1、人才觀與招聘策略
“人才可以培養出來的。”什么是“培”？“培”就是多關注他，但也不能天天去關注，因為一棵樹，水多了死，水少了也死，如何關注也是藝術。什么是“養”？就是給他失敗的機會，給他成功的機會，你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。”——馬云
企業文化要求有與之相適應的人才來執行和貫徹，而招聘是企業獲得合格人才的渠道。企業在招聘過程中融入企業文化，真正從人力資源的入口開始貫徹企業文化，能更大程度地為企業招到合適的人才，降低員工流失率。
傳統的人才招聘往往只重視學歷與品德因素，而忽略文化價值因素；在招聘過程中只注重求職者的專業技能，沒有充分考慮應聘者是否適合本企業文化的需要，結果是造成各種資源的浪費，加大了企業招聘成本。
因此，企業各招聘主體單位在招聘過程中要根據企業戰略規劃的需要，增加對人才的文化考核或測評，選拔與本企業的企業文化理念尤其是核心價值觀相融合的員工。
文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重，2001年，強調“簡單、激情、開放”等價值觀的“獨孤九劍”在阿里內部被奉為圭臬；2003年，阿里巴巴更是“爭議性”地把價值觀納入到績效考核體系中來，而且占到50%的權重，甚至有時候會更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現由于價值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是“如果跟我們價值觀不相吻合，一個人能力越大，那么進來之后對組織的破壞力也就更大”。
其實，阿里巴巴的文化很簡單，與互聯網的基因一致，就是開放、分享，在盧洋看來，這種企業文化不僅能夠應對由于業務持續龐雜所可能引發的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發展的先進制度得以真正實施。
在阿里巴巴，價值觀是決定一切的準繩，招什么樣的人，怎樣培養人，如何考核人，都堅決徹底地貫徹這一原則。
2、員工培訓戰略
“一個公司要成長，主要取決于兩樣東西的成長。一是員工的成長，一個客戶的成長。我們自己成立了阿里學院，主要目的也是培訓員工，培訓客戶。" ——馬云
每個企業都非常重視員工的培訓，但我們觀察發現大部分企業都是采用一種灌輸式的方法。在培訓中，員工不斷了解企業的價值觀和使命，明晰企業的規章制度和經營理念，在工作中自覺地以企業經營理念為指導，模范地遵守企業的各項制度，加強了責任感和使命感，使企業的規章制度內化為員工的自覺行為，大大提高了企業的管理水平和工作效率。如何深入地講述這些內容。讓員工快速地融入企業之中，需要有一個快速有效的辦法，就是進行系統的企業文化知識的培訓。
對于阿里而言，一切規章和制度的出發點是“調動每一個人的積極性和創造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。
阿里巴巴非常重視培訓。大約2005年開始，阿里巴巴著力在公司內部逐漸打造了一整套的培訓體系，像“阿里黨校”、“阿里夜談”、“阿里課堂”，還有“百年大計”、“百年誠信”、“百年阿里”，這里既有公司的發展理念、價值觀體系的培訓，也有對工作技能方面的培訓。
阿里巴巴有兩套人才發展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業領域的人才；另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什么，要達到什么樣的層級，全部有一個細分的體系。這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。
詮釋企業對新員工進行入職培訓的目的
新員工培訓的策略--“五行拳”
3、馬云的用人觀
“阿里巴巴是靠團隊打天下的，而不是靠個人英雄主義。 ”——馬云
馬云能認識到別人的長處，了解自己的不足和需要幫助的地方。互相彌補的心態很重要，否則會有怨氣和沖突，這是組建團隊的關鍵。
優秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級領導的認可；而不努力的員工則是希望誰也不知道。留住好的優秀員工，淘汰差的員工，績效考核是很有效的方法。良好的績效評估系統，可以使企業甄別出優秀的人才，并因此使雙方都大大受惠。
4、員工激勵模型
激勵對象最好是全體員工，使每一個員工都緊緊和公司捆綁在一起，特別是關鍵人才，更是要強調“我的就是你的，你的就是我的”，這樣才能留住人才。
一個企業所信奉的企業文化不同，他們所采用的人力資源管理制度和政策也會不一樣，所以薪酬制度也會不同。企業文化衍生出薪酬文化，即薪酬哲學。如果企業的文化是以等級服從和資方決策為顯著特征的，那么企業的薪酬文化倡導的是以金錢和物質激勵作為主要激勵手段，他們的薪酬制度也由此制定。如果一個企業的文化是以尊重人、調動人的工作積極性和開發人力資源潛能為基準的話，那么企業必然是吸引員工參與管理，創造公平、公正、公開的內部競爭環境為出發點，他們的薪酬制度也由此建立。只有適合企業文化的制度才能更好的激勵員工，所以企業在創立制度或者改變制度的時候必然需要考慮企業文化對其的影響。
員工對愿意接受的薪酬方案、激勵體系和公平感都是非常主觀的，薪酬與感知及價值觀聯系緊密，很多的沖突也由此產生。正是在協調、平衡這種沖突的過重中產生了無數中薪酬支付方案，而薪酬支付永遠也沒有標準答案。現在的員工不僅僅渴求高工資等貨幣性薪酬，而且更加注重個人價值的體現和挖掘等內在性薪酬。
5、員工管理
馬云注重給員工提供一個良好的成長環境，一個廣闊的成長空間，能讓他們心甘情愿地留在自己的公司，為實現百年企業的夢想而共同奮斗。
6、員工考核
現在大多企業都認識到了績效管理的重要性，也花了很大力氣去引進和完善績效制度，可績效體系在企業運行的效果，卻往往總是差強人意。
實際上，很多企業引進的績效制度不是不系統，提煉的績效指標也不是不科學，只是他們卻忽略了一個很重要的因素—企業文化。
在企業文化與員工績效考核協同的工作上，需要建立企業文化建設長效保障機制，在員工績效考核體系的基礎上增加企業文化考核內容。同時，為了提高各部門和廣大員工參與企業文化建設的積極性，也需要建立領導垂范、全員參與、齊抓共管的企業文化管理體制。
阿里巴巴也將價值觀考核從更偏文化理念的傳道，落實到可承載、可量化評估，可以科學記錄評估，并且深度挖掘的體系。如今，阿里巴巴把這套價值觀考核體系做入了KPI系統，在整個體系里占了考核的50%，與員工的晉升、年終獎、整體公司評價，保證授予的期權掛鉤。
阿里巴巴的價值觀考核內容：
（可點擊圖片查看大圖）
考核評估說明：
①員工自評或主管/經理考評必須以事實為依據，說明具體的實例；
②如果不能達到1分的標準，允許以0分表示；
③只有達到較低分數的標準之后，才能得到更高的分數，必須對價值觀表達從低到高逐項判斷；
④小數點后可以出現0.5分；
⑤如果被評估員工某項分數為0分、0.5分或者達到4分（含）以上，經理必須注明事由。
考核周期及程序：
①每季度考評一次，其中價值觀考核部分占員工綜合考評分的50%；
②員工先按照30條價值考核細則進行自評，再由部門主管/經理進行評價；
③部門主管/經理將員工自評分與被評分進行對照，與員工進行績效面談，肯定好的工作表現，指出不足，指明改進方向。
在阿里巴巴內部，業務能力很強而價值觀不合的人被稱為“野狗”，業務能力不強而價值觀較合標準的人被稱為“小白兔”，“小白兔”會得到更多的機會成長，而“野狗”卻一定不能留下。
8、培訓企業“干部”
一個企業發展到成千上萬人的規模，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯定是不行的。領導要真正樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實施的話，就要有一個班子，有了班子，才能群策群力。
9、留才策略
阿里巴巴在整合雅虎中國的過程中，合理安置了雅虎中國的優秀人才還發明了被人津津樂道的留人四寶：遠景吸引高管；事業和待遇留住中層；不變薪酬福利安定員工；注資員工，感情銀行。
企業文化與員工晉升的協同，在一些企業里會單獨成為企業的晉升文化，晉升文化則成為企業文化的重要部分，為企業發展、人員成長提供有力的支撐和推動作用，為企業的長足發展提供人才培養使用的輿論和制度支持，在企業里形成你追我趕、人盡其才的良好氛圍。
1、完善職業發展通道
建立管理信道系列（M）和技術信道系列（P）的職業發展通道，為員工提供暢通的發展通道，增強員工的歸屬感。打破人才晉升的條條框框，通過內部競爭上崗等方式，讓優秀人才脫穎而出，真正體現”讓有能力的人有舞臺”的人才理念。
2、企業文化成為職工晉升的必要條件
企業文化考評達標才能晉升，以績效考核中的核心價值觀得分為依據。
10、經濟危機下的人力資源策略
一場金融危機讓一些企業因為財務狀況緊張而大量裁員時，也有許多企業開始悄悄吸納人才。
盡管中國的人力資源管理因歷史和現實等原因，出現種種問題而不盡如人意，但以馬云為代表的企業家和以阿里巴巴為代表的企業準確把握了時代的脈搏，利用國內和國外資源，傳統和現代文化，創造了商業奇跡，書寫了人力資源管理的新篇章。“君子性非異也，善假于物也”，有效整合資源，最大限度地發揮它的效用，平凡的人就能作出非凡的事。
文章來源轉載自公眾號機情一刻。如有侵權，請直接回復聯系我們更改或刪除侵權文章。
