勝任素質(zhì)(能力)模型(Competency Model) 又叫 素質(zhì)模型COMPETENCY 即“素質(zhì)、資質(zhì)、才干”等，是指驅動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅力等，能力是判斷一個人能否勝任某項工作的優(yōu)點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。
素質(zhì)（勝任力）模型是企業(yè)人力資源的高端管理方式，是人力資源管理的重要延伸方向，人力資源的管理實踐及研究始終沿著兩個方向延伸，一個是以崗位為始點，組織結構為脈絡的橫向延伸方向，而另外一個重要方向是以崗位需要的人為始點，縱向挖掘和提升勝任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使崗位與人達到最佳的匹配
素質(zhì)（勝任力）模型的出現(xiàn)對于企業(yè)人力資源管理的重大意義在于：一方面彌補了以崗位為核心的硬性管理引起的軟缺陷，一方面從本質(zhì)上改變?nèi)肆Y源管理中員工如何適用于企業(yè)的瓶頸問題，另一方面更加集中了企業(yè)所需要的競爭能力的形成；
因此鷹騰咨詢對于素質(zhì)（勝任力）模型的定義更強調(diào)應用性：
素質(zhì)（勝任力）模型是基于創(chuàng)造企業(yè)未來高績效要求的，能夠區(qū)分優(yōu)劣業(yè)績的，并具有測量性的員工工作行為特質(zhì)。
素質(zhì)模型咨詢過程：
咨詢需求確認——〉戰(zhàn)略及文化分析——〉組織能力診斷——〉確定分析樣本——〉訪談及編碼——〉模型校驗
烽火獵聘資深顧問在職業(yè)經(jīng)理人中說到企業(yè)在選人、用人時應重在發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢，而不是去克服劣勢。優(yōu)勢的核心是個性與天賦，一個人的能力內(nèi)容正如一座冰山，我們看到和測量的是冰山以上的一小部，即一個人的表象行為、知識、技能或者是說應知、應會的內(nèi)容，而冰山以下絕大部份潛在的不易察覺的，但卻是決定我們業(yè)績結果的深層次因素。
企業(yè)存在的核心問題：
◎選人、用人、育人時，所依據(jù)的標準不明確；
◎只關心員工能不能勝任而不關注員工適不適合做；
◎培訓工作開展效果不明顯，知識、方法、技巧培訓了一次又一次，但業(yè)績還是不明顯；
◎存在“干一行，愛一行”的誤區(qū)，不能做到發(fā)揮員工的優(yōu)勢；
◎不知道本企業(yè)運作所需要的核心能力有哪些；
◎有的人學歷、知識、技能均很好，但不能產(chǎn)生高績效。
◎專業(yè)人員發(fā)展空間成為老大難問題；
◎優(yōu)秀的專業(yè)人員看不到發(fā)展前途，人才流失；
◎提拔優(yōu)秀的專業(yè)人員做管理工作，造成資源浪費。
君合智聯(lián)解決思路：
◎明確核心能力，進行素質(zhì)定義；
◎進行能力等級定位，選拔標桿式人員；
◎通過行為事件訪談和其他方法收集數(shù)據(jù)；
◎分析數(shù)據(jù)；
◎設計各職位類別的核心能力模型；
◎指導企業(yè)建立能力測評體系；
◎指導企業(yè)將能力模型通過“四維度透析法”面試技巧，運用到招聘過程中；
◎輔導企業(yè)將能力模型在人才選拔中作為核心要素進行評價；
◎輔導企業(yè)將能力模型運用于培訓課程設計中；
◎輔導企業(yè)將能力模型運用在業(yè)績管理中作業(yè)能力要素進行考核。
◎輔導企業(yè)將素質(zhì)模型與薪酬體系接軌。
通過我們的咨詢，給企業(yè)帶來的收益：
◎工作安排：根據(jù)企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需求和員工的能力水平，靈活地對員工的工作進行合理安排，以保證“人”和“崗”的最佳匹配，從而使“以人為本”得到最大限度的體現(xiàn)。
◎員工培訓：根據(jù)核心能力模型的要求，評估現(xiàn)有職位員工目前的能力與理想能力之間的差距，以確保培訓課程的設計針對性，提高員工能力；
◎業(yè)績管理：對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的能力進行牽引，根據(jù)員工的表現(xiàn)提出及時有效反饋，幫助員工提高績效水平；
◎薪酬管理：根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的能力水平，來確定員工的薪酬水平，極大地鼓勵員工去提高自身的能力水平。
◎專業(yè)化發(fā)展：引導企業(yè)人員打造業(yè)務領域內(nèi)的專家，實現(xiàn)職業(yè)化發(fā)展。資料來源http://www.jun-wise.com/
背景資料
勝任素質(zhì)（Competency method）又稱能力素質(zhì),是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學家，哈佛大學教授麥克里蘭 (McClelland) 博士是國際上公認的勝任素質(zhì)方法的創(chuàng)始人。
勝任素質(zhì)的應用起源于21世紀50年代初。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭 (McClelland) 博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。例如：拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。
在1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜志上發(fā)表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預期的效果。因此，他強調(diào)離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，回歸現(xiàn)實，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業(yè)成功作出實質(zhì)性的貢獻。他把這樣發(fā)現(xiàn)的，直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為Competency（勝任素質(zhì)）。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任素質(zhì)運動的開端。
七十年代初期，麥克里蘭博士在美國波士頓創(chuàng)立MCBER公司，為企業(yè)、政府機構、和其它的專業(yè)組織提供勝任素質(zhì)在人力資源管理方面的應用服務。在他的的指導下，MCBER成為國際公認的勝任素質(zhì)方法應用的權威機構。在各方面的努力下，勝任素質(zhì)方法在人力資源管理中的優(yōu)勢逐漸被大家認可。在國際上，特別是先進企業(yè)中得到普遍接受和廣泛運用。一個企業(yè)運用勝任素質(zhì)方法進行人力資源管理，首先要確定什么是某類工作崗位所需要的勝任素質(zhì)。確定勝任素質(zhì)的過程需要遵循兩條基本原則。1）能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績，是判斷一項勝任素質(zhì)的唯一標準。也就是說，在實際工作中，表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工必須在所確認的勝任素質(zhì)上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2）判斷一項勝任素質(zhì)能否區(qū)分工作業(yè)績必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。任何主觀判斷，理論假設，和過去的經(jīng)驗必須有客觀數(shù)據(jù)的支持才能成立。在確定勝任素質(zhì)后，企業(yè)還需要建立能客觀衡量個人勝任素質(zhì)水平的測評系統(tǒng)。同樣，測評系統(tǒng)的有效性也必須經(jīng)過客觀數(shù)據(jù)的檢驗。測評的結果必須能顯著的區(qū)分工作業(yè)績。并在此基礎上，設計勝任素質(zhì)在各種人力資源管理工作中的應用。
勝任素質(zhì)方法的應用是一項系統(tǒng)性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面。許多著名企業(yè)的使用結果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質(zhì)量，強化組織的競爭力，促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。
20世紀中后期，哈佛大學的戴維•麥克米蘭（David•McClelland）教授的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源管理理論新的曙光，為企業(yè)人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現(xiàn)代人力資源管理的要求，構建起某種崗位的勝任特征模型（competency model），對于人員擔任某種工作所應具備的勝任特征及其組合結構有明確的說明，也能成為從外顯到內(nèi)隱特征進行人員素質(zhì)測評的重要尺度和依據(jù)，從而為實現(xiàn)人力資源的合理配置，提供了科學的前提。
崗位勝任特征是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。
勝任特征的基本內(nèi)容
包括以下幾個層面：知識——某一職業(yè)領域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；技能——掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對于社會規(guī)范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。
員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用勝任特征模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。
A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；
B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；
C.組織環(huán)境：指個人在組織管理中可以做什么；
交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領域。
當個人的勝任能力大于或等于這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業(yè)人力資源管理所要發(fā)掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。
勝任特征模型構建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質(zhì)、動機等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構架，并產(chǎn)生相應可操作性的人力資源管理體系。
建立勝任特征模型步驟
1．定義績效標準（銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度）
績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優(yōu)秀領導表現(xiàn)的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結論。如果客觀績效指標不容易獲得或經(jīng)費不允許，一個簡單的方法就是采用“上級提名”。這種由上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領導層也是一種簡便可行的方法。企業(yè)應根據(jù)自身的規(guī)模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。
2．選取分析效標樣本（一般經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理）
根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調(diào)查。
3．獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料（BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組）
可以采用行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）、專家小組法（Expert Panel）、問卷調(diào)查法（Survey）、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任特征數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。
行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術，類似于績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發(fā)生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產(chǎn)生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。
行為事件訪談一般采用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。并且訪談者事先不知道訪談對象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經(jīng)歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時間較長，一般需要1～3小時，所以訪談者在征得被訪者同意后應采用錄音設備把內(nèi)容記錄下來，以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報告。
4．建立勝任特征模型（確定Competency項目、確定等級、描述等級）
在分析數(shù)據(jù)信息（訪談結果編碼、調(diào)查問卷分析）的基礎上建立勝任特征模型。
通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關的程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。
5．驗證勝任特征模型（BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組）
驗證勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關標準或數(shù)據(jù)進行檢驗，關鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標準來做驗證。
以我們?yōu)槟炒笮碗娖鳡I銷公司的銷售經(jīng)理進行勝任特征模型構建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區(qū)的經(jīng)理進行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求，并結合該公司的實際情況確立了對經(jīng)理們的績效考核指標。在該公司現(xiàn)有的優(yōu)秀績效表現(xiàn)與一般績效表現(xiàn)經(jīng)理當中隨機挑選45名經(jīng)理，對經(jīng)理進行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談者列舉自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談者的綜合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對經(jīng)理人進行了管理素質(zhì)測評以及管理知識測評，用來驗證勝任特征模型的有效性。根據(jù)各經(jīng)理的訪談報告，我們歸納整理出了經(jīng)理勝任特征頻次表，并以此構建了經(jīng)理人的勝任特征模型。根據(jù)該勝任特征模型明確了合格的營銷經(jīng)理應該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的營銷經(jīng)理培訓體系。幫助經(jīng)理們找到自己的“短木板”，有針對性地對經(jīng)理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。
勝任模型的作用
勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。
1．工作分析
傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關聯(lián)的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內(nèi)容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。
2．人員選拔
傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質(zhì)來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對于企業(yè)來說是一個重大的失誤與損失。
相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓支出。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業(yè)等級分數(shù)等顯得更為重要。
3．績效考核
勝任特征模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經(jīng)過科學論證并且系統(tǒng)化的考核體系，正是體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標準以及勝任特征模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業(yè)對員工的期望。
4．員工培訓
培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基于勝任特征分析，針對崗位要求結合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。
5．員工激勵
通過建立勝任特征模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實力。
當然我們也要看到，勝任特征模型在人力資源管理的應用只是剛剛起步，還存在許多需要進一步完善的地方，特別是在構建出勝任特征模型以后，開發(fā)測量各項勝任特征的量表和工具是值得進一步探討的問題，量表設計的準確與否將直接影響企業(yè)在進行人員招聘時的參照標準。而且企業(yè)選擇勝任特征分析時一定要從自身的需求、財力、物力等各方面因素綜合考慮。因為勝任特征模型的構建總的來說還是較為費時、費力，所以在選擇分析目標時應有所側重，建議企業(yè)選擇企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動價值鏈中的重要崗位進行勝任特征分析，從而降低因關鍵崗位用人不當而給企業(yè)帶來的巨大損失和危險。
隨著對勝任特征的逐漸深入研究，我們深信以勝任特征為基礎的人力資源管理新模式將為企業(yè)帶來更多的收益，進一步增強企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出提供堅實的基礎。
勝任素質(zhì)模型運用條件
組織戰(zhàn)略的指導
勝任素質(zhì)模型是在組織的使命、目標明確條件下，進行探索、設計和運用的。這就要求企業(yè)在確定某一職位的勝任素質(zhì)模型時，必須從上往下進行分解，即由“企業(yè)使命”確定“企業(yè)核心戰(zhàn)略勝任素質(zhì)”；由“企業(yè)核心戰(zhàn)略勝任素質(zhì)”確定“企業(yè)業(yè)務發(fā)展需要的勝任素質(zhì)”；由“企業(yè)業(yè)務發(fā)展需要的勝任素質(zhì)”確定“職位需要的勝任素質(zhì)”，將勝任素質(zhì)概念置于“人員—職位—組織”匹配的框架中。根據(jù)特定職位需要的勝任素質(zhì)，招聘、選拔符合職位要求的人員，確定該職位人員的績效考核內(nèi)容、培訓主題、職業(yè)生涯發(fā)展等。
組織文化的包容性
市場經(jīng)濟環(huán)境快速變化，同一崗位對人的勝任素質(zhì)要求也隨之變化，即一方面構成職位勝任素質(zhì)模型的要素變化了；另一方面，構成勝任素質(zhì)模型的內(nèi)涵也將變化。比如，對某些東西過去屬于負面評價，而現(xiàn)在變成正面評價；有些東西過去非常注重，現(xiàn)在已經(jīng)是一般基礎構成，不需要特別強調(diào)。而且在企業(yè)實踐中，很多勝任素質(zhì)特征往往是具有一定的矛盾的，每個人往往都是一種矛盾的結合體。心理學研究表明很多心理特征因素之間存在負向聯(lián)系，例如協(xié)調(diào)說服勝任素質(zhì)與誠實踏實、堅持勝任素質(zhì)和工作效率、敢于迎接挑戰(zhàn)和組織忠誠度之間等，如何取舍取決于公司的文化導向。如果組織文化沒有適度的包容性，勝任素質(zhì)模型就難以真正實施。
組織結構與管理方式的轉變
在人才主權時代，尊重知識型員工的個性、對員工進行適當授權、采取自我管理式團隊的組織結構、使組織成為學習型組織、形成創(chuàng)新授權機制是勝任素質(zhì)模型充分發(fā)揮作用的前提。高績效的團隊發(fā)展強調(diào)使群體目標與成員責任匹配，強化團隊目標導向行為，增強群體的凝聚力，提高工作績效。因此要求組織結構由金字塔的命令傳遞模式轉變?yōu)閳F隊的自主管理模式。
組織高層領導的支持
從理想的角度來說，高層領導的支持應該能讓大家有目共睹，比如，他們也把勝任素質(zhì)管理的反饋工具用在他們自己和他們的直接下屬身上，在他們的管理風格上采用新的、核心的行為，擁護推廣勝任素質(zhì)管理計劃的活動等。如果沒有高層領導的參與支持，勝任素質(zhì)模型推廣將會遇到極大的阻力，也很難取得良好的效果。
高素質(zhì)人力資源管理人員的實施
勝任素質(zhì)模型的開發(fā)應用需要人力資源管理者對企業(yè)管理基礎理論與方法，尤其是戰(zhàn)略管理與實施、人力資源管理等基礎理論和方法較為深入的掌握和了解，還需要對企業(yè)業(yè)務與技術特征具有深入的了解，并對心理學尤其是心理測量等學科有效掌握。勝任素質(zhì)模型所用到的行為事件訪談（BEI）、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大程度上依賴于操作者本身的勝任素質(zhì)與經(jīng)驗，技術門檻較高。
組織薪酬體系的重新設計
在勝任素質(zhì)模型導向的人力資源管理體系下，團隊的成員彼此之間沒有很清晰的職責劃分，大家共同協(xié)作，共同對團隊績效負責。“無邊界工作”、“無邊界組織”成為組織追求的目標，工作說明書由原來細致地規(guī)范崗位任務和職責，轉變?yōu)橹灰?guī)定崗位的工作性質(zhì)、任務以及任職者的勝任素質(zhì)和技術。相應地，要求薪酬體系也轉變?yōu)橐詣偃嗡刭|(zhì)為基礎的“寬帶薪酬”，具有不同勝任素質(zhì)的公司員工應設計不同的薪酬結構。例如，從事結構化工作，勝任素質(zhì)結構較為穩(wěn)定的員工應以固定報酬為主;對于從事非結構化工作，勝任素質(zhì)結構不穩(wěn)定，潛在勝任素質(zhì)較大的員工則應以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分，將其報酬與其勝任素質(zhì)發(fā)揮情況聯(lián)系起來。
組織培訓和職業(yè)指導的配合
在人員培訓與發(fā)展方面，根據(jù)各崗位的勝任素質(zhì)特征要求建立了不同層次和不同部門的培訓大綱，并依此細化為具體崗位的培訓專題和內(nèi)容，提高培訓的針對性。同時，要建立崗位發(fā)展路線和人員職業(yè)發(fā)展計劃。所謂崗位發(fā)展路線是指預先為員工發(fā)展鋪設通道;而人員發(fā)展路線是基于崗位發(fā)展通道和個人興趣，考察從當前崗位到目標崗位的勝任素質(zhì)特征要求的差異，根據(jù)勝任素質(zhì)要求的差異設置相應的培訓課程、配備績效指標。
時間和資源要求
素質(zhì)模型的建立是企業(yè)的一項“基礎工程”，而一項基礎工程的建設往往需要付出較大的代價。因此，建立組織勝任素質(zhì)模型要花費大量的時間和不菲的資源，對此組織高層必須對此有充分的心理準備。為保證勝任素質(zhì)模型建設工作按科學的方法操作，要對訪談人員、編碼人員和數(shù)據(jù)分析人員進行專業(yè)訓練；為保證形成可靠的、有效的評估，必須要進行大量的評估資料搜集；為保證模型和評估緊跟形勢需要，要經(jīng)常性地對勝任素質(zhì)模型進行檢查、修正。為保證勝任素質(zhì)模型深入人心，需要對組織人員進行思想觀念與技能培訓。所有這些都需要時間和財力支持。
適當樣本量的要求
適當樣本量是建立勝任素質(zhì)模型的必須條件。中小企業(yè)不適合建立這樣的模型，因為樣本量太小。在相對比較大的中小企業(yè)中，干部、經(jīng)理也只有一二十人，對建立模型樣本量是不夠的。所以中小企業(yè)建立勝任素質(zhì)模型在方法技術上可以借鑒咨詢公司的數(shù)據(jù)庫，或向外圍專家請教。而大企業(yè)比較有條件，但也要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要建立核心部門的Competency模型。
參照效標的選擇
參照效標也是影響勝任素質(zhì)模型建立的重要因素。對于有些崗位，優(yōu)秀員工、一般員工和較差員工很容易區(qū)分出來，參照效標容易獲取，準確性也較高。而對另一些崗位，優(yōu)秀員工、一般員工和較差員工很難準確地區(qū)分和衡量，參照效標獲取困難，選擇出來的標竿崗位的“標竿”不能有效“測量”企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)能力程度，達不到理想效果。
勝任素質(zhì)模型運用障礙
勝任素質(zhì)模型工具有待進一步完善
任何管理工具的成熟，除了具備理論與研究基礎之外，還需要有廣泛的實踐基礎與操作經(jīng)驗的積累，這一點勝任素質(zhì)模型方法還比較欠缺。勝任素質(zhì)模型被引入中國才幾年時間，工具本身還有待于理論體系的進一步完善和實踐的檢驗。
勝任素質(zhì)模型的文化適應性
中國是一個具有高度不確定性規(guī)避傾向的高情景依賴特征的國度，一個推崇群體主義的國度，職位人對職業(yè)風險有著強烈的厭惡情緒。當勝任素質(zhì)模型所要求的寬帶薪酬與追究穩(wěn)定、講究人和、避免保守的職業(yè)價值觀沖突時，其實施成本和效果就會大打折扣。另外中國組織文化的高權利距離特征又妨礙授權賦能的團隊建立和勝任素質(zhì)的評估，使得員工的勝任能力在崗位工作中得不到發(fā)揮和提高。
實施成本與效益對比
前面分析了勝任素質(zhì)模型要取得良好效果，必須諸多條件的協(xié)同配合，組織要整合參照效標、企業(yè)文化、薪酬體系、激勵機制、培訓系統(tǒng)等，要對訪談人員、編碼人員、數(shù)據(jù)分析人員進行專業(yè)訓練、要對組織成員進行相關培訓，這些都需要大量費用，因此組織在建立勝任素質(zhì)模型前，必須綜合考慮實施成本和所帶來的效益。
參與人員的知識與技能問題
目前大多數(shù)人力資源管理從業(yè)人員和管理者還沒能掌握勝任素質(zhì)模型運用所要求的知識和技能，短時間的培訓也難以達到要求。這便成了勝任素質(zhì)模型在我國企業(yè)無法普遍建立的直接原因。
勝任素質(zhì)模型在理論上具有相當?shù)膬?yōu)越性，在西方國家企業(yè)的實踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應性、人員素質(zhì)以及基礎管理的限制，注定現(xiàn)階段它還無法在我國大多數(shù)企業(yè)真正運行，而只能作為一種觀念的引入，影響傳統(tǒng)人力資源管理體系。
