《認知戰》是定位專家談云海所寫的一本定位專著。認知戰強調：商戰不是產品之戰，不是渠道之戰，而是認知之戰。全書338頁，內容豐富，條理清晰，作者對定位理論有著深刻的見解。對于定位研習者和企業家都有非常重要的借鑒意義。
第一篇生存篇
做定位就像打乒乓球，最初認為是兩個專業的人打乒乓球。后來感覺不對，應該是“搞實踐的企業家”和“做咨詢的專業顧問”的兩人組合：一個代表個體實踐的現實可能性，一個代表總結群體實踐的理性邏輯；一個立足企業歷史的現實可能性，一個追求品牌未來的邏輯可能性；一個基于企業運營的內部權衡，一個基于顧客利益的競爭需要。
“要從企業出發，而不是從外部機會出發，深入理解企業的長處（特別是企業家的風格氣質），識別出企業有效的戰術動作，在此基礎上整理出品牌的發展邏輯才是合情合理的”
春秋君備注：個人認為上面這句話是錯誤的，定位理論最強調的就是外部視角，即從外部尋找機會。顯然與談博士觀點相左。
將抽象的戰略定位簡化具象為：認知產品、源點用戶、樣板市場。
“顧客”具象為：非顧客、新顧客、老顧客、源點用戶、跟風顧客、非適宜顧客。
“競爭對手”具象為：心智對手和市場對手。
將品牌定位（一個差異化概念）具象出能夠被用戶感知、體驗的“認知產品”，并用認知產品+銷售產品的結構設計分別滿足新老顧客的不同需求。因為競爭的存在，每個品牌都有其認知邊界，超出此邊界便進入競爭對手的認知勢力范圍，所以用“認知半徑”來規劃品牌的安全領地。企業的核心任務是用“認知產品”在顧客心智中占據一席之地，并持續擴大偏僻的“認知半徑”。
認知經營區別于產品經營和市場經營：認知經營是以“認知先行”為基本原則，以“源點用戶”為核心進行戰略配稱的設計。
企業的成果是獲得消費者心智中的認知定位（品牌認知），這是企業活下去的根本。認知成本才是阻礙企業獲得成果的最大因素。
講好品牌故事，思考如下：
1、認清自己，自己的長處、最具競爭優勢的能力和在顧客心智中的認知是什么？
2、對手是誰？對手的長處是什么？他們的競爭優勢和能力在哪方面？對手已有認知是什么？
3、找到有市場空間且未被占據的市場，也就是明確我是誰。我是誰不是指的是“我想是誰”而應該是“我能是誰”。含有兩個方面：一、我自身的長處能否支持這個概念。二、顧客心智中是否存在空檔允許我們占據。
4、用哪個具體的產品來描述這個差異化概念？因為消費者只有在具體的消費情境下才會試圖關注你，理解你。該產品能給予顧客什么不同的價值和利益？所訴求的價值是否又是顧客的痛點所在。
5、故事面對的人群是誰？不能是廣普的所有人群，不能滿足所有需求，你的故事如何被目標顧客聽到，顧客是否愿意主動分享給朋友。
只有在有效的戰術上才能構建起你的營銷戰略。——《營銷革命》
本書帶你進入顧客心智：研究心智規律，理解企業長處，確立心智對手，尋找心智機會，明確認知產品，培養源點顧客，轉型認知經營。
P29 認知調研問卷
企業的自我意識和主管欲求嚴重阻礙了我們更好的理解顧客。
2002年諾貝爾經濟學獎獲得者丹尼爾解釋了人們的損失趨避心理：“損失帶來的痛苦要遠高于收益給予的快樂”
顧客分類：非顧客、新顧客、老顧客、源點顧客、跟風顧客、非適宜顧客
認知概念：認知產品、認知半徑、認知經營。
總結的經營理念和實踐原則：
1、認知大于事實，企業的成果是顧客認知。
2、少即是多，因為少則得，多則惑。
3、反者道之動，凡是跟市場主流對著干。
4、要么物美，要么價廉，因為一分錢一分貨。
5、先有差異，后有需求，是品牌創造了顧客需求。
6、慢就是快，培育早期源點就得耐得住寂寞。
7、以不變應萬變，不變的是企業初心和認知差異。
第二篇：顧客篇 理解顧客從非顧客開始
企業視角的品牌故事：中學生寫作文的思路
顧客視角的品牌故事：用標題吸引人們的關注，引導他們去讀副標題，副標題的作用是吸引他們去讀正文的第一段，依此類推，最后給出購買鏈接。
企業先從自己多好開始，顧客視角從吸引用戶讀開始（從第一句話開始）。
企業家思維：因果；顧客思維：果因。
顧客需求存在“沉默的大多數”效應：大多數顧客沉默，所以企業根據顧客反饋改進產品會提升過剩的功能，因為反饋功能的都是愛哭的孩子，最后增加的功能都是小眾的需求，而不是大眾顧客的需求。
認知的力量：認知大于事實
企業總喜歡盲測來證明自己的產品比別人好，卻不知道顧客都是看了品牌之后才買的。購買是帶著認知去購買的，而不是空著大腦去購買的。
戰略的本質就是影響并掌控顧客的認知。
春秋君備注：個人認為是品牌本質
認知與事實的辯證關系：認知大于事實，認知強化事實，認知創造事實，認知反映事實。
對于非顧客，你需要用基于產品差異化的USP（獨特銷售主張）來建立認知。對于現有的顧客，因為認知已建立，也有過消費體驗，你可以用情感訴求去拉進彼此的舉例。
在顧客心智中建立差異化的產品認知和差異化的感性形象，其實都是定位思維。
轉化顧客用USP，強化老顧客粘性用形象廣告。所以需要兩個品牌故事：一個基于差異化產品的故事去轉化非顧客（即認知產品），一個基于忠實顧客的情感訴求故事來營造品牌文化。
春秋君備注：個人認為是錯誤的。個人認為非顧客的概念有點多余，為何不用潛在顧客？
非顧客的畫像5維度：
1、沒有專業能力，搞不懂
2、沒時間，沒興趣，不關心
3、認為自己懂還得裝（人們不會表達自己的真實想法，常規調研無效的原因）
4、路徑依賴，懶于改變
5、蘿卜青菜各有所愛（品牌只能為部分人而不是所有人使用）
顧客心智規律6大規律：
1、心智容量有限
2、快思慢想（即直覺系統和邏輯系統）
因此，遵循具象描述原則。
3、你看到的是你想看到的
4、心智拒絕復雜
5、心智缺乏安全感
信任狀解決安全感的問題：產品本身、朋友口碑、標桿客戶、市場熱銷、領導地位等5種信任狀
產品本身：充電5分鐘，通話兩小時
6、先入為主
非顧客在哪？在競爭對手哪里。
不要只針對對手的弱勢，而要針對對手強勢中的弱勢。
第三篇：競爭篇 理解競爭從“心智對手”入手
市場后進入者面對的3重阻礙：
1、消費者先入為主的認知。
2、同質化快速跟進，導致努力白費
3、領導地位很難被顛覆掉，比如豐田氣囊門，大眾檢測門
如何理解更好的認知：從老大強勢的反面找答案
1、從價位上思考：高端與低端，份額大往往難以占據高端位置
2、從產品線上思考：專家與全產品線
3、從地理區域上思考：避開老大強勢的市場，飛鶴農村包圍城市的策略
4、從消費人群上思考：避開老大針對的人群，比如京東淘寶主打的白領，拼多多主打小鎮青年
5、從運營模式上思考：差異化不僅從做不同的事情上，也可體現再用不同的方式來做同樣的事情，比如對方工業化，你就傳統工藝，對手標準化，你就定制化等。
6、從經營歷史上思考：市場走向成熟的時候，兩強之爭就變成了傳統與時尚新潮之間的競爭。比如可口可樂與百事的案例。
更好的認知不在與老大相同的賽道上，而是不同的賽道上。
認知標桿：心智對手
槍打出頭鳥，出頭鳥就是心智對手。
心智對手：從顧客角度出發，界定心智對手的方式，就是當被提及某種品類或某種需求的時候，人們的第一聯想，也就是人們熟知的“第一提及”。
麥肯錫的標桿法找的是對手的弱點和漏洞，心智標桿法找的是對手優勢和長處，然后找優勢和長處中蘊含的弱點。
如果本身是行業老大，就要從行業品類外找心智對手。
春秋君備注：定位理論與其他戰略理論不同，主要不同在于認知之戰，找的對手首先也是認知中的競爭對手，而不一定是物理市場的競爭對手。
三個層面理解心智對手的作用和弱點：
1、認知參照
認知參考品牌即品牌信息進入非顧客心智的入口。心智對手越強大，通過與心智對手的關聯或對立，能影響到的非顧客也就越多，而從強勢心智對手轉化過來的非顧客通常勢能也比較高，他們的轉化也將帶動更多人的跟隨。因此，不管你行業地位的高低，都應將最強勢的競爭對手視作心智對手。只有認知標桿足夠強，我們的發展空間才足夠大。
2、運營參照
產品形態、價位、渠道、消費場景，與心智對手形成區隔。尤其是價格，顧客最能感知到價格的差異，所以要針對競爭對手的主力價格帶來設計自己的價格帶。
3、戰略基準
企業要根據自己與心智對手實力之間的差距來確定自己的戰略性質。比如手機行業將蘋果作為對手，不是天天喊著打蘋果，而要看距離有多大，怎么打。戰略性質指的就是“游擊戰、側翼戰、進攻戰、防御戰”
品牌認知源于企業的長處
產品研發——渠道運作——市場營銷——運營管理——資源整合
每一個階段都會有其中的佼佼者乘勢崛起。
產品/模式的創新是推動社會進步的原始動力，“科學技術是第一生產力”
定位時代呢？
如何描繪認知地圖？
從行業歷史、競爭現狀、品牌傳播和顧客認知四個維度來梳理品牌認知：
1、只有為行業的歷史做出了創新，如產品、營銷模式、運營管理上等的創新的企業才能活下來，否則就會消亡。
所以，要問我的創新在哪里？對行業的發展做出了哪些貢獻？唯有創新才有我們的存在的價值。
2、競爭現狀
創新成功之后，企業往往陷入成功靠自己的陷阱，認為成功完全靠自己的努力。因此，面對大量涌過來的資源，開始延伸，什么品類都做，最后企業進入自己不擅長的領域，企業越大，產品越多，利潤也越低。
如何競爭現狀中獲得品牌的認知？
誰主導了什么市場，他就是什么認知。從下面三類競爭對手身上找答案：
第一類：實力強于自己的對手。注意觀察他們的主要客群、主要價格帶、主要區域、主要品類。
第二類：建立某種聲譽的對手。他的聲譽一旦傳播開，增長速度就會超過你的想象。
第三類：行業黑馬。
通過以上對手的現實市場來反推他們在顧客心智中占據的位置。
3、品牌傳播
廣告產品、內容訴求、投放媒體、刊例費用、投放地域和時段等都可用于評估企業資源分配的動向。（作為競爭分析的重要內容）
4、顧客認知
不要為什么，只問是什么？得到品類/品牌的第一聯想。
最好的傳播訴求來自顧客自己的表達語言。
對競爭對手的分析，也適用于對企業自身的研究。
認知地圖的意義：
第一，發現企業的長處。
第二，界定心智對手。
第三，尋找心智機會。
如何在競爭兩難中突圍？
錯誤一：向上正面強攻
不能直面競爭，要避實擊虛
不能打價格戰，要打品牌戰
錯誤二：向下低價突圍
對手降價，最好的策略就是漲價。
從心智對手到市場對手
選擇心智對手的原則：越強勢就越有發展空間，這通常意味著我們的實力必定相對弱小，除非我們的排名業已進入行業前列。現實中的競爭對手往往不是心智對手，而是眾多的其他的市場對手。比如王老吉心智對手可口可樂，但早期對手不是可樂，是餐飲渠道的露露、椰汁、酸梅湯等。
心智對手和市場對手的關系：
首先：心智對手是為了建立認知差異（并用差異化運營來體現，或者稱之“運營配稱”），所以心智對手越強大，就可以進入更為廣普的“非顧客”的心智。
但要直接轉化心智對手的顧客是很難的，特別是早期品牌影響力還相對弱小的時候，有時你所處的市場甚至都沒有心智對手的存在。
企業上來就直接去碰強勢對手的硬茬是不明智的，應該應該采用“曲線救國”“農村包圍城市的”的策略，避實擊虛，去攻擊市場上實力相對弱小的對手，去轉化他們的顧客，這就是市場對手的任務。
高處著眼，低處著手：高處用心智對手做標桿，要藐視敵人，再強也能找到其對立面找到弱勢所在；低處用市場對手作為攻擊方向，要重視敵人，轉化他們的顧客并不容易。心智對手要高舉高打，才能高屋建瓴，才有大格局，大勢能；市場對手要低，才能快速發展秋風掃落葉，不要擔心市場小，要相信積土成山，集腋成裘。
其次，我們需要弄清楚確定市場對手的邏輯：訣竅在于在目標顧客的心智中尋找市場對手，將心智對手與市場對手有機的結合起來。
核心邏輯如下：針對心智對手確定品牌自己的差異化概念，判斷這個概念會吸引到哪類顧客（目標顧客），再看目標顧客會把你跟誰放在一起比較，了解他們的消費場景和理由，分析我們滿足了他們何種不一樣的價值和需求，解決了哪個痛點，通過觀察和測試，我們就可以把目標顧客心目中的比較對象定義成市場對手。
也只有確定了市場對手，品牌故事才能把差異化概念落實到具體的消費需求和顧客利益上。
《定位》在潛在顧客心智中，針對競爭對手的位置，確立自己有利的位置。
《與眾不同》在潛在顧客心智中與你的競爭對手形成區隔或差異化。
鄧德隆《2小時品牌素養》對定位描述：
讓品牌在顧客的心智階梯中占據最有利的位置。
讓品牌成為顧客首選、品類的代名詞。
談云海：讓品牌在顧客心智中占據一個概念，即構建品牌認知。即一詞占據心智。
二八原則的另一面，如果你的業務不是二八原則的，說明你的經營遇到了麻煩，說明沒有什么特色的產品和業務，很容易被市場清洗掉。
認為高端是一個相對抽象的概念，因為不同的消費群體對“高端”的理解各有標準，所以需要一個更為具象、有共識的概念來描述“高端”才行：
用“花園木”描述“高端防腐木”
用手工水餃描述高端水餃
或許可以用“智能電動車”描述“更高端的電動車”
……“靜音門”描述“高端木門”
春秋君備注：不太認同，有些行業的高端概念可以用具體的概念來代替或描述，但是不是每個行業是如此的。且上面的案例中，智能電動車是新的品類，而不是更高端的或者高端的電動車。花園木也是如此。
偉大的成功靠的是小概念、小產品、小創新開始的，蘋果靠的是ipod，騰訊是QQ，谷歌靠的是搜索框。
講給市場聽的，用小概念；講給利益相關這邊聽的用大概念。小概念個人認為應該使用“切入心智中的角度”。
第一種，市場中存在，但是心智中不存在。專用的燃氣灶電池豐藍一號案例；大連靈芝妹子的海鮮米線的案例；
第二種，全新的概念
尋找心智機會的兩個原則：
第一個原則：從自己擅長的開始
第二個原則：別人不愿意做的。
一、區域主導的機會
區域品牌有生存空間
區域品牌可以獲得很好：很多區域品牌做得不好是因為一直陷于價格戰，低價競爭最后失敗
區域品牌有機會出擊
二、品類細分的機會
只有在顧客認知中實現了鮮明的區隔和歸類，才是真正完成了品類分化。
品類細分可以從三個維度來思考：產品維度、顧客維度和渠道維度。
圍繞著一個消費群體構建的品牌認知和只做這個群體的生意是兩碼事。
三、搶占品類的機會
關于心智機會的未來空間
1、要符合市場上對自己的既有認知
2、在自己的能力范圍之內去思考
3、永遠不要規劃太遠的事
品牌定位之表達：認知產品
認知產品：用于描述品牌定位，建立品牌認知的產品。
品牌定位解決的兩個問題：一是找到一個概念，一是為之匹配一個認知產品。
企業視角分析：
首先，企業的資源總是有限的，特別是其中最核心的——企業家的注意力資源。
其次，聚焦能夠獲得更大的利潤收益：
1、因為專注，所以專業。專家認知能夠提升品牌溢價，更利于開創新顧客。
2、在聚焦的“局部”市場上創造出比對手更大的銷售規模，可以獲得產業鏈的話語權。
3、聚焦讓業務更加簡化，方便人員的培養與成長，運營效益得以提升，打造比對手更好的成本優勢。
4、聚焦能夠大大降低由于市場預測錯誤而導致的庫存成本，同時避免庫存處理給品牌帶來的傷害。
邁克爾波特把聚焦戰略視作三大基本戰略形式之一，里斯作為品牌戰略的核心。
1、市場空間巨大，有貪欲。2、初期帶來不錯的財務數字。3、借用品牌，節省宣傳費用。4、滿足企業家做大的愿望，屬于加法思維。5、雞蛋不能放在同一個籃子。
品牌延伸的結果：更多的對手，更激烈的競爭，需要分兵應對，成本，人工、認知均不占優勢；降低收益率。
（資源數量懸殊的情況下，多元化經營依然可能成功）
對于顧客而言，讓他們能將你和你的競爭對手分開是最為重要的。太多的產品、太多的選項會讓他們頭疼不已，加大他們決策的難度，乃至拒絕選擇。
顧客的選擇的光環效應：俗話說買值賣值/社會認同原理:人們天生證明自己的選擇是正確的。
首先，選擇會帶來品牌的光環效應。人們會賦予其一致性的認知，既然相信了被選產品的品質，那么其他產品也應該不會有問題，于是就有了成套消費、打包消費的可能。比如廚電成套消費的比例已經超過單件購買的比例。
在顧客建立認知是一回事，他們自發形成的消費又是另一回事。
一次選擇帶來的可能是忠實的重復消費。如果產品體驗符合預期，路徑依賴重復消費；如果體驗超出預期，那么口碑傳播產生。
正因為人們不愿為選擇而費心勞神，也會希望這個已被認可的品牌能提供更多的選擇。
最后得出：老顧客才是消費企業多元化產品的主力軍。
提醒：如果企業推出的只是彌補自家空缺的新產品或新功能，而不是市場上的新產品，特別是類似的產品已由其他強勢品牌推出，那么即便想讓老顧客接受也就有很大的難度了。
最終結論：不管是站在企業角度，還是站在顧客角度，專業聚焦和多元化經營都是各尤其合理性和某種優勢。多元化巨大的想象空間促使更多人選擇多元化經營。
多元的企業很難一句話講清楚自己是什么，最后多元化企業之間的產品趨于同質化，最終陷入價格戰。
多元與聚焦不是二選一的問題而是下面3個問題：
1、相比于多元化經營，聚焦經營能做得更大嗎？
2、如何聚焦？多源于聚焦如何協同？
3、多元化的邊界在哪里？
答：局部大于整體：從長遠的看，聚焦的“局部市場”比多元化的“整體”市場要大得多。
（1）專家品牌產品憑借專家特色更容易被潛在顧客關注和常識。
（2）專家產品，品質好，體驗好，口碑好，傳播好，溢價好。
（3）多元化不停更換傳播主題，聚焦品牌不斷市場洗腦，重復提醒，培養忠實消費。
（4）聚焦利潤更多良性循環。
（5）聚焦吸引更多專家品牌進入，品類被越做越大。
答：企業應依據認知經營第一法則：認知先行法則來實施聚焦作業，首先在顧客心智中進行認知聚焦，而在實際運營中保留多元經營。
“單一認知，多元經營”第一層：多元無法與對手建立區隔，單一才行。這就要用到建立品牌“單一認知”的產品即認知產品。
沒有必要馬上消減多元經營，而是通過認知聚焦，主業長成之后自行消減。除非多元化業務像腫瘤一樣增長，就現在斷臂求生。
“單一認知，多元經營”第二層：用“單一認知”來持續開創新顧客，同時提醒并培養消費習慣。
“單一認知，多元經營”第三層：用“多元經營”服務老顧客。
1、多元經營產品認知未被別人占據
2、多元經營產品與認知產品相匹配
3、不能簡單模仿市場上其他強勢品牌的認知產品
單一認知開創新顧客，持續消費培養源點，認知產品要升級；
多元經營服務老顧客，依托源點拓展新客，銷售產品不越界。
答：認知半徑。
認知半徑的大小取決于競爭強弱。競爭越強，半徑就短；競爭越弱，半徑就越長。
競爭的強弱在顧客的心智中比較，而不是資產規模、團隊數量、雄心壯志的較量。
界定認知半徑的方法：
1、市場規模越大，認知半徑越小。
市場規模大，進入者多，競爭激烈，所以認知半徑越小越好。比如全國市場激烈，地級縣市不激烈。
2、認知半徑與認知產品的價位呈正相關
產品的價位越好，勢能越大，產品的認知半徑就越高；反之，相反。
3、企業的不同發展階段，品牌的認知半徑是不同的
企業初期弱小，要降低認知半徑；企業強大之后，可以擴大半徑。
4、同一品牌在不同的市場，認知半徑也會不同
進入競爭激烈市場，要縮小認知半徑；反之，相反。
5、新品類發展的不同階段，認知半徑是不同的
新品類初期，技術不成熟，配套不完善，顧客教育成本高，認知半徑要相對小些；反之，相反。
第一步：也是最容易被企業人忽視的，就是滿足顧客現有需求的經營理念會導致市場上的產品/服務在顧客看來基本是雷同的。
第二步：既然顧客需求是別人做市場開創出來的，顧客的先入為主就保護了開創者/先行者能獲得最大的行業份額或利潤，就像開創智能手機的蘋果占有行業八成以上的利潤。
第三步：即使發展遇到了瓶頸，人們通常也不會認為“跟風”有什么錯，相反是認為自己不夠努力，同時增加產品的功能，試圖滿足更多的需求。這樣就越來越不聚焦。
第四步：也就是最后的結局，品牌競爭加劇，市場被搶先的品牌收割。
滿足顧客現有的需求并不容易建立品牌。但是建立品牌還是有機會：高價原則和聚焦原則。
高價原則：比如華為走高端路線。
聚焦原則：通俗的說就是“往小的想，往少的做”
保證對手于自己的差距10倍以上，再堅持個10年，也就差不多熬到初步成功了。
1、新生事物總是被質疑的，然后焦慮，最后增加各種潛在功能，被拖死。
2、創業的早期注定是艱辛的，焦慮犯錯，跟著市場的感覺走，初心不在。
3、很多創業者需要資本的支持，最后變成滿足資本的需求。
顧客的現有需求是企業歷史上的創新創造出來的。顧客的潛在需求（新需求）自然也得由企業當下的創新來培育。
需求是被發現的還是被創造的？被創造的，顧客并不知道自己想要什么。汽車初期的案例。市場需求來自創業者的創新。
品牌只有創造差異化的產品，才能創造出新的市場需求。
1、必須經由強有力的品牌運作。社會上的發明無數，但是能夠商業化的很少，這就需要很好的商業化運作。
2、必須為市場供給差異化產品。高價是最常見、最簡單的差異化。
品牌創業的邏輯是：不要先考慮顧客潛在的需求是什么，而是根據自己對市場痛點的洞察和體認，先向市場提供與主流產品具有鮮明區隔、用高價來描述的差異化產品，然后觀察消費者如何理解這個差異化，觀察并定位第一波顧客對這個差異化產品的潛在需求。也就是胡搜，我們應遵循“先有差異，后有需求”的創業邏輯。
原則1：把自己的愛好做成創業
從自己身上發現痛點，將痛點做成差異化產品。
原則2：變革源自微創新
從小處著手，針對顧客的每一個痛點把產品做到極致就是微創新，只有微創新才有機會改變世界。
原則3：源點顧客啟動市場需求
最早欣賞你的差異化、容忍你的缺點、愿意為你付出代價的顧客，就是我們所說的源點顧客。
是源點顧客將差異化定義成需求，又把少數人的需求轉化成多數人的需求。
把80%精力放在老顧客身上，把老顧客培養成源點顧客，借助他們來拓展新客。
用差異創造需求，用微創新解決痛點，用源點啟動市場。
基于長處原則描繪出所處行業的認知地圖，從中界定一個心智對手，并站在心智對手的對立面上，我們可以發現心智機會其實很多（還有很多空位沒有占據）。
根據企業自身的實力和已有的品牌認知，可以用三個從小到大的方法（區域主導、品類細分和搶占品類）尋找適合自己的心智機會，由此找到一個與眾不同的差異化概念，這也就是品牌定位。
尋找心智機會還得遵循一個重要原則：做對手不愿做的，不屑于做的，認為難做的，因為大家認為難做的事情才最容易成功。
確立了定位，它還只是一個差異化概念，還需要用一個具體的實物產品和應用場景來賦予其內容。
要讓傳播更有效，人們都希望能有一句簡單易記、吸引眼球的廣告語。
傳統營銷的三板斧：
1、上廣告
2、鋪渠道
3、搞促銷
羅杰斯的創新擴散曲線
創新得以擴散的關鍵在于這15%的早期消費。
大傳播吸引來嘗試消費，沉淀下少數忠實的消費者；這是大企業所知的顯性營銷。
忠實的消費者帶動“羊群效應”和“從眾效應”；這確實企業所不了解的隱性運作。
源點顧客是如此的重要，既是企業業務的基石，也是品牌成長的推手。
目標顧客會是我們的源點顧客嗎？針對他們的品牌故事，是否就能打動他們，將他們轉化為源點顧客？未必。
掌握了“源點顧客”概念會讓我們坦然面對市場的質疑，消費潮流總是被一小撮人帶動起來的，我們的任務就是找到他們。
要想真正的理解市場，就要在認知產品投放到市場中的那一刻開始，就得放下自己的所有的主觀執念，觀察市場中每一個自發產生的付費消費行為，從競爭的角度來分析他們的合理性，從人性的角度來理解人們需求的痛點。
目標顧客只是我們測試新概念/新產品的第一步思考，他不是我們的額終極目的，他的任務是拋磚引玉，在反復測試市場的過程中，幫助我們發掘并培養出原點顧客。
也只有確定了源點顧客，這個廣告語才能被挖掘出來。基于他們的常識和痛點需求，挖掘出符合人性的利益，并配以創意表達，才能彰顯出品牌的差異化價值，集中市場的軟肋。
互聯網強調“用戶”而不是顧客，所以源點顧客升級為用戶思維。用戶是使用者，用戶為中心，顧客是購買者，一切為了達成購買。
1、得為品牌付出代價。源點用戶應當用付出代價的方式獲得，讓用戶自發的為品牌付出代價。
2、勿用統計磨平個性。不能通過冷冰冰的數據看市場，而應該通過一個個真實的用戶行為來看市場，源點用戶的行為決定了市場的發展。
1、員工
2、經銷商
3、部分老顧客
4、對手的顧客
5、認知源點
早期建立品牌認知最好的方式不是廣告，而是在品牌課堂上通過洗腦的方式來完成。
6、產品源點
與企業不斷的改進產品，迭代產品等。
7、消費源點。
不斷的推介產品給周圍的人。
源點用戶與跟風用戶
源點用戶帶來跟風用戶，市場營銷的核心人物就是不斷的擴大源點用戶的群體數量。
1、好奇心強，樂于嘗鮮。
2、深思熟慮，理性自主。
3、樂于分享，意見領袖。
1、人云亦云，墻頭草隨風倒。
2、虛榮攀比，造就山寨市場。
3、勢能較低，品牌需要升級。當占據多數的跟風顧客開始消費的時候，源點用戶可能覺得品牌太大眾化了，就會棄用品牌，這個時候就會需要品牌升級。
一方面，品牌原本只是為部分人服務的，但很多跟風消費者是在社會性的壓力下被迫卷入的，并非振興情緣，這些原本不適合該品牌的跟風者可稱為“非適宜顧客”。因此也需要升級。
關于顧客的概念：非顧客、新顧客、老顧客、源點用戶、跟風顧客、非適宜顧客。
傳統的“滿足不同顧客的不同需求”的經營理念讓大部分企業停留在產品思維上，越來越多的需求，開發了越來越多的產品，造成顧客的選擇困難癥。
一個企業的招牌特殊就是他們的認知產品。
場景思維也是認知經營思維。場景布置不允許你拜訪更多的產品。然后，你還需要界定源點用戶，因為需要某一類特定的人群消費來設計出真實細節的額匹配場景，沒有違和感才能讓消費者進入劇情。
集中資源培育樣板市場才是認知經營的本質。
原來以產品為中心，以顧客為中心的經營模式轉變成一品牌認知為中心的經營模式。
認知經營的定義：
圍繞認知產品建立運營配稱，培育源點用戶打造商業模式。
運營配稱包括：
1、價格設計與銷售產品的配套。
2、渠道設計與建設。
3、源點用戶的發掘與培育。
4、傳播訴求與媒介選擇。
5、信任狀的包裝與升級。
6、組織杰哥的職能設計與流程優化。
7、樣板市場的選擇與三階測試。
8、產品升級與品牌進化方向的探索。
運營配稱的協同可以有效提升各層級的決策水平，降低企業內部的交易成本，避免資源配置的不當造成局部損耗，發揮企業最大潛能，形成協同合力，贏得競爭。
單一認知開創新顧客，持續消費培源點，認知產品要升級。
多元經營服務老顧客，依托源點拓新客，銷售產品不越界。
公關與廣告的作用：
品牌的源點期，應該以公關為主，其目標是培育源點源點用戶；
廣告為輔，任務是拓展新源點顧客的來源。
認知經營應該遵循的基本法則：認知先行的法則：
1、先建認知，后做生意。因為認知的建立到消費產生有滯后，得有耐心。
2、先有認知，后有體驗。避免用盲測的方式讓顧客直接體驗產品。
3、產品結構要以認知產品為中心，銷售產品控制在認知半徑內。
4、價格設計要義顧客認知為準，用顧客能承受的最高價格定價。
5、業務聚集先從認知聚集開始。
6、績效考核，要義顧客認知的建立為優先指標。
7、品牌轉型要建立在既有認知的基礎之上。
8、樣板市場選擇要以創建認知勢能為標準。
9、市場拓展要根據顧客認知的流動。
10、應對競爭先得在認知層面予以壓制，樹立認知優勢。
11、服從認知的需要去建立統一戰線，而不是四處樹敵。
12、二代要接好班更要做好品牌的認知傳承。
源點用戶、樣板市場都是在不斷的實踐中不斷迭代得到的，而不是一成不變的。善于把握追擊意外的亮點。
