德魯克先生說，管理是一種實踐，在此基礎上，陳春花教授進一步指出，管理是一種
常識，需要我們很清晰的理解，才能真正幫助我們在實踐中獲得成效，因此，有了
《管理的常識》這部重要作品。陳春花教授在《管理的常識》中表達了她對管理的五
點理解，我們可以用這五點作為標尺，來量一下自己有沒有在做管理。
標準1：做到讓下屬明白什么最重要
第一個標準是，管理是讓下屬明白什么是最重要的。事實上，很多時候，我們所做的
管理，并沒有真正讓下屬明白什么是最重要的。比如，你作為老板或上司，有沒有責
備過你的員工或下屬，說他們怎么連你的話都聽不懂，甚至責備員工無法領會你的意！
反過來，你作為員工，有沒有抱怨過你的老板，抱怨老板就是不講你能聽明白的。
我們常常稱張瑞敏是一名非常出色的首席執行官，如果我們仔細觀察細節，他的確能讓海爾員工很清楚的知道，在哪個階段，什么樣的事情和做法是最為重要的。比如，80年代他就直截了當地告訴員工，不能在車間隨地大小便，這個直截了當的表達
在我們今天看起來都有點不太好意思說，可他就是一定要講的很清楚，因為只有這樣，才能確保質量。
我們再來看看，30年后面對互聯網時代的極大挑戰，張瑞敏直接告訴海爾人，這個時候，海爾不變就得死，還是這么直接的表達，在我們的文化里，我們甚至很多時候會很避諱說這個字，可張瑞敏必須要把這個說清楚，不然大家怎么知道今天已經到了最
危險的時候了呢？所以我們才能看到海爾能一直在成長。
標準2：能否直面現實，解決問題
所以，緊接著的第二個標準是，管理不談對錯，只是面對事實，解決問題。這是陳春花教授非常希望大家能懂得的關于管理的第二件事情。
陳春花教授在新希望的管理邏輯也是如此，新希望處于傳統的農業行業，可是必須去接受互聯網時代這個現實。當時代已經進入互聯網時代時，任何企業都不能講自己可以脫離這個時代，而作為一家傳統大型企業的首席執行官，就是要直面這個時代，所
以，陳春花教授所作的就是要讓這家企業通過接觸終端消費者的方式讓企業變的年輕，通過與互聯網企業合作的方式讓企業變的更有活力，這就是管理者在做的事情,直面現實，解決問題。
標準3：管事而不是管人
第三個標準是，管理是“管事”而不是“管人”。這是陳春花教授特別強調的，因為我們平
時的一個比較突出的誤區在于，總是認為管理是管人的。可是事實上，如果我們很愿
意去管別人，反過來，我們問問自己，自己愿意被管理嗎？所以，陳春花教授主張的
一個很實際的觀點是，人不是被管理的，事實上，這樣的觀點也充分體現了對人的一
種尊重。管理的重心是事情，管理的任務是把事情做好，因此，管理的任務不是去管
人，而是去管事。管理所做的，是在前面兩個標準的基礎上，形成大家的做事共識，
去完成任務，把事情做好。所以，管理一定是對事不對人。
標準4：個人目標與組織目標合二為一
第四個標準是，要做到個人目標與組織目標的合二為一，這一點是衡量管理水平的根
本標準。我們常常講“能人”這個詞，但是，對組織而已，更重要的不是能人，而是人
能不能對組織目標做出貢獻。所以，組織管理的重點不是“能人”，而是“人能”，是看人
在組織中的真正效能，而不是看這個人有多么的聰明。只要人可以為組織目標做出貢
獻，哪怕是看似并非能人，也是組織所需要的人，這就是組織所要的“對的人”。
標準5 ：讓一線人員得到并可以使用資源
第五個標準，也是最后一個標準，即管理是讓一線人員得到并可以使用資源。按照陳春花教授的一個非常直接的說法，高層管理者是距離顧客最遠的人，而一線人員是距離顧客最近的人，的確有如我們的那句老話，遠水解不了近渴，按照這個邏輯，一定要讓水可以靠近喝水的人。水是生命之源，如果我們把企業的資源比做水的話，水放在最高領導層那里，一點都解決不了問題，必須要讓一線人員有水，讓他們去給顧客
解渴，才可以，這樣，企業才能有業績，企業才能做到水的再生，才能做到一個持續的良性循環。
打通關：5個標準缺一不可
需要特別說明的是，無論是自檢還是應用，這五大標準有一個“通關制”的特點。比如，即便后面幾點都做到了，如果第一點沒有做到，實際上整個評價也只能得零分。
可以想想看，假如給到了下屬很多資源，但下屬卻不知道最重要的是做什么，這會是多么可怕的一件事情。所以，務必提醒大家的是，這五個標準缺一不可，要獲得管理
的成效，就要全部都做到，打通關才可以。
