寧高寧在最近一次會議內(nèi)部會議上談的是中化組織建設(shè)，但他的經(jīng)營管理思想、集團總部建設(shè)思路、領(lǐng)導力建設(shè)及團隊學習方式都值得參考借鑒。作者 | 寧高寧（中國企業(yè)家俱樂部理事、中國中化董事長）來源 | 中國中化（ID：sinochemholdings）本文為寧高寧在2021中國化工總部團隊建設(shè)研討會上的講話大家下午好！在接下來兩天多的時間，我們將利用團隊學習法召開一場研討會。這是中國中化成立后的第一次團隊學習，也是通過導入、研討、反思、總結(jié)、提煉，最后形成共識的一種方式。我先做一個導入式講話，把我這段時間的思考、黨組的相關(guān)討論、以及大家的一些想法做了綜合，一共二十條。
1
一切過往皆為序章，今天是新的開始
兩化重組和中國中化成立，這不是結(jié)束，也不是開始，而是一個開始的結(jié)束。It's not the end, it's not the beginning. It's the end of beginning.序幕拉開，正式開始。
2
使命和任務(wù)
從戰(zhàn)略定位、資產(chǎn)現(xiàn)狀、未來發(fā)展、挑戰(zhàn)機會來看，我們現(xiàn)在面臨的形勢令人激動，使命高尚但同時具有挑戰(zhàn)性。我們需要回答一個問題：中國最好的化工企業(yè)、世界領(lǐng)先的中國化工企業(yè)、能引領(lǐng)中國化工行業(yè)進步的企業(yè)是誰？對于這個問題，今天的我們要很有決心，五年后要心里有數(shù)，十年后這個問題就有答案了，今天，就是我們的起點。
3
重塑組織力量
所有鼓舞人心的語言和計劃，一定要靠組織的落實和推動。我們是否可以塑造一個堅強有力、引領(lǐng)驅(qū)動的組織？這是一切工作的開始。集團這個組織會變成什么樣？它是未來發(fā)展的動力還是阻力？它是活力的來源還是官僚的、造成阻礙的機構(gòu)？作為個體，每個人生來不同，我們尊重每個人的風格、態(tài)度和看問題的方式。但當把個人放到一個組織里時，這個組織的文化、特點、性格是可以被塑造的，會形成屬于這個組織的文化。今天，我們希望中國中化各職能部門首先要在新的形勢下優(yōu)化重塑自己的組織，變得更有活力、更有效率、更有系統(tǒng)，上面有使命，下面有動力。
4
建立文化根基
組織塑造的效力會長期持續(xù)。如果一個組織做了一個很成功的投資，這件事的影響很快就會過去；但如果塑造了一種文化、一個系統(tǒng)，這種根基影響則會持續(xù)很長時間。人員不斷更替，公司不斷發(fā)展，但一些深入人心的東西仍會留存下來，我希望今天的我們能夠打造出這樣的根基。公司有自我清理的能力，人心是向善向好的，組織是向高效、向增長的。司歌等看起來表面的形式慢慢融入到公司，讓公司變得有朝氣、有活力，就逐漸塑造出公司文化。今天就是建立根基的開始。
5
建立公司文化理念的邏輯框架
讓組織產(chǎn)生信仰和合力要有一個邏輯框架。當我們談一個組織的時候，首先要從個人開始，先不談奉獻、不談崇高，只談個人需求，就是你這輩子想怎么生活、想做什么，這不代表我們狹隘，而是因為目標是有層次的。個人想要實現(xiàn)自己的需求，就一定要進入一個社會組織。個人需求伴隨組織目標的實現(xiàn)而逐步達成，自身也會變得越來越高尚，因為組織是有使命、信念和信仰的。再往下走，組織有目標、有任務(wù)、有戰(zhàn)略；要實現(xiàn)目標，就得有資源、有組織、有執(zhí)行；執(zhí)行就有過程，有評價、有結(jié)果，有反思；最后再回頭看，有沒有達到個人需求和目標。這是一套完整的邏輯，既達到了個人目標，也達到了組織目標和社會目標。團隊是一個生命體，是渾然天成一體的。我們強調(diào)物質(zhì)和精神的結(jié)合與相互作用，也強調(diào)企業(yè)使命、愿景和個人目標的相互作用，以及執(zhí)行、反思、最終結(jié)果和最初出發(fā)點的相互作用。
6
豐富組織管理的各個體系邏輯
在組織里，邏輯是成體系的。理念、信仰、使命的邏輯，目標定位、戰(zhàn)略的邏輯，還有很多工具的邏輯，比如6S管理體系、四要素管理等。我們不斷在體系中豐富自己，豐富工作方式方法。
7
以終為始的思維方式
在討論事情的時候，我們經(jīng)常會跳進具體問題里爬不出來。一些關(guān)聯(lián)事項、前提條件、達成目標的方式方法等，往往在考慮具體問題時被忽略。我們要用以終為始的方法，從三個角度來看問題：
一是要清楚我們今天所處的時代、所在的這家公司迎來的重大戰(zhàn)略機遇，這是我們討論問題的前提；第二，公司大的共同目標；第三，將問題與行業(yè)規(guī)律、規(guī)則和方法相聯(lián)系，跳出具體問題。
8
團隊智慧
我們召開這次會議是為了尋求群策群力的智慧，讓大家暢所欲言、提出問題、發(fā)表看法、凝聚智慧。希望這個會能形成有共識性、決策性的成果，最后形成一個可執(zhí)行、可落實、未來能夠在很長時間內(nèi)給我們整個工作方式和思維方法構(gòu)建框架的結(jié)果。
9
談使命永遠不過時
中國中化剛成立幾個月，我們要從非常基本的層面去思考，比如我們的使命是什么，談使命永遠不會過時，重溫也好、優(yōu)化也好，改進也好，我們的使命是什么始終是最重要的，這關(guān)乎我們的初心。不僅是使命，還有理念、戰(zhàn)略定位、目標愿景、組織架構(gòu)等，這些都是基本的但至關(guān)重要的思考。
10
控股架構(gòu)的基本原則
中國中化成立后成為一家控股公司。控股公司用什么方式來管理，是戰(zhàn)略管控型還是運營管控型？由此也會決定總部各職能部門如何定位自己、作用有多大。
對于大業(yè)務(wù)、小總部，不是說人少就是小總部，是管理方式的問題。集團總部除了給業(yè)務(wù)發(fā)展提供更好的、更賦能的環(huán)境外，沒有其他任務(wù)，評價我們的工作就是看能在多大程度上助力公司使命的完成。當然，評價工作還有很多原則，比如價值創(chuàng)造原則、專業(yè)原則、積極調(diào)研提供建議的原則，還有管理程度和方式原則，業(yè)務(wù)協(xié)同原則、扁平化原則等。戰(zhàn)略前瞻、專業(yè)洞察、擔當作為、變革創(chuàng)新、激發(fā)團隊等原則，也是下一步集團總部必須提高的素質(zhì)。請大家問自己幾個問題：集團整體的哪項進步是由我這個部門推動、驅(qū)動的？哪項業(yè)務(wù)的發(fā)展由我這個部門引領(lǐng)、提出的？哪些方面因為我這個部門沒有做好而造成集團沒有做好？不管是戰(zhàn)略、協(xié)同、創(chuàng)新、風險、改革、品牌、財務(wù)、評價、激勵、6S管理、對標等等，要從全局綜合考慮，集團應該管什么、怎么管，大家可以討論，這是對公司架構(gòu)的回顧、反思和重新定義。學習型組織是不斷反思、不斷對照、不斷提升、不斷思考新問題、不斷接受新觀念、不斷求得進步的組織。如果一家公司按照既有業(yè)務(wù)走了許多年，戰(zhàn)略能力降低了，發(fā)展勢頭變?nèi)趿耍l來提出這些問題？這是領(lǐng)導的職能、總部的職能、還是每個事業(yè)部、專業(yè)公司的職能？我們走到今天，大部分的戰(zhàn)略是由業(yè)務(wù)公司在推動。但我們今天面對新公司，就要靠學習型組織，面對新形勢，要對現(xiàn)實世界保持極度敏感和快速反應的前瞻性思維。特別是在化工這類技術(shù)進步比較快的行業(yè)更是這樣。集團總部應當是一個學習型組織，專業(yè)、謙虛、合作、友善、高效、服務(wù)，我們通過對自身使命、目標的充分理解，最終達到這樣的境界。集團總部的未來定位一定要和業(yè)務(wù)整合的情況相匹配。業(yè)務(wù)公司的結(jié)構(gòu)、定位、管理方式不同，必然會帶來總部定位的不同。希望在業(yè)務(wù)整合完成后，總部職能部門發(fā)揮更大作用。開展業(yè)務(wù)整合主要有十六條原則。一是符合黨中央、國務(wù)院、國資委對公司的定位和要求，聚焦戰(zhàn)略目標、主業(yè)；二是創(chuàng)新發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展、提高技術(shù)能力的原則。加大創(chuàng)新投入力度，不向規(guī)模、短期盈利等目標妥協(xié)；三是HSE或ESG（Environment,Social and Governance）原則。關(guān)注環(huán)境、社會、安全，以內(nèi)涵式有機發(fā)展為主要發(fā)展模式。在一段時間內(nèi)，公司要以整合協(xié)同來創(chuàng)造價值，它的重要性、迫切性和創(chuàng)造價值的可能性要大大高過一般重復性的、沒有技術(shù)提高的擴大規(guī)模和并購；四是產(chǎn)業(yè)鏈原則。圍繞產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展業(yè)務(wù)，當好產(chǎn)業(yè)鏈鏈長，掌握關(guān)鍵環(huán)節(jié)；六是海外企業(yè)在中國的發(fā)展要加速推進，用好海外資產(chǎn)、海外管理和技術(shù)能力的優(yōu)勢；七是向核心主業(yè)靠攏，逐步減持非核心業(yè)務(wù)；八是要在主業(yè)里做大市場份額，提升行業(yè)引領(lǐng)和領(lǐng)導力；十一是在整合過程中要秉持任人唯賢、業(yè)績文化、能上能下、團隊專業(yè)化的原則；十二是對不同類型資產(chǎn)進行分類，并采取不同管理方式的原則。通過波士頓矩陣對資產(chǎn)進行分類，戰(zhàn)略定位不同，所提要求也不同。公司業(yè)務(wù)多種多樣、發(fā)展參差不齊，集團對每個公司要有個性化管理模式。以投資授權(quán)為例，經(jīng)營公司自己可以決定多大規(guī)模投資？如果一刀切肯定不行。如何做到個性化管理？首先要熟悉業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)有基本判斷，對不同類型公司有真正不同的管理方式。未來，每個職能部門的人應以不同行業(yè)為基本分類，比如人力資源部、財務(wù)部有人專管石油、有人專管化工，這些人對行業(yè)熟悉，有專業(yè)能力，專門做這個行業(yè)的管理。這樣，總部就真正變成業(yè)務(wù)單元驅(qū)動的總部。十三是協(xié)同創(chuàng)造價值，形成上下游產(chǎn)業(yè)鏈。這是決定我們業(yè)務(wù)成敗最關(guān)鍵的因素。未來，我們的碳三產(chǎn)業(yè)鏈和其它產(chǎn)業(yè)鏈能否發(fā)展起來？不僅鏈要強，每個點也要強，做成的業(yè)務(wù)群更強，再加上產(chǎn)業(yè)園區(qū)、研發(fā)創(chuàng)新引領(lǐng)，這是基本的發(fā)展邏輯。十四是精細化原則。化工行業(yè)不能停留在原材料，要越來越接近終端用戶。離消費者越近，品牌越重要，就越具有附加值和市場認可度；十五是發(fā)展數(shù)字化、智能化和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)；十六是整合過程中不斷改革的原則。不管是股權(quán)多元化，還是員工持股、跟投，或是其它評價激勵措施，我們要結(jié)合公司特點，設(shè)計出一套創(chuàng)建國際一流企業(yè)的改革方案。業(yè)務(wù)群、產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務(wù)點一是盡可能形成業(yè)務(wù)群。業(yè)務(wù)群本身不是實體，而是管理型組織，負責業(yè)務(wù)群內(nèi)的業(yè)務(wù)整合。二是要考慮整合以后的效率提升和協(xié)同價值，在化工行業(yè)形成一些好的產(chǎn)業(yè)鏈。三是每個業(yè)務(wù)點都要強。我們希望業(yè)務(wù)整合是有序、穩(wěn)定、順利的整合，下一步將以始為終，從新開始。最終業(yè)務(wù)組織架構(gòu)從小分類走向大分類控股公司不同的業(yè)務(wù)會從小分類逐步走向大分類。其中，不良資產(chǎn)也需要分類，并以合理方式來處理。比如，對有希望做好的戰(zhàn)略性資產(chǎn)就可以繼續(xù)放在戰(zhàn)略單元經(jīng)營，加大培養(yǎng)力度。虧損企業(yè)的問題每一個都要具體分析，并給出具體對策。在這個過程中，需要勇氣和擔當。不論是否是上市公司，都需要以上市公司的股東思維、市場思維、回報率思維來管理我們的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)發(fā)展要在乎投資者，在乎利潤，在乎市值，在乎“value creation”，在乎市場規(guī)則，在乎股權(quán)激勵，從某種意義上說，是市場在替你管理。亞馬遜連虧10幾年，做成了一個萬億美元的上市公司，因為市場買的就是他的定位、他的戰(zhàn)略以及社會的期望值，這就是典型的回報率思維和市場思維。同理，許多CEO被炒，正是因為市值上不去。要改善現(xiàn)狀，努力達到令股東滿意的市值水平。兩化合并，資產(chǎn)整合、報表整合，我們肯定會算賬，但不能算死賬，要用動態(tài)思維把經(jīng)營“活”起來。這里有很多不同的選擇。如果只是靜態(tài)地看問題，解決不了我們面臨的一些挑戰(zhàn)，必須動態(tài)來看。同時，我們必須建立起股東思維、市場思維、回報思維，關(guān)注回報率、市值、成長性和戰(zhàn)略。各職能部門應該清晰定位自己的工作，而且要把工作和集團整體目標結(jié)合起來，服務(wù)于公司業(yè)績和發(fā)展。完成公司合并是第一步，在這一過程中我們切身感受到了來自各方的支持，從媒體、客戶、合作伙伴，甚至來自社會公眾的期待，令我們備受鼓舞。接下來，就是我們自己要怎么做來回饋這些期待和支持。公司原創(chuàng)研發(fā)、真正創(chuàng)新性的東西還不夠。合并后的中國中化產(chǎn)業(yè)性、工業(yè)性、技術(shù)性、未來發(fā)展的潛力大大提高了。在這個時點，需要我們召開這個會議，來討論公司的使命、目標、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)類型、管理方式等，包括總部每個部門或者個人的工作、評價、原則等。我今天說的20條，沒有答案。有些雖然以答案的語氣說出來，實際上是問題，期待接下來和大家一起深入討論和交流，共同找到我們的答案。版權(quán)聲明：文章來源公眾號“中國中化”。本微信號所提供的信息僅供參考之用。如果您認為此文涉及侵權(quán)或標注與事實不符，請告知我們。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請
點擊舉報。
