包括課程架構、課程內容、課程形式和課程安排等。應該說這個簡單的定義滿足了企業課程體系建設的初級階段，概括了“課程”的內涵而忽略了“體系”的實質。所謂的課程體系只是一些臨時、零散課程的堆砌，導致：課程缺乏對應崗位能力要求的針對性；課程與課程之間缺乏邏輯上的系統性；課程與員工職業發展通道沒有連續性。企業大學需要從傳統的課程體系升級為現代的學習地圖，凱洛格（KeyLogic&TLS）的學習地圖方法已經在一汽大眾、安利中國、北京移動、內蒙移動、周大福等企業獲得了成功應用。
將崗位能力、學習資源、和職業發展有機整合在一起的學習地圖，對于企業學習發展以及培訓管理工作而言，不僅可以在運營層面上進階提升，更可以在戰略層面上發揮卓越的功效。透過學習地圖方法，可以將公司的戰略地圖轉化為能力地圖，再將能力地圖轉化為學習地圖，從而把公司戰略發展和員工能力提升緊密關聯。
杰出的平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，BSC）管理方法告訴我們，推動公司財務卓越表現的因素，依次是顧客、運營流程和學習與成長，顯然，學習與成長是最根本的驅動因素。和戰略地圖的核心理念一樣，學習地圖的長效價值是，企業通過在學習與成長等方面的核心投資，才能創新和建立戰略優勢和效率，進而使公司把特定價值帶給市場和客戶，從而實現股東價值。
這也正是Keylogic學習服務的核心理念之一：從戰略地圖到學習地圖！
學習地圖最佳實踐：西門子
“西門子卓越領導”管理培訓（Siemens Leadership Excellence）就是西門子人才培養體系中最有特色的一部分。該項目是在學習地圖方法的指引下，以領導力模型為基礎，以職業生涯發展規劃為主軸，為管理人員設計開發了與發展節點相對應的學習活動。該項目由五個級別組成(Sl-S5），各個級別的管理培訓課程與受訓員工的職能級別一一對應，例如接受MC課程的員工，其職能級別也在5級。
第五級別S5面向具潛在管理才能的員工，培訓目的是提高被培訓者的自我管理和團隊建設能力，其課程組合是MC（Management Course），內容包括西門子公司及其愿景、價值觀和目標、項目管理技巧和自我組織、團隊建設和人際溝通、領導風格等。
第四級別S4面向高潛力的初級管理人員，培訓目的是使被培訓者具備初級管理的能力，其課程組合是AMC（Advanced Management Course）內容包括平衡利益相關方，業務戰略實施和團隊授權等。
第三級別S3在亞太地區進行，用英文教學，面向負責核心流程或多項職能任務的管理人員，培訓目的在于開發他們的企業家職能。課程組合GMC（General Management Course）內容包括有效的企業家管理、行為管理、創新和變革管理、經營戰略、領先的財務和股東價值等。
第二和第一級別的教程(S2、S1)最高，均在設在德國的西門子大學進行，用英文進行，面向擔任重要職位的管理人員、負責全球性／地區性產品或服務的管理人員、負責兩個以上職能部門的管理人員。培訓目的在于提高他們的領導能力，其課程組合分別TMC（Top Management Course）內容包括全球化、電子商務和新經濟、領導力和回饋、企業文化和管理、組織戰略和變革、地方化經營和文化差異管理等；CMC（Corporate Management Course）內容包括人力與戰略進程的結合、變革管理與永續經營等。
從S5到S1，所有的學習活動是混合式的，包括研討會、遠程教學、多媒體教學及參與實際項目等多種形式，持續時間約為5到10個月，具體過程如下：
圖表6：西門子學習活動設計
對培訓項目的的效果評估與考察該員工是否符合晉升標準的工作是同步進行的。如果員工得到晉升，其職能級別得到提升，自然也就進入了下一級別管理培訓課程的培訓，各級均以參加前一級所獲得的技能為基礎。
西門子使用PMP（Performance Management Process）來選拔參加管理培訓的員工。PMP分為“PMP員工對話”和“PMP圓桌會議”。PMP員工對話由經理人員和員工直接開展，年終填寫“PMP員工對話表格”，這些表格經過匯總成為圓桌會議的重要參考。員工對話內容涉及：員工職能及責任范圍，業績回顧及未達到預期結果的原因分析，潛能預測，未來任務及目標設定，員工本人對職業發展的看法，雙方共同商定的發展措施。
PMP圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工去年的工作業績進行考查，并制定針對員工的具體發展措施。
