文/作者：曾老師
中國有句老話：''鐵打的營盤流水的兵''，如果公司和核心人才不是合作的關系，只是簡單的雇傭關系，那么員工只會把工作當成一種工作而不是一份事業。
中國有句老話：''鐵打的營盤流水的兵''，如果公司和核心人才不是合作的關系，只是簡單的雇傭關系，那么員工只會把工作當成一種工作而不是一份事業。真格基金的創始合伙人徐小平認為，初創企業的合伙人非常非常重要，重要的程度超過你想做的市場方向。對于初創團隊而言，選擇合伙人超過了商業模式和行業選擇，比你是否處于風口上更重要。
萬科、阿里、華為、小米... ...他們都在吃合伙人這只螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變。
首先，合伙人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人；
其實，留下了那些原本將要離開的核心人才；
另外，鼓勵了內部創業和創新，讓更多的人能夠能夠參與到內部創新中去；
最后，為企業找到關鍵職位可以繼任的合適人選。
小米雷軍：花點時間找合伙人吧，雇傭時代已經是過去時
“很多人都說，找合伙人太難了，但我覺得很簡單，你找不到人只是因為你花的時間不夠多。”
雷軍表示，當年在選擇創辦小米時，從來沒有硬件創業的經驗，因此要搞定硬件工程師其實非常困難，而雷軍當初的做法就是“用excel表列了很長的名單，一個個找合伙人。”
雷軍
當初為找到一個硬件工程師，雷軍打了90多個電話，而為了說服一個硬件工程師加盟小米，雷軍與他連續談了10個小時，“他始終不相信小米能盈利，我就問他，‘你覺得你錢多還是我錢多？’他說當然是您錢多，我就對他說‘那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢。’而最后他選擇了加入小米，正是因為我說的這句話。”
“如果你沒有我那么多名單可以聊，你可以先問問自己，你最希望自己的合伙人是哪個公司的人，然后就去那個公司樓下咖啡廳等著，看到人就拉進來聊，總能找到你想要的人。”雷軍表示。
在小米創業初期，全體員工都投了錢，雷軍坦言當初壓力很大，因為這就相當于自己給自己找了75個老板，所以當時每天都“戰戰兢兢”，因為每個員工都可以到辦公室去問“雷總我們公司辦的怎么樣了？”
做生意能單獨做固然很好，當自己實力或精力有限，那就需要找合作伙伴了，好的合作伙伴自然能讓你在生意上如虎添翼，不好的合作伙伴也能將你拉到事業低谷。因此如何挑選合作伙伴就顯得非常重要了。
合伙人
在雇傭制的管理機制之下，員工總會有一種給人打工的潛意識，企業唯有升級自己的管理體制，改變雇傭制的職業經理人制度，才能實現人才潛能的釋放。隨著中國經濟進入新常態，傳統實體企業都開始嘗試進行轉型，合伙人制就是企業諸多轉型中的選項之一。
1. 坐享其成－回報高怕員工沒創造力怎么辦？
2. 回報存疑－回報低怕員工不愿意投入怎么辦？
3. 失控風險－老板會失去對創始企業的控制力嗎？
4. 誠信風險－數據不透明利潤不準員工能信任嗎？
5. 操作風險－如何退出才能靈便且相互保全？
6. 經營風險－財務不規范經營信息不便公開怎么辦？
7. 法律風險－稅前凈利潤數據要公開嗎？你懂的！
8. 效果風險－做股權激勵未必能激勵到人怎么辦？
選錯激勵工具：易淪為“錯誤的金手銬”
在創業公司里，有的員工自認為干得不錯，但是給了股份之后，覺得股份太少，算一算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。
因此，股權激勵最好有想象空間，沒有想象空間的股權激勵會適得其反。有些時候，股權激勵如果不到位，等于沒激勵。
公平公正性缺失：易引發新的矛盾
有時，股權激勵的差異可能會讓部分員工質疑公司的公正性。因此，大范圍的股權激勵采取一定的保密制度。
與此同時，股權激勵的“儀式感”也很重要，因為這同樣具有精神激勵作用。有的公司害怕風險，偷偷地給股權，這就起不到精神激勵的作用了。
沒有約束機制：容易催生懶人
有些創業公司給了員工股權之后，沒有相應的約束機制和規定，反而催生了一些懶人，躺在股池里不作為。
激勵不足：易釣小魚，難釣大魚
對于不太能干的員工來說，激勵屬于額外的驚喜；對于能干的員工而言，激勵不足等于沒激勵。
1、不是什么人都可以成為股東
點評：通常來說，年紀輕、層次低、價值小的員工不太適合做股東。
2、不是什么企業都能直接做股權激勵
點評：數據不透明、稅務不規范、缺乏戰略規劃的企業不適合現在就做股權激勵。
3、不是所謂的股權激勵都必須動用股權
點評：股權激勵只是一個代名詞，股權激勵不等于用股權來激勵。因為中長效激勵中有很多激勵工具，包括收益權、增值收益權、貢獻收益權等等。
4、不是做股權激勵就為了上市或掛牌
點評：股權的核心價值在于權力布局、組織完善、治理科學，上市或掛牌只是企業發展的階段性目標。而且，沒有持續優秀的經營成果和資本運作能力，別輕意拿上市來說事。
5、不是推了股權激勵就馬上有效果
點評：股權激勵具有較好的留人價值，是用未來激勵現在，又是留住現在的人創造更好的未來價值。所以，別期望股權激勵能立刻帶來喜人的經營效果。當然，股權激勵模式中也有關注中短期的方法，比如內部合伙人模式。
6、不是為了留人就贈送員工股權或分紅
點評：贈送股權或分紅權是下策，員工沒有強烈的參與感和投入感。讓員工出錢又出力，價值更勝一籌。
現在基本上可以認為市面流行三種合伙人模式：
1、合伙人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉變。
2、由于公司治理結構的需要，注冊有限合伙企業作為持股平臺，在合伙企業中有兩種角色，一個普通合伙人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP，投資人）。這里的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。
3、以打造團隊經營者為核心的增值合伙人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
所以，合伙人基本都與股權無關，與股份相似但導向完全不同。合伙人模式，更關注的合智合力、共同經營，而股權、股份更關注的投資與回報、風險與責任等。
相比股權而言，合伙人模式將管理者轉變為經營者，更具備留下核心人才和吸引高端人才的作用，而且具有很強的激勵性；
合伙人分享的是超價值，不會給企業帶來負擔，不會分走股東的既得利潤，而是不斷做大市場，增加股東的利益，同時還避免了員工成為股東后座食公司利益的不良后果。
1、團隊共同創造的增值-公司比過去有了更高的收益。
2、個人創造的價值增值貢獻-員工比過去了了更大的貢獻。
團隊增值：通常選用數據更透明、更能反映企業收益的標的，例如凈利潤、毛利潤、營業利潤等。
個人貢獻：員工投錢出力，投錢-投資收益，出力-用KSF分值衡量法進行量化評價。
員工出錢與不出錢成為合伙人，能量和投入程度是不一樣的。
要員工出一定的錢，得到更高的分享和收益。
1、合伙人不占有公司股權、股份。
2、合伙人分享的不是公司利潤，而是增值收益（可以是利潤，也可以是毛利潤等）。
3、合伙人不是終身制，也不只是在職制，而是年輪制，即1-2年一輪，輪期一至即可自行終止。
股權與合伙人的區別！
定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老板要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
定人：確定哪些人可以參與合伙人計劃？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
定時：確定合伙人時間節點，何時開始，合適可以退出？
定條件：什么人可以參與？或者達到什么樣的條件的人可以參與？
定權力：合伙人擁有哪些特權？
定稿：合伙人簽署合同協議。
管理層共同參與，根據業績貢獻出錢成為合伙金；
共識平衡點目標；
商定超出基值的分紅辦法；
給予合伙人一定的收益保障；
根據實際貢獻大小分享超值成果；
可以選擇毛利潤作為分享對象。
公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，并且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；
合伙人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；
合伙人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合伙人只是出錢坐享其成。
合伙人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。
海爾
1、內部合伙人應向公司繳納一定金額的合伙金。本輪合伙金為每份1000元人民幣。以后新入伙的項目合伙人將依據公司業務進展程度確定合伙金繳納標準；
2、內部合伙人應在2016年1月30日前完成合伙金的繳納并簽訂協議；
3、內部合伙人的合伙金只作為合伙人身份保證之用，與公司股本無關。合伙人無須對公司的虧損負責；
4、由公司統一對內部合伙人繳納的合伙金進行管理，并對合伙金的使用、安全負責；
5、內部合伙人申請退出本計劃的，公司在一個月內向合伙人退回合伙金，并以按中國工商銀行同期一年定期利息給合伙人支付利息補償。退出的合伙人當年不再享有各種分紅；
6、合伙金不可視作股本轉讓，內部合伙人資格不可轉讓。
1、獲得收益的條件和依據
（1）內部合伙人獲得收益的條件：
A 合伙人在職并達到年度考核標準；
B 合伙人無嚴重瀆職失職、違規違紀及損害公司利益行為；
（2）項目合伙人分利的數據依據為：
2015年某項目營業額（***萬）、2015年公司利潤率（按**%計算）、2015年利潤額（***萬）；2016年營業額、2016年公司利潤率、2016年利潤額；
2、利潤基值與利潤增量定義（都為年度）：
利潤基值＝2015年營業額×2015年公司利潤率；
2016年利潤＝2016年營業額×2016年公司利潤率；
利潤增量＝2016年利潤額－上年利潤基值；
3、內部合伙人分配總額度：
分配總額=利潤增量×15%
4、合伙人貢獻分值的獲取：
（1）業績得分：按1000元/1分（按年度業績累積計算，不足1000元的忽略不計）
（2）KSF考評：根據各崗位的KSF評分進行貢獻分配。
5、分配方案
（1）分配總額=利潤增量×15%；
（2）投資收益占分配總額的40%，貢獻收益占60%；
（3）個人投資收益：分配總額×40%×（個人投資÷項目總投資）；
（4）個人貢獻收益：分配總額×60%×（個人貢獻分÷合伙團隊貢獻總分）；
過去是通過高度集權管控企業，企業就像一只大象（船大難調頭），未來，是搭建共享開放平臺（蟻窩）吸引和招募合伙人（螞蟻——靈活）來創造價值，雙方實現互利共贏共享價值。
馬云說過：
在這個經濟改革大浪潮搶錢的時代，哪有功夫跟那些思想還在原始社會的人磨嘰。只要是思想不對的人直接下一個，看不到商機的人也直接下一個。我要找到的是合適的人，而不是把誰改變成合適的人，我也基本改變不了誰。在這個“我為人人、人人為我”的圈子時代，誰能圈住更多人、誰就是未來的商業領袖！
馬云
那些曾經被光環籠罩的職業精英們，他們仍然是企業迫切需求的高端人才，但在傳統的雇傭機制下，已經難以適應當前企業的發展。在日趨激烈的競爭環境里，得人才者得天下，只有打造事業合伙人制度，在利益分配機制上和身份上，徹底將員工從“打工者”轉變成事業合伙人，讓人人都是創業者，用夢想引領團隊，最終打造出一支優秀的團隊，一股強大的力量。
