【作者簡介】邱國棟，東北財經大學工商管理學院教授、博士生導師，主要從事戰(zhàn)略管理研究；王濤，東北財經大學工商管理學院博士研究生，山西大學經濟與管理學院副教授，主要從事戰(zhàn)略管理、企業(yè)組織創(chuàng)新
中圖分類號 C93 文獻標識碼 A 文章編號 0439-8041(2013)10-0020-09
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中首次提出了“目標管理”的概念和體系。“目標管理”不僅僅是一種組織管理模式，它更是一種管理思想和管理哲學，是現代管理學理論體系中的一顆璀璨明珠。德魯克吸收了Y理論和馬斯洛人本主義的思想，對人性持有樂觀的信心，相信責任、義務、利他與合作的可能性。他認為，人的“積極進取的天性”是組織和個人和諧的道德基礎與現實可能，可以實現有效性與價值觀的統(tǒng)一，從而解決績效和人本的兩難問題，并最大限度地將其間的沖突轉化為互利。德魯克把所有的要素進行了綜合、完善和發(fā)展，并將其融入到了所謂目標管理的管理哲學體系之中。德魯克在《未來的里程碑——關于新的后現代世界的報告》(1957)中提出了后現代管理的四個里程碑：信息時代、創(chuàng)新、更加龐大的組織以及教育大爆炸的時代，并指出“知識工作者”正是這一后現代社會背景下的產物，21世紀管理的最大挑戰(zhàn)就是提高知識工作者的生產率。可見，德魯克的目標管理是針對“知識工作者”提出來的，倡導信仰管理，回歸精神價值，是后現代管理思想的精髓所在。在知識社會背景下，重新審視德魯克對目標管理的論述，探討目標管理的本質和內涵，挖掘目標管理思想所蘊含的后現代意蘊，對當代“知識工作者”的管理具有重要啟示。
一、目標管理的提出及其內在邏輯
德魯克對目標管理的概念進行了精辟的闡釋：“所謂目標管理，就是管理目標，也就是依據目標進行的管理。”目標管理是一種為了使管理能夠真正達到預期效果并實現企業(yè)目標而在企業(yè)管理過程中采用的以自我控制為主導思想、以結果為導向的過程激勵管理方法。德魯克認為，“管理就是制定目標，目標管理是一種戰(zhàn)略性導向”。目標應該從“我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)應該是什么？”這三個基本問題的答案中得出。企業(yè)的目標是企業(yè)的最根本的策略，它既是借以實現企業(yè)使命的一種投入，也是一種用以衡量工作績效的標準。管理的真正含義就在于設定目標，以此來決定管理者做的是什么樣的事情，它應該是什么樣，以及如何才能實現這一標準，即把目標作為管理的核心，把管理作為圍繞目標決策的一種實踐。目標是行動(任務)的先導，而不是行動(任務)的一部分，制定“目標”有相當的風險。
德魯克認為企業(yè)必須有多種目標而不是唯一的目標。在影響企業(yè)生存的八個關鍵領域中，一般都需要設立目標：市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、資本資源、物質資源、生產率、社會責任和利潤要求。每一種目標都為企業(yè)的生存與發(fā)展做出了各自的貢獻。企業(yè)的多種目標形成了相互聯系、相互制約的目標系統(tǒng)，只追求單一的目標往往是有害的，甚至誤入歧途。由于組織的目標管理體系具有系統(tǒng)性和復雜性，因此多元化目標之間的協調和匹配就顯得十分重要。這就要求在各種各樣的需求和目標之間進行權衡，按照目標的緊要程度排序，選擇和區(qū)分主要目標與支持性目標，通過目標把人員、資金和物資設備等重要資源集中起來，用在組織最需要的地方，促成組織目標的實現。德魯克強調，利潤不是一項目標，而是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)需要和企業(yè)風險等客觀因素決定的一種必要條件，也是經營的結果和回報。
目標的戰(zhàn)略性要求組織結構動態(tài)變化并與之相互匹配，現實管理中僵化不變的組織結構是阻礙目標實現的內部障礙。為此，組織應該根據目標規(guī)定每個人的權限。組織的結構設計、管理者的責任與權限的設置必須有利于組織整體目標的實現。德魯克認為：“管理的原則就是讓個人充分發(fā)揮特長，確定共同的愿景和一致的努力方向，實行團隊合作，調和個人的目標并實現共同的福祉。目標管理和自我控制是唯一能夠做到這一點的管理原則。”一方面，目標管理強調管理的目標導向。德魯克認為，“每個管理人員必須以整個企業(yè)的成功為工作中心。管理人員預期取得的成就必須與企業(yè)成就的目標相一致。他們的成果由他們對企業(yè)成就所做的貢獻來衡量”。另一方面，德魯克強調目標管理的內部控制，即管理中的員工自我控制。德魯克指出：“真正的目標管理就是自我管理。每一個知識工作者都是‘經理人’，……(目標管理)能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標，以更加嚴格、精確和有效的內部控制取代外部控制。”
本文認為，德魯克的目標管理思想中隱含著三個假設：(1)目標管理的對象是知識工作者；(2)知識工作者是“有責任心的工人”，能夠進行自我控制；(3)自我控制的目的是在實現組織與個人共同目標的同時獲得成就感。
綜合德魯克關于目標管理的觀點，目標管理不是任務管理，不是計劃管理，而是一個激勵系統(tǒng)，而且是在管理哲學層面。目標管理的本質和精髓是：成就激勵。目標管理的內在邏輯是：目標→責任→(自我)控制→成就。
二、目標管理內涵的當代解讀
1.責任心是目標管理的起點
員工沒有責任感，目標管理就無從談起。目標管理將每個人制定自己的目標看作是他們的首要責任。為此，德魯克提出了“有責任心的工人”的概念，即愿意對工作承擔責任，并從完成具有挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標獲得成就感或滿意感的工人。責任是對績效的一種承諾，目標管理依靠的是“有責任心的工人”。對于知識工作者而言，他必須擔負起提高效率的責任，因此，其首要的工作是明白自己的“任務是什么”？這就是基于“責任心”的目標設定。
一個“有責任心的工人”才能體會到工作的意義，以忘我的工作熱情，自我指導和自我控制自己的行為和表現，從而做出貢獻。在這個過程中，工人同管理者一樣，視工作本身為目的，將企業(yè)看成每個人追求自我實現的場所。一個“有責任心的工人”不僅對具體結果負責，他也有權為產生這些結果采取一切必須的行動。他盡力去取得這些結果，并把它看作是個人的成就。在責任心驅動機制下，工人由“要我做”轉變?yōu)椤拔乙觥保詠喞锸慷嗟率降摹柏熑巍比〈┚降慕y(tǒng)治，以自律型管理取代支配型管理。共同的責任感和團隊合作正是目標管理的精髓所在。
2.成就激勵是目標管理的本質
斯蒂芬·F.羅賓斯認為，“(目標管理)實際上，首先由德魯克在四十多年前作為一種運用目標激勵而不是控制人的方法提出的”。傳統(tǒng)的管理學界只是把“目標”看作是簡單的目標，德魯克打破了在管理學界一貫把目標作為計劃一部分的傳統(tǒng)看法。他把目標管理作為一種管理哲學提出來，把目標作為計劃和行動的先導，而不是行動的一部分，并把目標作為管理的核心，這是德魯克與前人根本性的不同之所在。筆者認為，目標與計劃的根本區(qū)別就在于，目標是計劃的前導，目標具有激勵性，而計劃則沒有。目標管理的本質就是為了實現組織目標而設計的一種激勵機制和管理手段，德魯克提出目標管理的本心正在于通過目標去激勵員工提高工作的效率并取得成就，從而實現組織的目標。德魯克認為，“組織的中心是人，……因此，管理必然同入對自由和理想、同人的發(fā)展和自我實現聯系在一起”。德魯克的目標管理就是想從管理中剔除“監(jiān)督式管理”，把人們從泰羅的科學管理中解放出來，從而建立一種非獨裁的、能夠充分發(fā)揮員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的工作環(huán)境和管理方式。對于知識工作者來說，衡量其工作成效的標準不是金錢，也不是管理者的評價，而是他在其效忠的專業(yè)領域的表現與成就。
3.共同目標是目標管理的核心
“是什么將個人的力量和責任心與組織的績效聯系在一起？”德魯克認為，“只有共同目標”。共同目標是組織與個人、人性理想和公司現實之間的尋求協調與平衡的一個立足點，它增強了組織存在的必然性和合法性。湯姆·彼得斯認為，“為組織設定明確的任務或目標”是組織邁向成功管理的兩個步驟之一。“企業(yè)必須為人們的注意力和努力指明共同方向，建立起協作關系，并使個人的目標與公共的利益相互協調。”巴納德注意到組織目標與個人目標之間的關系，他認為：“一個正式的組織必須有一個共同的目標。在組織中必須使每個成員能夠看到實現組織目標的意義，能夠使個人得到什么滿足，這樣才有可能實現個人與組織之間的協作。”他進一步指出，“組織成員協作意愿的強弱在很大程度上取決于組織成員接受和理解組織目標的程度。組織目標與個人目標要相互協調，避免二者相互背離”。如果組織目標僅僅只是體現了組織自身的利益，那么目標管理就成為一個與員工毫無關聯的“組織自身的問題”。組織目標與個人目標的相互協調和統(tǒng)一正是目標激勵的基礎，也是實現目標管理的關鍵和核心。一方面，對個人而言，只有將個人需求融入了組織利益，目標管理才真正成為員工任務和責任的依托和紐帶，每個人在實現個人目標的同時也完成了自己的責任，實現了組織的目標。在德魯克看來，目標管理正是一種謀求組織目標與個性發(fā)展相和諧的智慧和藝術。另一方面，對組織而言，組織比以前任何人類工作更大地擴展了人的能力和機遇。正如福萊特所言：“只有通過組織，我們才能發(fā)現真正的人。”組織通過人與人之間的協作、人與人之間的體諒，這些“有機協作”實現了組織的“內在道德觀”，同時也體現了組織是“社會的器官”。
4.自我控制和參與式管理是實現目標管理的途徑
自我控制(self-control)和參與式管理(participative management)是行為科學理論在目標管理中的具體運用。自我控制就意味著較高的績效目標和更遠大的愿景。人的價值和理想的實現，人對自主性、實踐性和能動性的追求，從本質上來講取決于一個需要不斷進行的自我管理過程。德魯克認為：“目標管理的主要貢獻在于，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制性管理。”“目標管理可以把客觀的需要轉化為個人的目標，通過自我控制取得成就，這是真正的自由。”事實上，目標管理的最大益處就在于它允許員工對自己的績效進行控制。自我控制意味著更強勁激勵：希望做得最好，而不是過得去就行了。在目標管理體系中，每個人都可以通過比較實際結果和目標來評估自己的績效，以便主動改進自己的工作，這就是自我控制的原則。自我控制是知識工作者對自身進行“規(guī)訓”的結果。杰克·貝蒂指出，“從根本上講，目標管理的一個重要假設是把經理的工作由監(jiān)控下屬變成給下屬設定客觀的標準和目標，讓他們靠自己的積極性去實現目標。這些共同的衡量標準，反過來又使得被管理的經理用目標和自我控制來管理”。奧迪奧恩認為，目標管理的優(yōu)點在于實行“參與式管理”，通過上下結合的雙通道方式對組織目標進行反復協商和綜合平衡，以使所確定的目標更加具有動員性和激勵性，更加便于的實現。參與式管理的意義在于，它打破了阻擋在組織與員工之間的樊籬，在組織內部建立起無障礙的溝通和學習機制，激發(fā)了員工“作為人”的主體性和創(chuàng)造精神，增強了組織目標的執(zhí)行力。可見，參與式管理是目標管理的題中應有之義。
5.信息反饋是實現目標動態(tài)管理的內在要求
在目標的制定、實施和評價過程中，信息的反饋和分析是非常必要的，它可以增加實現目標的可能性。對所取得的績效進行適時的自我評價以及對所設定的目標進行動態(tài)調整，都必須基于有效的信息反饋。因此，每個參與者都應該獲得他們?yōu)榭己俗约旱目冃璧男畔ⅰ６遥畔⒈仨殏鬟f給有關參與者本人，而不是他的上級。目標管理的信息反饋主要表現在目標的制定和依據目標與實際績效進行評價這兩個方面。此外，外部環(huán)境和內部條件的變化對目標管理的影響也必須考慮，這要求對目標要進行動態(tài)調整，以適應環(huán)境變化的要求。為了取得管理績效，必須為每一個參與者提供有效的考核和評價信息，有關信息應該成為自律的手段，而不是上級控制下級的手段。
綜上所述，德魯克的目標管理有以下四個特點：目的性，即由自我管理達到個人的生命意義和全面發(fā)展；主體性，通過反省和自我評價喚起個人的主體意識，調動個人的自主性、積極性和獨創(chuàng)性；責任性，個人的選擇是以自己的職責義務和對社會價值的態(tài)度為基礎的，成就感是以責任感為前提的，責任感帶來主動性；有效性，必須最大可能地激發(fā)和使用自己的潛力和優(yōu)勢，通過成就來追求自己的價值觀。
三、目標管理的后現代意蘊
后現代主義(postmodernism)是20世紀50年代末至60年代初起源于西方發(fā)達資本主義國家的一種世界性的文化思潮，其一經興起，就引起了哲學、社會學、神學、教育學、美學、文學、藝術學、管理學等領域思想大師們經久不息的論爭，進入90年代后，后現代主義以其“極其豐富、復雜的思想和理論內涵”深刻地影響著人們的思維與生存觀念。后現代主義思潮的興起是與西方現代科學技術革命、重大的科學革命相適應的后現代社會(后工業(yè)社會、信息社會、消費社會、晚期資本主義等)的產物。
后現代的主要特征表現為：非理性、反對中心和權威、反對傳統(tǒng)、倡導多元和差異、推崇創(chuàng)造性和人性關愛。其核心是倡導對人性的精神解放，充分釋放人的創(chuàng)造性和活力。后現代管理的使命就是將“人質”從組織的“牢籠”中解救出來，使其成為真正自由的人。
多方面地比較目標管理模式與傳統(tǒng)管理模式的異同，不僅能夠發(fā)現德魯克目標管理思想中蘊含的價值導向，而且能夠挖掘目標管理的后現代意蘊，對當代管理理論與實踐的發(fā)展具有重要現實意義。筆者認為，自我控制、參與式管理和成就激勵是德魯克目標管理中最核心的內容，這三者都與人性的假設及主體(人)有關，這與后現代思想有著密不可分的關系。下面就以這三個方面為主來闡釋目標管理所蘊含的后現代意蘊。
表1 目標管理模式與傳統(tǒng)管理模式的比較
1.自我控制
目標管理將人的主動性和創(chuàng)造性用于提高組織效率與實現個人價值相結合，并把客觀的需要轉化為個人的目標，通過自我控制取得成就，這是真正的自由。
(1)反對中心和權威
后現代主義反對一元論、絕對基礎、唯一視角、純粹理性等極權主義及“元敘事”。沒有對“邏各斯(Logos)”的反對，不能保持蘇格拉底式的警惕、懸擱、戒備，反對“博學的無知”，人就失去了主動性和創(chuàng)造性，自我管理就失去了存在的基礎。德魯克強調“知識工作者生產率是21世紀管理的最大挑戰(zhàn)，在發(fā)達國家，這是它們的第一生存需要”。在知識社會，真正具有控制力的資源與絕對決定性的“生產要素”既不是資本，不是土地，也不是勞動，它是知識。每一個知識工作者都是“經理人”。在這一背景下，傳統(tǒng)的管理者身份不再是絕對的“經典”、“中心”和“權威”，知識工作者的身份也不再是傳統(tǒng)意義上的雇員，而是專家、顧問、承包商、投資者或志愿者。知識工作者及其擁有的“知識”成為投資和“便攜式”資產，其流動性大大增強，其離職成為組織“最大的損失”。對于他們而言，工作首先是生活，其次才是謀生之道，衡量標準是其專業(yè)表現與成就而非金錢或上級，因為知識工作者效忠的是其知識的專業(yè)領域而不是“雇傭”他們的組織。因此，“經濟人”業(yè)已終結，科層制面臨坍塌，組織中的管理者與知識工作者的關系不再是傳統(tǒng)意義上的“上司—下屬”關系，或者“命令—服從”關系，而是合作“伙伴關系”，或者“服務—協調”關系。在未來，知識變成一種權力話語，權力話語正在從資本家轉向知識工作者，他們將擁有越來越強的“社會權力”，這種新型的權力分配方式使得組織在取得效率和效能方面獲得了帕累托改進。正如《權力的轉移》一文的作者托夫勒所言，“知識在權力轉移中扮演的關鍵角色”。
(2)倡導“主體—客體”平等
西方文化的發(fā)展史表明，自從進入“主體—客體”的模式以后，人就由于成了認識的主體、權力的主體、道德的主體，而忽視了、抹殺了人的感性、欲望、本能諸方面，逐漸顯現出作為主體的人的“理性”面。正是這種主、客對立的哲學思維，導致了“人類中心主義”和組織工具理性的產生。在這一情境中，員工成為組織這個巨大的機器中的一個個“齒輪”。電影《摩登時代》正是對這種“對立”和“異化”的真實寫照。后現代主義認為這樣的主體是“被異化了的”，而非真實的。真實的主體(如果也可以叫做“主體”的話)是人的感性、欲望、本能等“非理性”的方面(后現代主義者稱之為“荒謬性”)，這才是人的生命力、創(chuàng)造力的源泉。因此，“本體論平等”的概念就成為后現代思想中一個重要的表征。
(3)自組織性
德魯克在《新型組織的出現》一文中稱未來典型的企業(yè)為“信息型組織”，這是一種以知識為基礎的更加扁平的、等級更少的組織結構。“信息型組織”是以知識工作者為核心的柔性組織，具有“自組織”特點。知識工作者的這種自組織性源于不確定環(huán)境下知識工作者對復雜信息的反饋和處理能力，其表現是：無需外部指令，基于責任心主動地設置任務和目標；依據目標的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化動態(tài)地調整目標；通過持續(xù)學習、自我更新和自我適應，創(chuàng)造性地完成目標。德魯克認為，知識工作者是有能力對信息進行界定、開發(fā)和傳播的員工，這樣的員工能夠對他專業(yè)領域內的工作進行有效的自我管理。在自組織過程中，組織的基礎已經不再是權力，而是基于新的心理契約的信任與默契。共同愿景、心理契約、自主性、自我控制、成就導向和授權等概念形成了自組織的基礎。湯姆·彼得斯指出，未來的管理將從控制走向混沌，組織應該像一個嘉年華式的聚會場所。自組織正是應對混沌，促使組織從混沌走向有序的有效組織方式。
2.參與式管理
(1)倡導多元思維和差異化
后現代主義倡導多樣化，推崇多元化，強調去中心化、破碎性、反正統(tǒng)性、不確定性和非連續(xù)性等多元性，鼓勵在思想上從多視角來看待問題。對多元的思維風格的鼓勵與對多元思維的用意在于倡導一種多視角看問題的思維方式。正如德勒茲所言，“多元論的觀念”是“(后現代)哲學的最大成就”。本體論上的平等原則要求摒棄一切歧視，“接收和接受一切差異”，“權力平等化”。正是這種對“平等”、“差異”和“多元”概念的認同，決定了后現代主義對“對話”的推崇。后現代思想家所謂的“對話”，是指現在與過去的對話，解釋者與本文的對話，解釋者與解釋者的對話，是一個無限展開的人際發(fā)生過程。對話是開放的而不是封閉的，是平等的而不是專制的。對話的本質是改變雙方的觀點，達到一種新的視界。因此，真正的“對話”總是蘊含著一種伙伴關系或合作關系。參與式管理的基礎正是源于這種對話，源于人與人之間的交流與互動，這是組織的內生要求。福柯認為，“真理游戲”的建構必須經由語言和話語。正是“對話”打破了組織內平等主體之間溝通的樊籬，筑就了團隊精神和協作意愿，使得組織的共同目標得以產生和充分執(zhí)行。“對話”主張傾聽一切人的聲音，“傾聽他人”、“學習他人”、“寬容他人”、“尊重他人”成為美德。對他人的尊重不僅是一種道德律令，而且是我們存活的前提。“對話”還是一個組織學習機制，它使得人們的頭腦放下“現代性”中的“霸權”與“權威”，在自由的氛圍里展開“深度會談”和“智慧撞擊”，讓思想自由地流動，讓創(chuàng)新的源泉充分地涌現，從而建立起一個基于信任與協作的學習型組織。可見，正是(思想上的)對立和差異化才產生了和諧，“對話”和“參與”是實踐中的民主，它開辟了溝通的途徑，分散了權力，激勵人們更加認同組織目標，激發(fā)了普通民眾的創(chuàng)造熱情。
(2)主體離心化
“主體離心化”是后現代思潮中的一個重要概念，意指主體不再處于中心地位。尼采的“上帝死了”，福柯的“人已消失”以及德里達的“人的目標就是人的終結”都是“主體離心化”的反映。福柯就此說道：“我實際上認為不存在一種主宰性的、奠基性的主體，一種我們在哪兒都可以找到的普遍形式的主體。我非常懷疑這樣一種主體觀念，甚至對它充滿敵意。相反，我認為，主體是通過種種被奴役的實踐構成的，或者以一種更自主的方式，就像在古代那樣，通過種種解放和自由的實踐來構成。“主體性”指“主體—客體”關系中主體方面的獨立自主性：人是世界的中心。建立在“主體性哲學”基礎上的人文主義，造成了人與自然的疏離、對立，抹殺了人的情感、意欲等人生的重要方面，使人變成了知識、科學的附屬品和奴隸，生活變得毫無審美意義。傳統(tǒng)管理學意義上的主體，即“組織”或者“管理者”弱化了個體生存，以普遍性、同一性壓制了個體性、差異性。德魯克目標管理的主張是，讓居于現代性核心地位的主體從中心偏離出來，恢復“不一樣的我們”或“他者”的合法地位，剝去知識對個體的遮蔽，并因此回歸個體的自我生存。這實際上正是后現代思想所追求的一種對人性的解放意義。在參與式管理中，管理者與員工之間的邊界變得模糊，一些自治的、有責任感的、富有創(chuàng)新精神的精明的個體在組織內部主宰著管理世界，他們通過自我管理來追求個人的成長和組織目標的實現。因此，目標管理將對人性、效率和效能的追求與員工參與型組織文化整合聯系在了一起，使得知識工作者變成了溫順有用的“物體”，也使得員工在參與的過程中獲得了真正的身份認同一組織公民。主體終結的參與式管理體現了德魯克對參與者的實踐經驗和自我關懷的人本主義情懷。
(3)倡導仁愛、消解對立
后現代主義反對二元對立，倡導人與人、人與自然、人與社會的和諧與關愛，反對敵對的或漠不關心的異化關系，信奉有機論，推崇“生態(tài)主義”和“綠色運動”。在后現代視野中，人不是原子式的個體，而是具有“主體間性(intersubjectivity)”(拉康)的“關系中的自我(self-in-relation)”，即人與人之間是伙伴而不是對立的關系。因此，格里芬說“后現代思想是徹底的生態(tài)學的”。不難看出，后現代主義主張重建人與自然、人與人的關系，消除現代性所設置的人與世界的對立。費雷認為“世界是一個有待照料、關心、收獲和愛護的大花園”，海德格爾也一再強調“人應該保護其所生存的土地”，對自然母親心存敬畏與愛戴。后現代主義主張通過倡導主體間性來消除人我之間的對立(薩特的“他人是地獄”)，認為人不是一種實體的存在，而是關系的存在，每個人都不可能單獨存在，他永遠是處在與他人的關系之中的，是關系網絡中的一個交會點。在這個意義上，他們稱人為“關系中的自我”。因此，組織就應該像家園一樣，這種家園感和親緣感能夠讓員工放棄“操縱與計算”，回復生活的意義并回歸到組織之中。員工在這里捐獻(播種)，也在這里接受(收獲)。組織不是員工的主人，而是員工的“托管人”，組織將員工融合于其中，建立起一種“新秩序”。這種“新秩序”就是員工以一種主人翁責任感主動參與組織管理的秩序，這是參與式管理的本質所在。
3.成就激勵
成就激勵體現了目標管理的有效性，人必須最大可能地激發(fā)和使用自己的潛力和優(yōu)勢，通過成就來追求自己的價值觀。
(1)非理性
非理性(irrational)是一種思維方式和哲學態(tài)度，認為人的本能、直覺、意志在人的本性中起決定性作用，集中表現為在認識論上對真、善、美所持的懷疑、否定和反對態(tài)度。知識社會的到來對傳統(tǒng)的“現代性”造成了巨大的沖擊并徹底擊碎了“經濟人”的人性假設，宣布了“經濟人”的終結(德魯克)。傳統(tǒng)的人性假設是基于理性的“經濟人”的，即以利潤最大化為其目標。在“經濟人”假設條件下，只要有足夠的經濟刺激，員工就會努力地工作，結果導致工作效率的提高。在傳統(tǒng)的“命令—服從”式的科層制管理模式下，權力是組織運行的核心和基礎，控制則成為其基本手段。目標管理的人性假設是“文化人”，在后現代視角下，人工作的動因是“非理性”的，即以獲得成就感而非利潤最大化為其目標。“經濟人”服從世俗主義，而“文化人”服從信仰主義，人從傳統(tǒng)的“理性存在”變成一種真正的“精神存在”，組織的管理也從世俗管理走向了信仰管理。
(2)推崇創(chuàng)造性
創(chuàng)造性是成就激勵的基礎。后現代主義認為，創(chuàng)造性是人的本質。鼓勵人們打破對“原本”、“真本”的迷信，勇于挑戰(zhàn)自我，突破自我，進行新的嘗試，開拓新的領域。后現代思想家最推崇的活動是創(chuàng)造性的活動，最推重的人生是創(chuàng)造性的人生，最欣賞的人是從事創(chuàng)造的人。在格里芬看來，“從根本上說，我們是‘創(chuàng)造性’的存在物，每個人都體現了創(chuàng)造性的能量……更進一步說，我們需要對他人做出貢獻，這種動機和接受性需要及成就需要一樣，也是人類本性的基本方面”。尼采的“權力意志”實質上指的就是一種“不竭創(chuàng)造性的生命意志”。羅蒂所要“重塑”的人的“自我形象”就是一種創(chuàng)造性的形象。德勒茲這位終生奔波在“思想高原上的旅人”，認為“哲學活動就是創(chuàng)造概念”。利奧塔也鼓勵人們尋找機會，特別是創(chuàng)造的機會。作為后現代主義主要代表人物的福柯對創(chuàng)造更是推崇備至，他認為“人生勞作的主要興趣是使自己成為不同于昨日的另外之人”。在福柯看來，生活的真正樂趣就在于創(chuàng)造。創(chuàng)造乃人的“天性”，而不是少數人的特權。湯姆·彼得斯呼吁摧毀一切以進行“重新想象(re-imagine)”，迎接一個“好奇、創(chuàng)造力和發(fā)揮想象力的新時代”。目標管理作為計劃的先導，是一種具有風險性的創(chuàng)造性活動。不斷地創(chuàng)新是知識工作者重要的工作、任務和職責。
四、后現代主義目標管理的改進思路
1.目標管理與管理學新性質：一個動態(tài)演化過程
縱觀管理學發(fā)展與演變的歷史，我們可以看出，其演變的軌跡和兩個因素密不可分：一是對人性的假設，其發(fā)展經歷了“經濟人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現的人”和“文化人”等歷程；二是知識的發(fā)展，其發(fā)展經歷了工業(yè)社會、信息社會和知識社會等歷程。人性假設與知識的發(fā)展這兩個因素共同決定了管理的理論、方法與實踐，同時也決定了管理的性質、模式和特點。人性的假設與管理境界亦息息相關，有什么樣的人性假設，就伴隨有什么樣的管理境界。因此，通過對“人性的假設→管理學性質→知識的發(fā)展”這一邏輯的認識，我們就可以把握管理學發(fā)展的歷史軌跡和脈絡。圖1就是對上述邏輯的一個簡單示意。
圖1 管理學的新性質
從圖1可以看出，與工業(yè)社會相對應的人性假設是“經濟人”和“社會人”，在這一主導邏輯下，管理學的性質是注重管理的技術性，即科學管理，其中心任務是解決工作的效率問題。然而，科學管理把管理的重心錯誤地放在了“以工作為中心”的位置上，導致了工作效率的遞減。因而，“管理不是物理”，基于技術性的科學管理不能代替管理藝術。正如湯姆·彼得斯所言，“我們迷戀于管理工具而蔽于管理藝術”。“管理工具能精確計算出成本和利潤，卻計算不出士氣高昂員工所代表的價值。現代管理工具能計量出組織利潤和成本，而不能計量人所付出心理成本和代價”。這些論述都反映了科學管理存在的弊端。信息社會的來臨迎來了對“復雜人”和“自我實現的人”的時代，管理學的性質偏向了管理的藝術性，人本管理受到了更多的重視。目標管理將科學管理和人本管理藝術地結合在一起，既注重了“對人的關懷”，同時也提高了工作的效率。隨著知識社會的到來，知識工作者(文化人)成為社會的核心，提高知識工作者的生產率成為管理的最重要的任務和使命。正如德魯克所指，知識工作者是一種精神存在，對知識工作者的管理，應該服從于信仰管理的主導邏輯，更加體現智力資本的貢獻率及分配。
2.目標管理的后現代改進思路
如前文所述，目標管理與人性的假設及主體(人)有關，后現代主義是一種解構的理論，解構和摧毀的目的就是追求自由。這種自由是擺脫了一切總體性、外在性和客觀性之束縛的內在的自由。后現代思想的核心是倡導對人性的終極關懷，拯救人于組織的“牢籠”，使人成為充分發(fā)揮創(chuàng)造性的真正自由的人。管理的重心就是使工作有生產力，使員工有成就感。在21世紀，提高知識工作者的生產率正是目標管理在新的發(fā)展階段擔負的偉大使命。日本自20世紀60年代前期引入并實施目標管理以來，于1965年前后、1975年前后、1990年以來經歷了三次“目標管理熱”，每一次“目標管理熱”都是隨著企業(yè)的經營目標、組織環(huán)境和文化要素的變化而形成的，目標管理實施的效果源于實施者對目標管理的全面、深刻、動態(tài)的認識和再認識，實踐和再實踐。所以，目標管理必然是一個動態(tài)發(fā)展的理論與實踐的交互過程，研究目標管理的后現代改進就成為目標管理未來發(fā)展的方向。
從“現代管理”發(fā)展到“后現代管理”的過程是一個管理范式發(fā)生根本性轉變的過程(反范式)。其轉變的意義在于：“現代管理”依靠外部力量來管理和控制人，而“后現代管理”則是服從人的內在能動力量的管理。德魯克強調，“必須重申人不單是一種生物和心理存在，而且還是一種精神存在”，由此他提出了“信仰管理”。中國正在進入后工業(yè)社會，面臨的新挑戰(zhàn)就是，知識工作者正迅速取代體力勞動者而成為勞動力的主流，他們期望的是獲得非物質的心理上和社會上的滿足感，他們不是用手來工作，而是用他們的思想、概念和理論來工作。他們的產出不是物質產品，而是知識和思想。對于知識工作者的管理，要求在管理假設和管理態(tài)度方面做出重大的變革，即企業(yè)經營的管理范式轉變。知識的無形性特點決定了知識工作者本人必須對工作進行自主設計和自我控制，由此決定了知識社會的關系必須由基于權力的管理向基于責任的管理轉變，信仰管理超越了“利潤最大化原則”，符合了知識工作和知識工作者的特點，視成就為激勵的動力，視責任為行動的基礎，視效率為工作的目標，視學習為持續(xù)的保障，信仰管理是對“文化人”管理的新范式。所謂目標管理的后現代改進，正是在對傳統(tǒng)管理文化進行批判和超越基礎上的管理范式的重大變革和選擇。表2反映的正是對目標管理沿后現代思路改進的一個管理范式轉變的基本思路。
表2 目標管理的后現代改進退路
