文/陳春花
華南理工大學工商管理學院教授，博士生導師，廣州市政府決策咨詢專家，先后出任多家大型企業管理顧問。
我講授《組織行為學》已經有10多年，這么多年來在大大小小的課堂上，關于管理者需要向誰負責、管理者義務是什么等等問題的討論，非常激烈和多解。出現這么多的解答和不一致，讓我很驚訝。根本的原因是一個管理的思維定式的問題，我們大部分人對于管理的思維定式是：向下管理，向上負責。這個思維定式的結果，導致對于管理者的社會義務和管理者的責任之間出現沖突，結果也無法協調社會責任與經濟績效之間的關系，更加不知道什么樣的社會反應才是正確的反應以及管理者應該對誰負責。
正確的邏輯應該是：向上管理，向下負責。表面上看很平常，但是很多管理者并沒有形成這樣的思維習慣，比如我常常聽到管理者這樣堅持自己的意見：“我要對我的上司負責”“我要管理我的下屬”等等，這些語言的表達本身也沒有什么錯誤，但是一旦形成行為選擇的依據，就會導致很多管理行為的錯誤。
向上管理：管理自己的老板
一個人的管理對象其實只有一個人——你的直接上司。因為管理需要資源，而資源的分配權力在上司手中，你所需要做的就是獲得資源，所以就需要對上司進行管理。我們可以借助彼得·德魯克德的觀點來定義“向上管理”：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績而有意識地配合你的上司一起工作的過程”，這就是向上管理。向上管理的核心是建立并培養良好的工作關系，好的工作關系是由五個方面組成的：
和諧的工作方式 要求能夠采用雙方接受的形式處理問題、交流看法，并明確各自的職責。每一個人的角色是不可替代的，各自更關心的是榮譽而不是權力、是責任而不是地位，更注重互補性而不是彼此的差異。
相互期盼 這對于提升各自的能力和管理效果是最關鍵因素。在多數的情況下，得不到好的結果是因為彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的話：因理解而分手，這句話我倒是覺得大家誤會了。人們如果因為理解分手，那么就意味著在合作開始時并沒有很好地交流各自的期望，等到能夠理解各自的期望的時候，才發現自己無法達成對方的期望，結果只好分手。在與上司的配合中，能夠經常溝通雙方的期望非常重要，通過不斷的提升期望來提升各自的能力。一旦形成這樣的狀態，雙方都會發現對方是一個最好的參照物，各自會不自覺地拉伸自己的期望，使雙方都逐步上升到一個新的高度。
信息流動 組織管理中最困難的是組織信息，管理不好組織信息是組織失控的根本所在。這里包含這樣一些命題：組織信息的正式傳遞、過濾、發布、溝通方式;“意見領袖”;組織信息的形成與控制。這些命題是由一個要素貫通的——你與你的上司之間的信息流動。所以，你們之間的信息交流是否順暢就顯得很重要，一定不能借助第三者來流動，更加不要有所保留信息，這樣都會傷害信息流動。
誠實與可靠 你與你的上司之間只能夠用一種狀態來描述，那就是誠實與可靠。記住向上管理是一個相互依賴的關系，不是管理與被管理的關系，是配合和協助的關系。很多情況下，我們要求下屬永遠不讓上司覺得難堪：事前警告他、保護他，以免在公眾前受到屈辱;永遠不要低估他，因為高估沒有風險，低估會引起反感或者報復;我們要求下屬對上司不要隱瞞。提出這些要求就是要形成誠實與可靠的關心。
合理利用上司的時間與資源 上司的時間和資源就是你要爭取的內容。時間的意義在于可以讓信息流動順暢，可以感受各自的期盼，時間最好的作用是能夠帶來機會——一個可以信任的機會。上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助，每一個上司都希望他能夠為公司的工作發揮作用，很多時候我們忽略了這一點。很多管理人員很得意于自己獨自解決問題，很自豪于自己完成任務，但是他沒有想到，也許借力會有更好的效果。你的上司具有的資源會對你取得成效具有決定性的作用，而上司的時間如果愿意和你分享，一定會產生不可估量的功效。向上管理，簡單地說，就是迎合上司的長處，盡量避免上司的短處，自問：“我/我的下屬怎樣做才能使上司的工作較順利?”
向下負責：為下屬提供機會
負責是一種能力的表現，也是一種工作方式。當我們說會對某人負責的時候，實際上已經把他放在自己的生存范疇中，我們可以這樣定義向下負責——“為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領你的下屬一起工作的過程”。所以向下負責就包含了：第一，為下屬提供平臺;第二，對下屬的工作結果負有責任;第三，對下屬的成長負有責任。向下負責的核心是發展下屬，發展下屬是由四個方面組成的，這四個方面缺一不可:
提供工作團隊清楚的方向感與努力的目標 協助人們了解其工作對于實現企業目標的重要性是非常關鍵的，很多員工不能符合企業的管理要求或者企業的發展，很大程度上是你沒有與下屬溝通工作團隊的方向和目標。你不能有技巧地與下屬溝通新的見解與觀察，使得下屬根本無法了解目標與方向，自然就無法得到好的結果。但是這樣的情況出現后，很多管理者會把責任推到下屬身上，認為是下屬沒有能力，我堅持確信，沒有不好的士兵，只有不好的將軍。在這個方面最明顯的不良表現是：沒能力與執行計劃的員工妥善溝通計劃的目的與目標;不能很好地解釋各項作業的目的和重要性。
鼓舞下屬追求更高的績效 能夠鼓舞下屬更上一層樓，有能力讓員工努力超越目標，達到他們原認為不可能達到的境地，這是對管理者能力的考驗。沒有下屬能力的提升，也不會有超越，企業是在員工自我超越的過程中創造佳績的。在這個方面的不良表現是無法激發出員工的投入感并使他們釋放出高度的能量，以及贏得勝利所必要的態度。
支持下屬的成長以及成功 做到這一點首先需要管理者真誠關心下屬的發展，將組織的愿景及目標轉化為團隊成員的挑戰以及有意義的目標，并能夠讓組織的目標與下屬的發展目標合而為一;其次，需要管理者對于下屬的工作內容有興趣，了解下屬的工作與組織策略的關聯所在;第三，需要管理者支持下屬的成長以及成功，對于每一個小的成功都給予極大的關注和表揚，能夠真正讓下屬感受到你對他成功的支持和肯定。這個方面的不良表現是壓制人才，不愿提供他們發展的機會，不愿把真實情況及時反映給當事人。
建立合作的關系 被工作團隊的成員所信任是實現向下負責的基礎，只有被下屬信任你才能夠發揮作用，帶動大家。這樣要求管理者平易近人，待人友善，對于下屬的不足與缺點，不是挑剔的方式，而是避開的方式，只有不斷地找到下屬的長處，避開下屬的短處，才會有一個信任的環境，并得到彼此的信任，以建立合作的關系。因此需要管理者能及時了解員工的優勢和不足，更重要的是管理者能以建設性的方法處理棘手的問題，讓下屬感受到你的能力的同時能夠學習到經驗。在這個方面的不良表現是：難相處;員工不會主動跟你吐苦水;倡導與其他工作團隊的競爭而非合作。向下負責，簡單地說就是發揮下屬的長處，盡量避免下屬的短處，自問：“我怎樣做才能使下屬能夠成長并能夠順利工作?”
