文 | 王百里
來源 | HR定見（ID：EVAP999）
蓋洛普公司最新調查顯示：全球員工的敬業的比例僅為13%，而中國遠遠低于世界水平，敬業員工只有6%。調查顯示，中國員工對工作的投入程度，在各行各業和各種教育水平中，都是一樣的。比如7%的本科學歷員工敬業，和5%的小學教育程度以下的員工敬業，兩者差不多。
即便是在高技術員工和管理者中，他們的敬業程度也很低，在8%左右。更甚者，在銷售和服務類員工中，只有4%的員工真正積極投入，文秘和辦公室員工的敬業程度最低，僅為3%。
調查認為，敬業的員工會為公司帶去贏利創新，而消極怠工的員工反而會破壞敬業員工完成的業績。
也就是說公司絕大多數的員工沒有真正投入到工作去，這是多么大的浪費？于私于個人，浪費了時間，浪費了青春；于公司于社會，浪費了資源。
問題到底出在了哪里？
正面思考，不得其解，不妨反過來問：
公司誰最敬業？為什么敬業？
敢問一家公司里最敬業、最用心、最勤奮的，是誰？
毫無疑問是老板！
為什么呢？
因為他是老板，他是為自己干！
所以，老板的最大心愿是每個員工都像自己一樣，用心做、拼命干！
結果，總是希望越大，失望越大，員工總是讓老板失望：
老板總覺得員工不夠敬業、不夠用心、不夠投入、不夠勤奮、不夠拼命！
在老板眼里，員工總想著多加薪、多發獎金、多放假、多休息，不行就跳槽！
那么，反過來思考問題：為什么員工不能像老板一樣用心做、拼命干？
答案顯而易見：因為員工不是老板，他不是在為自己干，他是在為老板干活！
那么，有沒有企業的員工也像老板一樣，為自己干，用心做、拼命干？
有！而且早就有、現在有、將來會更多！
先說，早就有！其實早在19世紀20年代，中國就已初步形成較為完善的股權激勵制度，其典型代表就是由500年前的晉商首創的山西票號的身股制。身股制等級層次分明、體系完整，從1厘至10厘有10個等級，從1厘半至9厘半有9個等級，一共有19個等級，這對于已有身股和沒有頂上身股的員工來說，都具有極大的吸引力和誘惑力，員工為了登高位、多頂股份，無不努力工作。份額是根據業績或貢獻大小來決定提升的幅度。如果業績不佳，就會原地踏步甚至減少份額。
掌柜的身股數量由東家確定，伙計的身股數量根據復字號店規“每年按勞績由東家和掌柜的決定是否添加”。身股制以人為本，把東家利益、商號利益和員工利益有機結合起來，充分調動了員工積極性。用馬荀的話說，“我現在不僅是為您干，也是為我自家干?！币幌伦幼尰镉嫎淞⒘酥魅宋桃庾R，個人利益與票號整體利益的關系就更加緊密。
二說，現在有！近幾年合伙人管理模式風生水起，阿里巴巴、小米、萬科、華為、海爾、韓都衣舍、碧桂園、龍湖、綠地等創新型企業都在嘗試各種模式的，以“利益共享”為核心，以激活員工為出發點的合伙人制度，打造員工與公司形成利益、事業、命運共同體的合伙人模式。其核心理念和思路是“共創、共擔、共享”，破解“為誰干”的激勵難題，變“為公司干”為“為自己干”。
再說，將來會更多！人們更希望自由，希望自主，希望一種非正式的雇傭關系，人們希望從原來的雇傭改成平等合作的關系，或者交流合作的關系，或者契約關系。所以，雇員社會將消失，合伙人制是大勢所趨。“大眾創業，萬眾創新”，才是掀起了合伙創業的高潮，新興企業絕大多數是類合伙制。
真的假不了，假的真不了！員工不傻，忽悠不得！
有部分企業在行情不好、企業不景氣的情況下，提出要改革，忽悠員工“共擔”，結果一變好，又不與員工“共享”的，結果信譽、信任全無！
所以，“共創、共享、共擔“是新時代下合伙人制的內核，一切偏離了“共創、共享、共擔”思想和理念，都是”偽合伙“。“三共”要一起談，要對等，要清晰，要明確！這樣員工才真正成為老板，是為自己干活，才會像老板一樣用心做、拼命干。體驗下，海底撈員工發自內心的微笑、用心的服務，韓都衣舍小組制下不計上班時間的小前端，你就會明白，什么才是員工像老板一樣用心做、拼命干！
當然，邁出這一步，對老板是極大的考驗，考驗老板的格局和胸懷，考驗是否舍得分享權益。有舍方有得，舍得共享，才能得眾人心服，得眾多個小老板的眾心合一,才能真正做到讓員工像老板一樣用心做，拼命干，因為員工真正成了老板！
“舍”明天之利潤；“得”后天之未來；“散”名利財權勢；“聚”人心才智富！
