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倚靠你的后盾業(yè)務(wù)，堅(jiān)定地做深、做強(qiáng)，這才是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的密碼。

全文 | 1500字

作者 | 姜嵐昕

專(zhuān)欄 | 東方戰(zhàn)略智庫(kù)

企業(yè)戰(zhàn)略里有一個(gè)永恒的議題：企業(yè)發(fā)展的“第二曲線”在哪里，如何找到下一個(gè)爆發(fā)業(yè)務(wù)。

每次遇到類(lèi)似問(wèn)題，我都會(huì)引用《孫子兵法》里的一句話：善攻者，攻敵不可守；善守者，守?cái)巢豢晒ァ＿@句話是什么意思呢？我想用正當(dāng)下商界發(fā)生的3個(gè)故事做一個(gè)闡釋。

第一個(gè)故事，華為官方明確申明不做整車(chē)業(yè)務(wù)，誰(shuí)敢做就開(kāi)除誰(shuí)。

華為不造車(chē)，符合企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一個(gè)基本原則，企業(yè)能做什么由自身基因、稟賦決定，永遠(yuǎn)不要用自己的愛(ài)好去挑戰(zhàn)別人的專(zhuān)業(yè)。

華為在用戶(hù)的認(rèn)知中，就是一家全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)公司，而不是一家以制造擅長(zhǎng)的公司。尤其是整車(chē)制造這樣各方面要求都極高的領(lǐng)域，華為沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，也不符合用戶(hù)的認(rèn)知。

華為完全可以做汽車(chē)生態(tài)里的平臺(tái)整合者，通過(guò)賦能主機(jī)廠實(shí)現(xiàn)符合自身定位的收益。華為如果執(zhí)意造車(chē)，除浪費(fèi)大量資源、精力之外，還會(huì)造成與客戶(hù)的直接競(jìng)爭(zhēng)，包括品牌方、主機(jī)廠在內(nèi)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都會(huì)與之發(fā)生激烈的沖突，屆時(shí)華為的損失將超出其造車(chē)所能獲得的收益。

第二個(gè)故事，美的進(jìn)軍小家電市場(chǎng)獲得巨大成功，格力挺進(jìn)手機(jī)、造車(chē)、機(jī)器人等領(lǐng)域遭遇重大挫折。

美的和格力原先的主業(yè)都是白電，尤其是空調(diào)制造。格力的市值曾經(jīng)長(zhǎng)期領(lǐng)先美的，但是目前美的的市值是格力的2倍。

美的反超格力，證明企業(yè)戰(zhàn)略選擇的又一個(gè)基本原則：寬度是成本，深度是價(jià)值，做“深”總是比做“寬”更具競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)戰(zhàn)略最大的誤區(qū)就是盲目追求“寬”“大”“多”，去做“肥胖式”的增長(zhǎng)。須知，“寬”意味著全新的領(lǐng)域，往往蘊(yùn)含重大的風(fēng)險(xiǎn)。

格力挺進(jìn)的新市場(chǎng)雖然都是風(fēng)口，但格力沒(méi)有這些風(fēng)口市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)、溢價(jià)權(quán)，用戶(hù)認(rèn)知和市占率趨近于零，從進(jìn)入起就決定了它是很難獲得成功的。

美的則相反，小家電本質(zhì)上是白電業(yè)務(wù)的自然延伸，屬于一個(gè)生態(tài)。美的做的是深度，聚焦白電，集中資源把一個(gè)優(yōu)勢(shì)做到極致，再去圍繞這個(gè)品類(lèi)構(gòu)建強(qiáng)大的生態(tài)圈，從一個(gè)品類(lèi)第一發(fā)展到一個(gè)生態(tài)第一，持續(xù)強(qiáng)化用戶(hù)的心智認(rèn)知，最終構(gòu)建起自身最深、最好的護(hù)城河，而其他任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要闖入都必須付出巨大代價(jià)。

第三個(gè)故事，OPPO放棄自研芯片，阿里巴巴退出自動(dòng)駕駛業(yè)務(wù)。

這兩件事很多人都報(bào)以惋惜，感慨企業(yè)自主研發(fā)之難。但是我想說(shuō)，放棄有時(shí)也符合一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的原則：決定不做什么比做什么更重要。

不斷走向成熟的企業(yè)，最終會(huì)發(fā)現(xiàn)自身的能力是有限的，“用1 000倍的力量做好1個(gè)業(yè)務(wù)”比“用1倍的力量做好10個(gè)業(yè)務(wù)”重要太多了。真實(shí)情況往往就是：產(chǎn)品越多、業(yè)務(wù)越多，客戶(hù)體驗(yàn)越差，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也越多。只有做好一個(gè)“1”，你才能真正形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以闖入你的領(lǐng)地。

遺憾的是，企業(yè)總是很難抵御誘惑，總是傾向于走向錯(cuò)誤的多元化。要避免這樣的錯(cuò)誤，我認(rèn)為決策者可以去做3件事。

一是廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)，并從客戶(hù)、供應(yīng)商、渠道商、投資人、政府人士、媒體人、專(zhuān)家等多個(gè)角度去做調(diào)研，從外部視角洞察商業(yè)的契機(jī)，絕不能執(zhí)著于“自嗨式”的一路狂奔。

二是廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)后，一定要再做小范圍的深度研討，讓真正具有戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略智慧、戰(zhàn)略能力的人，從不同的維度和不同的視角來(lái)深度研究與預(yù)判，然后做出預(yù)見(jiàn)未來(lái)的決策。

三是要做預(yù)見(jiàn)性的設(shè)計(jì)。我們要確定，這樣的決策是否符合肌肉式的增長(zhǎng)，是否能夠成為某領(lǐng)域/某品類(lèi)/某單項(xiàng)/某區(qū)域的第一，是否能夠真正地聚焦自己的核心優(yōu)勢(shì)，然后又避開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍攻，同時(shí)還能給用戶(hù)帶來(lái)極強(qiáng)的價(jià)值體驗(yàn)。只有這些問(wèn)題能夠獲得肯定的答案，我們的決策才是篤勢(shì)有利的。

善攻者，攻敵不可守；善守者，守?cái)巢豢晒ァＫ举|(zhì)是在告訴企業(yè)的決策者，倚靠你的后盾業(yè)務(wù)，堅(jiān)定地做深、做強(qiáng)，這才是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的密碼。 V

姜嵐昕，東方戰(zhàn)略管理專(zhuān)家、世華教育集團(tuán)董事長(zhǎng)、北京華夏管理學(xué)院校長(zhǎng)。

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