什么是HRBP？HRBP是英文（HR Business Partner）首字母縮寫，翻譯過來就是人力資源業務伙伴。HRBP實際上是對企業中人力資源管理者的一種角色定位，這種嶄新的定位有別于傳統的HR。
顧名思義，HRBP要扎根于業務，而不是“局限”在自設的人力資源部，企業會將HRBP派駐到各個業務部門或事業部，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。
HRBP究竟具體做什么工作，它和HR到底有什么區別，下面一段內容來自《人力資源報》的一篇文章《HRBP的三天》，朋友們閱讀完之后，也許會找到答案。
第一天 哪兒出了問題？
任毅看著面前放著的幾份研發系統離職員工的面談記錄，揉揉眉心，不禁苦笑了一下。今天是他作為HRBP上任的第一天，就碰到了一件棘手的事。 每年的4月都是招聘和求職的旺季，而今年4月離職潮卻把SK集團的人力資源部門搞得焦頭爛額。特別是研發系統，離職人數多，而且全是公司的老員工、技術骨干。集團人力資源總監韓楓為這事最近幾天都愁眉不展。
研發系統的事也引起了任毅的關注，他向韓楓提出建議：借鑒外企的管理經驗，成立HRBP。韓楓詳細了解了HRBP的操作模式及定位和作用后，很高興地接受了任毅的建議，馬上成立了HRBP。而任毅由于技術出身，懂人力資源管理，熟知SK集團的產品運營機制和企業文化，就成了HRBP中的第一人，面向研發系統。
新事物成立容易，發展卻不易。任毅剛到辦公室，研發經理王坤就找上門來，說最近研發部門的人都快走光了，都是公司的老員工和技術骨干。再這么下去，整個研發系統的工作就沒法干了。 任毅先安撫了一下王經理的情緒，說要解決問題，先得了解問題的癥結在哪。
與單純人事管理不同，任毅開始了對業務的了解，同時，提出下午和員工進行面談。
5個小時的面談過去了，任毅聽到最多的話是：“我都不知道自己的職業路線怎么走”、“我完全不知道在這里做下去發展在哪兒”、“沒有晉升通道，工資又比外面給的低”、“新來的員工工資比我們干了好些年的這些人高這么多”……
晚上，任毅仔細看了一遍面談時做的記錄，發現公司缺乏對長期貢獻員工的認可，員工沒有清晰的職業發展規劃，薪酬也不高。而另覓機會跳槽，在這幾方面都有很大的機會得到改善。現有的晉升通道沒有清晰明確的晉升標準，新舊產品線研發人員薪酬體系的差異也引發了舊產品線老員工的極度不滿。 任毅考慮著這幾個問題，從面談的結果來看，搭建職業發展管理機制是關鍵。同時，這次職業發展管理機制的搭建，不能只關注舊產品線，需要參考整個研發系統。轉念一想，給研發人員搭建了更長的發展通道后，需要對新舊產品線的研發崗位進行價值評估，解決薪酬定位的依據問題，薪酬也要對比外部市場，解決競爭力問題。
理清頭緒后，任毅頓時覺得輕松了許多，簡單地在筆記本上整理了一遍思路。準備明天一早就跟領導商量一下，聽一下他們的意見再詳細安排實施工作。
HRBP工作要務：
（1）從HR視角出發參與業務部門管理工作；
（2）協調員工關系，調查部門需求。
第二天 誰能幫上忙？
第二天一上班，任毅就帶著自己的想法找到人力資源總監韓楓和研發系統副總裁孫總。任毅先向他們介紹了目前研發系統遇到的問題，又從公司戰略發展出發強調了研發人員職業發展管理機制建設的必要性：“研發人員是公司未來戰略發展的重要支撐，關注研發人員的留用是現階段的工作重點。”
聽了任毅闡述的客觀情況，韓楓跟孫總對視一眼，對任毅說：“那你有沒有解決的思路呢？” 任毅把晚上想好的研發人員職業發展管理機制建設的整體思路做了詳細介紹，韓楓和孫總也都提出了一些自己的想法，幫助任毅把思路整理得更加清楚和完善。
經過一上午的討論，任毅跟兩位老總商定了執行細節，韓楓還安排了招聘經理孟濤和薪酬績效經理羅琳來配合工作。 午間，匆忙吃過工作餐，任毅回到辦公室，根據上午跟兩位老總商談的細節，花一個下午整理了研發系統職業發展管理機制建設的整體解決思路：
第一：搭建職業發展通道 職位序列的梳理：根據企業崗位設置狀況和職責劃分情況，梳理職位序列； 橫向和縱向職業發展的搭建：規劃職位序列人員的職業發展路徑原則，明確職業發展的方向，為能力培養做出指引； 進行崗位價值評估，設計新的薪資表。
第二：建立任職資格標準 將部門職責分解到崗位，理清各崗位經驗及績效要求； 梳理知識技能：通過技能磚推導的方式梳理各職位序列的知識技能，并根據不同的專業層級確定知識技能的要求； 構建勝任素質要求：根據管理線和專業線建立管理能力和專業能力模型。
第三：職業晉升管理機制設計及評估實施 通過統一的流程和管理機制，對現有人員進行第一次評估并套入新的職位體系中。 任毅認為，根據上述思路做出的研發系統職業發展管理機制，能形成完善的員工職業發展通道，幫助公司實現人員的持續發展和輸送。而執行的第一步是搭建職業發展管理基礎，即研發系統工作人員的職業發展通道以及每個層級的要求及發展標準。為此，任毅明天還需要和薪酬績效經理羅琳進一步溝通……
HRBP工作要務：
（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；
（4）運作適應所在業務部門的HR戰略和執行方案。
第三天 如何調度執行？
第三天一早，任毅來到人力資源薪酬績效經理羅琳的辦公室。他說明來意，謙虛地向羅琳請教現在公司對研發系統職業通道的路線。 羅琳拿了張白紙，大體畫出了現在研發系統的職業發展路線圖，并對任毅說：“員工的縱向晉升發展，現在采用的是雙通道模式。新員工在進入企業工作初期，不嚴格區分管理與專業線的晉升路徑。在員工具備一定的專業技能與工作經驗后，根據組織發展需要和員工的能力、意愿，再區分管理線與專業線的不同發展方向；鼓勵員工往精深方向發展，能讓專業技術類員工看到發展的希望和足夠的發展空間；部分緩解組織內管理崗位有限的狀況，尊重人才成長、發展的科學規律；同時可以區別出同一個職位上不同工作經驗員工的不同任職資格和能力的不同，匹配不同的待遇。”
通過羅琳的講解，任毅明白了研發系統員工職業通道的現狀，通過與自己想好的方案比對，他向羅琳建議說：“專業通道和管理通道之間不是割裂的，也是可以相互流動的，建議在員工主職業發展路徑上加入轉崗或跨專業/部門的橫向發展路徑做補充。研發系統可以轉向生產系統或者營銷系統，這樣就更加拓寬了職業發展的路線，給員工更多的選擇。” 他講述了橫向通道設計的意義： 為員工提供了更加靈活的發展機會，減少傳統職業通道的擁堵，有利于全面發掘員工的潛力和員工職業發展的再定位，豐富工作內容，從而調動其積極性和主動性，獲得職業成就； 讓員工根據自己的興趣及工作發展愿望得到發展晉升，使公司人崗相匹配，實現研發人員的價值最大化； 換崗和輪崗可以豐富員工的工作經驗，鍛煉和培養復合型人才，為員工的縱向發展奠定扎實的基礎。 當然，橫向職業通道的設計也要有原則性：對于資深專業技術型人員，通常情況下不鼓勵跨職群、職類晉升，因為在原崗位上積累的知識和經驗在新崗位上難以得到全面充分的應用，不利于公司內部專業能力的積蓄和提升。對于員工本身而言，由于新崗位通常具有不同的技能和知識要求，原有技能沒有充分的利用機會，而新技能需要從新開始積累，也不利于其職業生涯的快速發展。
任毅跟羅琳針對縱向和橫向兩條職業發展通道內容又做了些討論，雙方統一了思路。最后，任毅拋出了自己的觀點：“因為目前研發系統的新舊產品線之間的薪酬體系是不一致的，所以搭建完職業發展通道后，就要進行相應崗位價值評估，作為薪酬體系重新設計的基礎，里面設計薪酬方面的內容還需要羅經理多費心。” 羅琳表示：“沒問題！”
任毅回到辦公室，在筆記本上記下剛才跟羅琳討論的結果，又來到人力資源招聘經理的辦公室。他向孟濤說明來意，并詳細講解了跟羅琳商定的員工職業發展通道，對孟濤說：“在有了職位發展通道后，要考慮研發人員在晉升路徑上的要求。這個就要孟經理多支持了，盡快做出相應的任職資格標準。”孟經理點頭同意。
綜合 HRBP工作要務：
（5）與HR研發組（人力資源專家）和HR支持組（人力資源共享中心）溝通，梳理出有效的HR解決方案；
（6）支持企業文化變革并參與變革行動；
（7）建立所在業務部門的人力資源管理體系。
忙碌的工作中，時間過得特別快。夜幕降臨，任毅總結這三天的工作，他深知對于職業通道的搭建，不可能光靠人力資源部門人員來完成。看來明天還得請示韓總和孫總協調一下，邀請人力資源部門和研發系統的同事一起商討。 任毅又在筆記本上寫下了明天的工作計劃。新任HRBP，要走的路還很長……
標簽： HRBP
