1/4、五糧液為什么跟茅臺的差距越來越大？
這是分析消費品公司渠道管理能力的第二篇文章，不過，本文卻要從“產品力分析”開始，因為有什么樣的產品，才有什么樣的渠道。
老股民都知道，2010年之前，五糧液才是白酒老大，但之后，這個“鐵王座”就被茅臺搶走，而且差距越來越大。
分析原因，主流的觀點認為，五糧液的子品牌太多，產品又亂，據說有上千個，價格沒有系統，相互打架，把“五糧液”的牌子給賣砸了。
這個分析是對的，但還是不夠本質，不知道大家有沒有想過，為什么五糧液之前要做那么多子品牌，難道僅僅是因為產品戰略有偏差，渠道管理不力嗎？
五糧液的年報中提供了高端酒和中低端酒的對比：
對照茅臺年報的茅臺酒和系列酒的收入結構
我們發現五糧液的中低價酒占營收的20%，成本卻占了44%，增速僅12.9%，拖累整個利潤。
茅臺的系列酒的利潤其實也好不到哪里去，不同的是，系列酒僅占了茅臺營收的10%，且增速較高，產品結構相對健康。
有人可能要想，那五糧液應該跟茅臺學習，干脆就別生產中低價酒了，全部賣“精品五糧液”，品牌又好看，利潤又好看。
做得到嗎？不可能。
茅臺年報中有一部分工藝的說明，茅臺“當年生產的基酒至少保存五年”，當年賣的酒不管是茅臺酒還是系列酒，都是用“不同年份、不同輪次、不同濃度的基酒相互勾兌而成”。
也就是說，茅臺高端酒和系列酒的生產銷售比例是可以自主控制的，而它們的生產成本又差不多。所以中低端系列酒的意義僅僅在于拓展新客戶群體，而非利潤最大化。
但五糧液所屬的濃香型白酒的工藝并不支持這一點，因為高端酒和中低端酒的基酒是同一批生產，按照品質不同而分級的，五糧液的高端白酒出酒率已經是國內最好的了。
也就是說，五糧液不是不想只賣高端酒，可濃香酒的生產工藝決定了，高端的“普五”賣得越好，那些中低端酒的產量也就越高，總要掛個子品牌給賣出去吧？
商業常識告訴我們，高端產品靠品牌，中低端產品靠營銷。
事實上，茅臺和五糧液的營銷管理能力都很一般，主要是體制原因，也是因為產品太好了，傻子都能賣，對營銷這種苦力活自然不夠重視。
可茅臺的低端產量天生就很少，正是這個微不足道但屬于“產品護城河”的原因，讓五糧液和茅臺的差距越拉越大。
濃香型白酒的這個特點，讓五糧液不但被茅臺超越，也給了下面的“小弟”一個追趕的機會——這就是江蘇的洋河。
而洋河追趕的“營銷武器”就是“深度分銷”的渠道建設。
2/4、洋河是怎么跑到老三的位置上的
洋河的歷史就不多說了，老牌的八大名酒之一，曾經一度瀕臨倒閉，世紀之初改制后出現了爆發式增長，營收和利潤直逼五糧液，穩居行業老三。
洋河前幾年賣得火的時候，產量不夠，要跟五糧液買基酒。按理說，同樣的酒，不可能掛五糧液的牌子沒有掛洋河的牌子好賣，無非是渠道銷售能力更強。
一般的商業分析都將洋河的成功歸因于“藍色經典”系列高端產品的成功，其實以洋河的技術，做好高端白酒并不是什么問題，真正的難點在于高端濃香型白酒企業的老大難問題——如何同時做好“中低端酒的跑量”和“高端酒的提價”，實現產銷平衡和利潤最大化。
根據最新的投資者溝通記錄，洋河產品系列中，500元以上的夢之藍和200元以下的海之藍，營收差不多，分別占30%以上，也就是說，洋河從中端、次高端到高端白酒，營收分布得很平均，每一個價格帶都有一個主力產品，形成中低端酒跑量，高端創造利潤的穩健格局。
前面說了，低端白酒靠營銷，而洋河的致命武器就是通過“深度分銷”對銷售渠道的控制力。
一般的白酒企業其實是把酒賣給經銷商，然后要求經銷商按規定的價格賣給消費者，這就是“經銷商主導、廠商配合”的傳統模式，茅臺、五糧液都是如此。
但經銷商有自己的利益，強勢白酒品牌的經銷商又在地方上很有后臺（茅臺集團干脆自己跳出來經銷），常常會出現“竄貨”“隨意提降價”等破壞品牌和整體銷售的行為。
而洋河從推出“藍色經典”系列開始，就是“廠商主導，經銷商配合”的“1+1”模式。
洋河的“中低端跑量”就是利用渠道的控制力，把銷售任務一層一層的分解到每一個二批商，從而實現營收的增長。
而“中高端提價”的困難在于，提價常常會影響終端的銷售，最終影響渠道的利潤和返點。而且提價不同的區域分步進行，往往又會引起嚴重的竄貨行為。
能否順利實現提價，也是體現了對終端的控制能力。而洋河正是通過十年來一次次的提價，把產品價格帶漸漸拉開，挺進到高端酒的領域。
洋河的渠道銷售力，江湖上流傳著很多故事。
07年的時候，某個經銷商經理在外開會，聽到業務員打電話報喜，說有客戶買了50萬的酒，經理大驚失色，讓業務員趕緊退款，一次性要這么大的量，有“竄貨”的可能，萬一讓洋河知道了，罰款起步價100萬。
大家都知道這個深度模式好，但學不來，因為它的前提是人海戰術，洋河三分之一的員工是銷售人員，控制著4萬地面銷售員，直接管理1萬經銷商，年報的原話是“中國白酒行業最強大的營銷網絡平臺，人員最多、理念最新、執行力最強的營銷團隊，已經滲透到全國各個地級縣市”。
相比之下，五糧液、茅臺銷售人員僅占員工數3%，根本不可能對渠道進行深度管理。
有人說，銷售人員又不需要高學歷，招幾千個人有什么困難的？
要講清楚這一點，我就要引入A股渠道管理最牛的企業——海天味業。
3/4、海天味業的估值為什么這么高？
上周有讀者留言，說講渠道，最典型的案例應該是海天味業。
這個說法我絕對贊同，別的不說，單說最直觀的數字。格力全國有3萬家專賣店，平均每個縣10家，而海天全國的一級批發商3千多家，二級分銷商1.6萬家，直控終端50萬家。
長城沒什么技術含量，但萬里長城的技術壁壘就高了，原因無它，就是長。
一般來說，銷售渠道不算“護城河”，但當你的競爭對手想要復制這一個渠道的成本高到一定程度后，渠道就成了“護城河”。
建成這樣的一個網絡有多難呢？
首先，招商需要時間的，假設談成一個經銷商需要一個業務員談三個月，那就算父把海天的2000個銷售員一起挖來，1.6萬的經銷點也要2年。
其次、招商還不是最難的，難的是留存率。
我最近看“夢百合”的資料，其中批露是“三年千店”的開店計劃中提到，上年未有191家門店，18年新開121家，可又關閉了73家，年底為239家。
想要復制這1萬家穩定的經銷商，你可能要有10萬個去淘汰，沒有五年時間是不可能的，而且，這期間會產生巨大的財務壓力。
再次，像格力這樣的店，一個街道有一家占據黃金位置縣城經營多年的空調專賣店，那別的品牌店這此區域就很難再立足了。
最后，還有一個高難度的“扁平化”管理。
近2000名銷售人員，控制1.6萬二批商和50萬終端，可謂極度扁平化。扁平化在提高管理效率的同時，也加大了管理難度。
一個巨型銷售網絡的管理難度，可以用娃哈哈進軍白酒業失敗的案例說明。娃哈哈是深度分銷的鼻祖，其遍布全國的分銷網絡和渠道控制力，只在海天之上——宗慶后的本意是利用原有渠道，強推白酒業務，配合巨量廣告資源，拓展新的品類。
而最終失敗的原因是銷售團隊和經銷商缺乏白酒的經驗，之前快消品的管理手段無法適應白酒行業。
有人問我，如何判斷一家公司的渠道力，指標很多，但銷售終端數量越多，營銷費用控制得越合理，說明渠道控制力越強，最終會體現在ROE上。
對于白酒這種有一定周期性的商品，渠道最大的作用是平滑銷售收入利潤的波動，最近五年周期內，洋河的ROE一直穩定在25%左右，而五糧液、茅臺上下都是50%的波動。
一家公司的ROE是如何形成的呢？有一個公式：ROE=營業凈利潤率*資產周轉率*資產負債率。
渠道強勢的，往往呈現出很高的資產周轉率，意思是用同樣的資產規模和相同的時間內，通過加快銷售速度，回籠更多的營收，從下圖的海天味業和同屬調味品的恒順醋業、中炬高薪的對比，不難發現。
從比較中還可以發現，極度分散的海量經銷商，讓海天可以采用同一區域雙經銷商的競爭制，用預收賬款無息占用下游的資金（導致資產負債高），又不增加費用（導致凈利率高）。
這也正是海天用每年20%多的增長率，卻能有40倍以上估值的原因。
4/4、渠道為王
快消品行業有一句話：如果你的產品針對三線以下的市場，只要掌握了渠道，垃圾也能賣得掉。
這話雖然夸張，但A股大部分消費品公司的龍頭都是渠道致勝的，除了本文講到的格力、海天、洋河，還有伊利靠渠道下沉打敗了蒙牛和光明，絕味靠對加盟店的管控能力打敗自營模式的周黑鴨。
A股的中藥和仿制藥企業，研發不行，卻擅長“點石成金”，把效果不明的中成藥和質次價高的劣質仿制藥，賣遍各大醫院藥店，這同樣是渠道致勝（絕味銷售核心團隊都來自醫藥行業銷售代表）。
“渠道驅動模式”是一種中國特色的商業模式，全球可能沒有一個市場像中國一樣注重渠道管理，因為只有中國才有如此龐大的三四五線城市。
渠道管理的本質是“集權”和“利益共享”，中國特色的管理思維中的“軍事化管理”又可以發揮極大的作用。
理解了渠道管理，你就理解了80%的消費品行業的好公司。
