“薪酬激勵及人才發展實踐與思考”專題講座由高金MBA學聯學術實踐中心攜手高金屯私享會，于6月10日周三18:00在B站上海高金金融研究院賬號開播。
本次專題講座結合上海交通大學上海高級金融學院程仕軍教授開設的《績效評估和薪酬體系》課程，兩位交大高金MBA18級，工作經驗超過十年的人力資源領域專家，連同業內專業人士，共同探討和思考當下中國企業遇到的薪酬激勵和人才建設方面遇到的問題以及解決方案。
謝鑫 北京金融街集團人力資源副總監兼人力資源部總經理
“人才的激勵和約束機制”是人力資源永恒的話題，公司中最重要的資源是人力資源，最重要的政策也是人力資源政策。近期，海南實施了一系列調動主觀能動性的人力資源政策，如在自貿區內的個人所得稅最高15%，以此來激發人才的作用，讓人才在公司的發展中發揮更大的價值。一家公司在 建立激勵和約束機制的過程中，應遵循核心三點差異化：
公司間尊重規律、公司內注重平衡、對個體注重多樣化。
對此，鑫總就激勵機制提出了幾點看法：
首先，激勵機制來源于企業發展和管理的實際需要，包括主動和被動的，比如銀行業從躺著賺錢到主動變革；
其次，沒有最好的激勵機制，只有和企業發展時空吻合的激勵機制；
最后，同一個行業中的不同企業使用的激勵機制也可能有很大差異，往往是由企業在行業中的地位、企業發展階段、企業文化、決策團隊風格等因素決定的，比如招商銀行和平安銀行。
就薪酬話題，鑫總認為應該在更大的維度普遍采用：總薪酬=基本薪+績效薪+獎勵薪的薪酬結構。這種薪酬結構即適合高管，也適合中層和普通員工。
關于基本薪
薪酬主要有“激勵”和“保障”兩個層面的意義，基本薪主要解決“保障”層面，所以研究激勵機制的同時，依然要重視基本薪，基本薪在一定程度上體現公司的薪酬策略，是市場領先，還是市場跟隨，或是成本導向策略。
此外，鑫總強調基本薪對于“新公司、新項目、新員工”的效應明顯；也對不直接創造收益的總部員工以及前線公司的后線管理支持員工的效應明顯，應給予高度重視。
關于績效薪
績效薪與績效結果對接，達到門檻值則兌現。一方面要根據前中后臺和條線差異，設置不同的薪酬結構權重，適當強化績效薪占比，另一方面，要加強績效管理和考核結果兌現，強化績效薪兌現的嚴肅性，績效達標就兌現，不達標就不兌現或折扣兌現。
關于獎勵薪
獎勵薪一方面屬于超額收益，即與超額完成考核指標情況掛鉤，另一方面與專項獎勵方案完成情況掛鉤。鑫總就獎勵薪提出了四點思考：
1. 對于集團總部和每年有利潤的公司，提取超額利潤獎勵是一種不錯的形式，集團總部可以采取三年的平均利潤，具體提取比例可以根據每年的實際情況參照市場水平確定；
2. 對于沒有直接利潤的公司，比如政府任務型企業，可從財務角度虛擬出凈利潤，采取類超額利潤的形式進行獎勵或根據年度考核完成情況確定獎勵額度以及部分采取專項獎勵的形式進行。
3. 關于采取合伙人或項目跟投的方式激勵的問題，根據執行合伙人或項目跟投方式的執行效果看，存在幾個問題：
（1）如集團層面不執行強制捆綁，很難推動，或者使推動效果打折；
（2）利益驅使會在一定程度上導致“趨利避害”，所以集團要時刻關注項目中存在的問題，尤其國企要更為重視。在看到問題的同時，確實項目跟投對于項目整體運營效果和工作效率的提升有很大好處。
4.對市場上的激勵機制研究后發現，目前市場上激勵機制典型做法有：
（1）績效薪酬與年終獎金結合
（2）利潤分享
（3）股權激勵
（4）虛擬股票
（5）事業合伙人
（6）項目跟投
（7）上述激勵形式的組合
市場化激勵機制案例：利潤分享
利潤分享這種激勵機制適合所有類型的公司，適用范圍最廣。
利潤分享法有三種形式：
1. 凈資產收益率法
即用凈資產收益率的實際值確定提取分享利潤的比例，如：
2. 超額凈利潤提取法
目前很多公司采取這種方法，綜合性集團公司適合采用此種方法，尤其適合對集團總部員工的激勵。提取比例的確定方法包括：
（1）歷史數據核定法；
（2）參考市場形勢和行業水平核定法；
（3）模擬獎勵結果倒算法
3. 存量利潤分享和增量利潤分享相結合
目前證券行業普遍采用此種方法，其中一個因素是數據均可量化并能進行市場對標
（1）從目標凈利潤中提取一定額度獎勵
（2）從超額凈利潤中提取一定額度獎勵
李駿 某大型多元化經營民營企業集團薪酬福利總監
李總首先分享了關于華為和阿里巴巴股權激勵的案例，以此來解釋長效激勵的作用。
01
華為虛擬受限股案例
華為股權激勵機制分為四個階段：
1. 工會持股階段
2. 虛擬股權階段
3. 飽和配股階段
4. TUP階段
02
阿里巴巴美股上市前的期權案例
2008年阿里巴巴在香港上市，2012年阿里巴巴私有化退出，2015年阿里巴巴赴美上市。阿里巴巴的期權是2+1+1，前兩年歸屬50%，第三年歸屬25%，第四年歸屬25%。
長效激勵
長效激勵，是一種以跟蹤股東價值表現而體現和支付的、中長期、有條件報酬機制；股東價值的表現符號可以是股價，也可以是凈資產、EVA、虛擬股價等。
設置長效激勵的目的，是希望激勵機制與員工長期捆綁，無論通過現金或股權，來實現員工與股東利益的一致性。
實現長期激勵的方式包括用“股權”來引導長期行為，通過解構“股權”，我們可以發現，所謂“股”，即“收益權”，其中包括“分紅權”和“增值權”；所謂“權”，即“所有權”，包括“管理權”和“處置權”。持股方案的設計本質就是對“股”和“權”選擇、組合的過程。在公司中建立長效激勵政策的前提是要在內部培育與其相適應的土壤，包括財務內部規范和公開、業務獨立和財產獨立。
薪酬激勵的工具
主要分為“股權”和“現金”，其中“股權”分為現在的“實股”和未來的“期權”，“現金”分為現在的“分紅權”和未來的“增值權”。
薪酬激勵實施的路徑
設置長效激勵方案，除了進行盡職調查外，還要包括以下要素：定價定量、股份資金來源、人員范圍等。其中定量定價，即用價格衡量員工的歷史貢獻，用數量來衡量他的重要性。定時，即確定股權的鎖定期。
薪酬激勵中常見的問題
在實際操作中，常常會有出現許多錯誤的薪酬激勵。
1. 激勵的模式
比如在激勵的模式中，初創公司會使用錯誤的“誘餌”，以提供股權來降低員工的薪酬。這在未來會打破股權的平衡，造成實際控制人失去公司的控制權。建議給予員工與市場相匹配的薪酬待遇，在此之上再施以股權進行激勵。
2. 內部公平性
比如將員工全面薪酬公開后，容易造成員工心態不平衡。
3. 約束機制
比如給了員工股權后缺乏約束機制，員工辭職后，帶著股權跳槽至對手方公司，并以股東的身份要求原東家提供財報等信息。
4. 考核機制
一旦股權價值較高，則績效薪酬對員工的激勵已失效。因此要考慮人的惰性問題，要讓員工有錢，但不要讓員工太快有錢。
5. 激勵力度
激勵不足和過度激勵都會造成激勵機制失效。
薪酬激勵案例討論
2010年，公司凈利潤進行了分紅，張總分享了股權的分紅權。
2012年，張宗將股票套現完畢，分享了股權的處置權。
股份制改造在整體上是一個正確的決策，但是過早將股權決策權分享給了所有的股東，包括股權的處置權，沒有對其施加相應的約束機制。建議在股權持股前，設置LP和GP的分股，在股東會時只有有表決權的合伙人可以參與公司事務決策。另外事先約定股份交易不可私下轉讓，公司會在特定時期開放交易窗口，以市場價進行交易。公司是否考慮回購股權，視公司具體現金流情況決定，不事先給員工承諾。
實際控制人在制定股權激勵的時候，要想清楚付出回報對等。如果原目標未實現，應考慮收回股權。另需考慮給予的股權數量是否適中，一旦給予的股權過量就會出現指揮不動員工的情景。此外，也要考慮股權退出的情況，一旦員工離職，就應退出股權激勵計劃。
這個案例不是激勵未到位，而是激勵過度。讓員工以較低的價格購買股權，使員工沒有付出感。缺乏授權機制，造成員工的沒有適當的發揮空間。另外沒有懲罰機制，對于員工“飛單”等行為，沒有制約，造成員工沒有恐懼感。
白瑩 不動產、物流、私募股權業務頭部企業中國區薪酬福利負責人
激勵方案設計主要圍繞四項問題進行靈魂拷問：
1. 激勵哪些人？
2. 激勵目標是什么？
3. 要考慮激勵成本和效應
4. 使用什么激勵手段？
比如激勵目標的選擇，要鏈接規模、速度、質量、效益的指標類別，需要反復思考和比較，并且重點突出、聚焦。最佳實踐通常在以下指標中選取1-2個指標，作為計提獎金的基礎，并根據經營策略選取少數指標進行平衡
傳統開發企業重新思考戰略方向和自身定位，逐漸分化為極大發展模式，部分大型開發企業轉型綜合地產服務商，強化抗周期性風險能力。
刀尖上的平衡術——薪酬激勵案例分享
01
多元化業務下應如何處理市場和內部，
業務目標和激勵總量的平衡
如何解決在業務協同效應中遇到的薪酬激勵問題，應保有兩個薪酬激勵理念：尊重市場、真實價值創造
1. 尊重市場
設定符合市場發展的職級體系及薪酬水平。要解決業務職級體系尚不完整、存在多職級體系并存情況。需要建立獨立職級體系，體現業務特性和發展階段要求，并統一各業務人員的職級體系歸屬關系。切合多元化業務發展需求，搭建市場化的職級體系及薪酬體系。
2. 真實價值創造
人工成本預算、獎金總包與業績實現強關聯。要解決業務人工成本預算意識淡薄，獎金與業務整體KPI無掛鉤的問題。需要分解各業務經營模式及重點發展能力，將人力成本預算、獎金包與業務核心指標掛鉤。
02
傭金制下應考慮哪些問題
03
傳統地產開發人才管理及薪酬激勵設計
核心關注點
1. 總體薪酬激勵體系設計的起始階段需要思考什么？
2. 總部薪酬與項目公司薪酬激勵體系設計有何不同？
—總部需要思考哪些因素
—項目公司需要思考哪些因素
04
以中國頭部房企為例，
分析考核規則變遷對經營結果帶來的影響
05
合伙人計劃
張：在公司設立的早起，員工人數較少，如何制定適合的員工激勵計劃？
李：在公司初創早起，此類現象很常見。在這種情況下，要謹慎避免給予具體的承諾。如果一家公司有失諾的行為，會對員工產生非常大的影響。不要過多用股權替換薪酬激勵。
張：公司發展到一定階段，需要引入職業經理人，如何激勵他們？需要注意什么？
李：薪酬激勵的目標是讓員工有長期行為，需要考核職業經理人是否有老板心態，是否有擔當，能否與公司同進退，一起打拼，如果他屬于這種人，那給予股權激勵是正確的，否則，就會存在激勵錯配的問題。
張：地產公司的激勵有什么特點？
白：不同類型的地產公司，比如注重高周轉的開發公司，激勵可能會與工程節點掛鉤，將獎金分的很細。而復合型的地產公司，則以目標績效獎勵為主。
問：風控職能崗位如何激勵？
白：風控、HR、財務這類支持類的崗位一般以目標績效獎勵作為激勵方式。
張：薪酬激勵的成本會增加管理費用，如何看待成本問題？
白：管理層及財務口會考慮薪酬產出有效性。在成本領域通常會看幾個指標，一個是公司內部的指標，第二是與行業相匹配的指標，各個部門會對成本問題進行協調。
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