讀書摘要| 跟著華為學數字化轉型之道——《華為數字化轉型》筆記1
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培養管理者數字領導力的途徑主要是“以練代培“的模式：一是學習、學習、再學習，二是實踐、實踐、再實踐。——周良軍 鄧斌《華為數字化轉型》數字化管理的底層邏輯從來沒有發生變化，那就是促進企業可持續地有效增長；提升效益、降低成本、構筑長期競爭優勢。數字化企業是具備連接、在線、共享、智能四大關鍵特征的企業。華為數字化轉型模型：鉆石模型。鉆石模型的初心：以規則的確定性應對結果的不確定。數字化轉型的目的不是數字化本身，而是企業的業務戰略和企業自身的卓越運營。不應該以企業內部應用了多少種新技術來衡量企業數字化轉型的成功與否，而應該以數字化給業務和管理帶來多少價值作為準繩。討論數字化轉型的目的不是介紹新技術、新系統，而是探討如何建立基于數字化技術的企業管理模式，討論的重點是技術背后的方法和實踐中的經驗與教訓，本質是管理體系的構建。戰略力、數字領導力和變革力是最為關鍵的數字化轉型成功因子，也是華為管理變革與數字化轉型過程中的核心理念和管理方法，是企業數字化轉型之道。數字化轉型之道可被歸納為：有了正確的方向和定位（戰略力）；有了企業領導者擁抱時代的新型領導力（數字領導力）；有了變革管理機制的有效運作（變革力），企業就掌握了數字化轉型的基本規律。所謂價值鏈重構就是從數據出發，進行分析、計算、重構并實施指導生產。唯有將數字化轉型升級為企業核心戰略，數字化轉型才有用武之地。真正的數字化轉型，是業務價值鏈的全面數字化，必須回歸企業經營的根本；業務全面數字化的目標是全面使能以客戶為中心的管理變革和企業長期有效增長。企業必須抓住核心業務當下及未來的客戶關鍵需求，圍繞業務收入增長、經營效率提升、客戶體驗優化等方面，進行系統性的業務重塑、全價值鏈的重塑。數字化轉型必須堅持長期主義，數字化轉型戰略是長焦距望遠鏡。華為的管理變革實質上是基于數字化經營業務重塑，既是管理變革、業務轉型、又是數字化轉型。華為數字化轉型的本質，是把企業所有管理的流程制度根植于數字化平臺之中，同樣需要堅持長期主義。華為數字化轉型需要堅持長期主義，主要體現在5個特質：4、數字化轉型是一項以業務價值為度量指標的投資行為數字化轉型的難易程度，并非取決于企業規模的大小，于是取決于企業管理層對數字化轉型是否達成共識，沒有共識就一定沒有執行力。加速企業的管理進化、成為數字化企業已經不再是這個時代的選做題，而是必做題。數字化轉型的本質是技術使能的業務變革和價值鏈創新，而不是技術本身。數字化轉型應從數字化整體規劃入手，以流程域為維度，快速見效與系統拉通相結合，持續進行管理改進和數字化落地。②了解本行業的數字化發展脈絡，搞清楚數字化從哪里來？③統一數字化轉型的愿景和戰略目標，知道在數字化這條路上要到哪里去？在轉型持久戰思維、變革意識培養、數字化變革配套管理框架等方面進行充分討論，并達成共識，才能采取一致的行動，達到預期的效果。華為變革項目組最重要的工作之一是讓高層充分參與。領導層的高度認可讓華為實現：第一次系統接觸架構思維；第一次把互聯網技術納入架構；第一次成立IT戰略規劃部門，建議把業務戰略與數字化戰略拉通的機制；第一次把IBM管理作為標桿。數字領導力包括普遍意義上的明道、取勢、優術、樹人等通用領導力要素，還包括：持續變革的主動性，數字技術的敏銳性和數字化轉型的行動力。數字化與信息化最大的不同在于，數字化服務于業務價值鏈的重塑和管理變革。數字化轉型是業務和數字化的融合，是業務和技術雙輪驅動，業務主管自然需要轉身成為具有數字領導力的帶頭人，更多的主導和投入數字化轉型。企業要想方設法培養既懂業務又懂數字化的混合型高層管理者。數字化語境包括流程要素、變革要素、架構要素、數據要素、質量要素、互聯網要素在內的相關語言邏輯。管理者要投身于數字化轉型，在實踐中完成自身的數字化意識和能力轉身，從單純的業務管理者逐步轉變成具有數字領導力的混合型管理者。培養管理者數字領導力的途徑主要是“以練代培“的模式：一是學習、學習、再學習，二是實踐、實踐、再實踐。數字化轉型對企業領導者的挑戰在于：業務領導對數字化的思維和認知不足，對數字化運用的敏感性不足，對數字化方案的落地信心不足。在華為，顧問與華為人之間不是相互猜疑的甲乙方關系，顧問是帶來變革方案和數字思維的老師。業務主管把這些優秀的管理流程和數字化方案，盡可能原汁原味地構建到華為的管理體系中，先僵化的學習有管理流程，再固化到數字化平臺。在數字化轉型過程中，只要保持足夠的好奇心和數字化敏感性，秉持開放的心態，用好外部專業技術和業務顧問老師，企業管理的數字化領導力就可以培養起來。以IT組織為基礎的數字化組織，已經成為企業競爭和發展需要具備的關鍵能力，企業家認識到必須花時間重構該組織并為該組織賦能。數字化轉型是企業未來成功的核心戰略，是企業應該長期堅持的目標。追求公司業務的持續增長是數字化組織存在的唯一理由。實行流程與IT管理部”服務于業務“的目標，華為不但要加強縱向一體化的專業技術能力平臺建設（經線），而且要加強橫向一體化的業務領域綜合解決方案能力的建設（緯線）。數字化組織能力是數字領導力中的關鍵能力，是數字化轉型的主要支撐。數字化需要統一規劃，采取具有極強約束力的統一組織行動，才能實現預期的數字化轉型。流程承載的是業務流，IT承載的是信息流，他們之間是相互依存。流程是公司管理的基石,通過IT可以固化流程，從而提高流程的運作效率。華為組織設計的理念是大部制，數字化組織也是按大部制來設計，基于大質量的管理理念，華為把質量、流程、IT和變革都整合在一起，組成一個大的一級部門，即質量流程與IT管理部。數字領導力和素質文化是事物的一體兩面。通過以下三方面來塑造強大的數字文化：自我批判是華為最重要的核心價值觀之一，華為把自我批判看作拯救公司的最重要的法寶。良好的變革意識是保障數字化轉型順利進行極其重要的元素。開放、妥協、灰度是華為文化和認證非經營哲學的精髓。（1） 形成基于流程管理、流程授權、流程調配資源的管理模式。（2） 形成尊重數據、重視數據、運用數據的數字文化。數字化轉型是一個復雜的管理變革工程，從戰略規劃到執行落地，關鍵不在于數字化，不在于轉型變革。任何轉型變革都會給組織、干部、員工帶來不適應性和不確定性，從而導致工作效率下降，變革管理的核心就是要把這種負面影響降到最低，盡可能減少轉型變革的阻力，提高變革的準備度、接受度，促進變革的全面成功。轉型變革過程中，經常被人忽略的內容是，與人的思維、文化、習慣、利益相關的變革管理。要進行大規模的變革，亟待解決的核心問題就是改變人們的行為。當變革與轉型成為常態、成為決定性定量時，企業最需要的就是領導者對舊的思維模式與行為模式的改變。1、必須強調以客戶為中心，強調變革目的要對準客戶需求。2、委員會不是聽取匯報的組織，不是橡皮圖章，要把變革當成一種投資。3、變革需求不能掌握在基層員工手里，要從全局視野來看變革，要有由全局觀的干部主導變革。華為管理變革的核心邏輯：管理變革要以客戶為中心，從客戶中來到客戶中去，要從一線往回梳理流程。企業推進數字化轉型時，不僅要做好業務方案和技術方案等硬輸出，還要關注轉型過程中與人相關的變革管理軟輸出，軟和硬兩手都要抓，變革才能真正落到實處。1、堅決反對完美主義是華為管理變革和數字化轉型成功的基本原則。華為人在內部達成共識：企業是一個營利性組織，企業的經營活動都應該導向商業成功，要實現成本和質量的均衡。華為不要純科學家，而要工程商人。管理變革和數字化轉型是長期的、無止境的任務，不是一錘子買賣，一定要抓住主要矛盾，關注及時、準確、低成本交付和可持續運營。華為是一家變革常態化運作的公司，但華為在管理變革中始終堅持從實用的目的出發，達到適用的目標，堅持在變革中不走極端。變革只有不忘初心，學會寬容，保持開放，才能在正確的道路上走得更穩健、更長遠。1、樹立架構思維，把架構作為打通業務與IT、實現從戰略到執行的重要抓手。數字化轉型必須要有企業架構思維。企業架構把業務、數據和IT系統之間的映射關系清晰地呈現出來，并通過標準規范和架構評審等管控手段，指導數字化項目實施。2、立足標準化建設，化繁為簡，把標準化作為架構管理的起點。架構是由一個個組件組成的，真正起作用的是定義、規范這些組件，使其相互作用，相互支撐并形成有力量的整體。集成原則是最核心的原則，要把流程集成、應用集成、數據集成、業務場景集成作為架構落地的主要切入口，建立集成管理機制、統一做好集成服務。4、經營企業架構專家委員會和架構評審機制，是架構一致性遵從的組織保障。5、制定架構建設原則和標準，明確數字化建設的邊界和約束要求。任何一次變革，關鍵不在于開工，不在于研討、設計與推行，而在于項目能否落地，能否真正起到切實的作用。
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