真正有用的財務分析應該怎么做？十年財務總監說透了！
財務分析要想起到作用，推動業務改進是關鍵。不能幫助改進，財務分析就是形象工程；僅僅改進財務工作，財務分析便是自娛自樂。那么對財務人員來講，真正有效的財務分析應該怎么做呢？財務分析需要大膽地走進業務、探究業務，找出數字背后的故事，把定位問題變成解決問題，把推脫責任變成分派任務。如此閉環往復作業，即可實現從財務分析到經營分析的蛻變。財務分析的作用是什么？閱讀報告的人不同，其作用不同。內部人（經營班子）看財務分析，是為了發現問題，進而設法改進企業管理，提高經營效率；
上級單位（控股公司）看財務分析，是為了加強監督監管，防止舞弊；
外部人（潛在投資者）看財務分析，是為了甄別企業真實的信息，對企業經營前景與財務狀況進行預判。
從企業內部人角度看，財務分析是由財務人員輸出的工作成果，是資深財務人員經常面對的工作。尷尬的是，有很多財務人員做完財務分析后，反倒心生疑竇：財務分析真有用嗎？這么問的財務人員，基本可以斷定其在做財務分析時是閉門造車，就數據說數據。這樣的分析既沒有切入業務，也不能解決問題，當然作用有限。如何讓財務分析起到作用，讓財務分析成為管理的工具？財務分析可分析自己，也可分析別人。風投做盡調時的財務分析是分析別人，如同警方斷案，嫌疑人不會主動交代，警方需要根據其辯解不斷拋出疑點，最終形成證據鏈。我們平時在企業做的財務分析屬于分析自己，如同醫生問診，醫生獲得的信息很多，既需做出診斷報告，還應提出治療方案。醫生經驗不同則功力不同，膚淺的財務分析類似做體檢，不過是通過指標對比找出異常數據。層次略高的財務分析，可結合業務找到異常數據背后的原因，有點類似醫生給病人下診斷書。嚴謹的財務分析不僅僅滿足于找原因，更重要的是提出解決方案，如同醫生開出的一劑良方。如果你只想到這一層，做出來的財務分析報告僅僅是自說自話。財務分析應以財務數據做依托，分析背后的業務。沒有業務人員參與，財務分析很容易流于就數字論數字。財務分析自然應由財務人員負責，但需要財務人員與業務人員通力合作，這樣財務分析才有可能切入業務深處，成為管理的工具。這在中小企業中已經習以為常了，同時這也是最常見的問題。把為管理層準備的同一套數據提交給董事會，但沒有對數據作進一步的解讀。當然，董事會收到的綜合數據與管理部門讀到的是同一份數據，這是值得肯定的，而且也必須這么要求。問題在于，為管理層提供的數據可能沒有被整合到相應的總數據中，更關鍵的是，這些數據沒有相應的解讀。這種提交數據報告的套路已經在公司內部沿用了幾十年。因此，所有的內部人員似乎都知道在哪里可以找到哪些數據，以及如何解讀那些數據——至少表面看來是這樣。但是對于在不同董事會任職的外部董事會成員來說，這卻是一個令人尷尬的局面。事實上他們扮演的是一線員工的角色，他們必須自己分析數據，以便在數據中發現公司的財務數據“韻律”及其原由。這一問題的解決方案是：單純的數據——應該說只是財務數字，只能作為分析報告的備用材料。報告應該是通過對財務數據的分析而得出的結論，而不是只有原始數據。一般情況下，業務數據基本上包括五個維度：既往實績、當前的實績、預算、預測、與行業或競爭對手的數據比較。預算是記錄各部門承諾的工具。比如，在一個財務年度的前三個月內，當前的實際數字與預算之間的差異并沒有合理的解釋：這可能并不是一個系統性問題導致的，這種情況在隨后的幾個月中會自然恢復平穩，也可能是由于過度樂觀的預算導致的結果，也可能是一個業務狀況的指標——提示當前業務發展正在發生正面或負面的變化。對董事會來說，只有最后一種是唯一具有重要意義的信息。因此這一變化應盡快反映在最新的預測中。為了了解趨勢，最簡單的方法是用銷售額、利潤等實際數據計算12個月的移動平均值。我們可以通過兩三個月后曲線的上升或下降，清楚地看到趨勢變化。但要阻止并且逆轉下降的趨勢，還需要另外3到6個月的時間。因此，發現趨勢中的早期信號是非常重要的。當然，行業或競爭對手的數據也很重要，但獲取這些數據通常會有一定的延遲。即使是中型公司也是由一些獨立的法律實體組成的，這些實體由公司內部各部門的職能交叉聯系在一起，即使內部也存在交易，而利潤只能通過向外部客戶的銷售產生，因此，對外銷售的發展動態是至關重要的。具體而言，必須避免因增加公司內部交易而造成增長的假象。這些公司內部的銷售增加了發貨方和收貨方的數據，似乎表現為業績的上升，但合并銷售實際上卻停滯不前。公司的組織結構變化、業務年度的調整，或者任何類似的基本結構的改變，通常在短時間內就完成了，因為這些變革通常被視為改善企業整體狀況的主要工具，因此這些變革的實施往往是不會拖延的。但這樣做的一個副作用是，這些變化會導致不再有任何可比數據，比如前一年的數據，甚至沒有預算和之前的預測可供比較了。就一年的結果而言，決定性的月份是每個公司業務年度的最后一個月。不管這個月是12月還是其他月份，因為應付金額（accrued deliveries）都開了發票，因此最后這個月的銷售額就會顯著提高。此外，每年總收入的三分之一來自年終分錄（year-end-entries），這些收入覆蓋了一次性費用、每年只支付一次的費用、未來支出的應計費用等等。為了展示當年發展情況的清晰圖景，財務主管必須進行撥款、應計項目的調整。從一定程度上來說，他或她是唯一能夠評估公司財務狀況的人——是有足夠的盈余完成預測目標，還是難以完成預測目標。這就是為什么預測如此重要的原因所在。也因此這些專家在預測時必須開誠布公。現有的研究認為，在面對不斷變化的需求時，管理的僵化是導致衰落的根本原因。避免這種陷阱的首要前提就是盡早識別不斷變化的需求。在非常短的時間內，數據報告中的12個月移動平均值，是識別趨勢變化的便捷工具之一。然而，短期趨勢會在繁榮時期明顯上升，會在衰退時期明顯下降。這些明顯的趨勢很容易解釋。同時短期趨勢會圍繞長期趨勢波動。我們需要認識到的是，長期趨勢對于確定結構性調整的需求是必不可少的。同樣，另一個非常簡便的工具是進行10年的比較。10年包括一個完整的商業周期—因此周期性波動趨于平穩。10年的時間長度可清楚表明公司的增長速度是否與整體經濟或行業表現相一致。在這一時間線中，通過第一年和最后一個年份的比較，可以看出支出的結構發生了什么變化。銷售額和利潤是結果，但它們并不能被直接影響。導致這些結果的原因有很多。人們必須確定影響銷售額和利潤等結果的關鍵績效因素。比如，原材料成本比例（material quota）在任何行業都是一個關鍵因素，人事費用也是一個關鍵因素，質量成本同樣也是一個重要因素。更重要的是，要定期檢查原材料成本和人員開支占增加值（銷售額減去原材料成本）而不是占利潤的百分比。前者是原因，后者則是結果。任何管理報告都會綜合匯總各項業務交易產生的數千個數據，比如：總計、小計、平均數、百分比等。這種整合是了解目前概況必不可少的第一步。但是，為了洞悉和理解現狀，人們必須將總和重新分解成重要的因素。為了完成匯總數據的分解，人們必須說明變化的范圍。具體來說，重要的是通過異常值、幾率、盈利能力的下降以及損失等來判斷差異。在這個分析中，著名的80/20法則非常適用。這種對復雜數據的分解可揭示系統中產生80%結果的20%的因素是什么。因此，這樣的分析有助于挑選出最重要的因素。這種分析還可揭示出產生損失的環節。對虧損的分析是了解盈利能力的基礎的關鍵。這是另一個重點。出色的企業管理課程從一開始就強調成本分析而不是對價格結構的探究。損益表中有一行數據是銷售額（數量乘以價格）和各種費用項目。內部統計會分析每個成本差異，但很少以類似的仔細程度分析價格差異。“大數據” 的細節并不能帶來有意義的見解，只有大局中的要點才能揭示意義，而向董事會匯報有助于展示這一大局，有助于討論其意義。在財務若干的工作中，財務分析與報告是財務部門最重要的工作，也是財務成果有效性的重要體現。充分了解財務分析報告中常見的幾大問題，將對財務工作非常有幫助。財務分析作為公司管理的工具，應立足于財務數據，揭示公司存在的問題，分析問題產生的原因，并提出有針對性的解決方案。如果把財務分析演變成下級對上級的匯報，分析報告將會變味，分析問題會變成尋找客觀理由，解決問題會變成推諉責任。最終，管理工具會淪落為表功的道具。12、機械套用模板，不考慮自己的實際是否與模板匹配財務輸出模板化的理念現在已經深入人心了。實現模板化有以下幾大優勢：簡單來說，就是把少數人思考的結果作為集體意識貫徹下去，讓大家都省點心。目前，不少集團公司都會編制財務分析模板，下發給分子公司使用。但在使用的過程中卻存在這樣一個問題：一旦有了模板，分子公司的會計人員往往都是直接套用模板，而不考慮本公司的實際是否與模板匹配。試想，模板是根據集團的共性設計的，但每個下屬公司都有自己的特色，如果在使用時不加變通，模板就成了膠柱鼓瑟了。因此，模板化雖然有利于提升效率，但也需要會計人員在套用時加以分析，形成適合本公司特色的模式。任何企業經營中都會有最突出的問題，或者說是最根本的問題，如同企業的病灶。這一病灶又會引來諸多不良反應或其他疾病，但這些反應與疾病都是次要的。成功的財務分析需要透過財務數據，找出企業最根本的問題。譬如，公司銷售收入下降，有研發設計的原因，有成本價格的原因，有質量的原因，有廣告宣傳的原因，但根本的原因可能是研發和設計不夠貼近市場所需。而找到所有問題中的重點，就是財務分析最重要的目的。如果不能拿捏住根本性問題，所有的分析都將是膚淺的，甚至可能產生方向性誤導。分析一旦揭示出了公司最根本的問題，就需要對此問題進行專項和深入的分析。譬如，某公司的資金鏈緊張，主要原因可能是應收賬款過度膨脹造成的。揭示這一問題后，專項分析就應定位在如何限制新增應收賬款、如何清收前期應收賬款、如何制訂賒銷政策與進行客戶評級等。這樣娓娓道來，才能首尾呼應，讓分析報告富有邏輯性，也更能促進實際業務的發展，實現業財融合。要是揭示出的問題與專項分析風馬牛不相及，做出的財務分析必然會與業務實質兩張皮。財務分析報告中，我們經常能看到此類話語，“公司利率下降了20%，主要因為收入下降了10%，管理費用增加了20%，銷售費用增加了15%”。這樣的數據羅列，實際上并不能稱為分析，因為我們看不出收入緣何而下降，費用因何而上升。更合理的書寫方式如下：“因華南市場推廣受阻，xx產品銷量降低了30%，導致毛利減少xx萬元”，“因寫字樓租金上漲xx萬元，導致管理費用增加了20%；華南市場廣告投入增加xx萬元，導致銷售費用增加了15%”。把數據背后的原因說出來，分析報告會更有實際效用。因市場競爭加劇，公司收入出現大幅下降，利潤也因之降低。”這是典型的定性式描述。如果財務分析不能做到量化，只是寬泛地講原因，分析結果的可信度要下降許多。大家都希望能做到分析量化，言之有據，應該承認，很多時候數據確實不易取得。有的是因為沒有積累，有的是因為核算顆粒度太粗放，有的是因為核算維度未涉及，有的是因為組織架構調整。除了這些原因，還可能是因為我們對市場、對業務理解不透徹。量化分析不僅是財務核算精準的體現，也是財務人員深入理解業務的體現。財務分析報告在結尾處往往要對全年的經營指標結果進行預測。預測準確與否，從某種程度上說也是檢驗財務分析效果的標尺。此前，談及華為的財務預測工作時，任正非曾說，預測是管理的靈魂。財務對業務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助于公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。對出現問題的原因分析清楚后，就需要提出解決思路了。如果能在分析報告中讓解決問題的思想落地，這等于把財務分析推進到了經營分析的高度。既然是期望解決問題，責任就要落實到人，要有明確的解決措施，要有完成任務的時間節點。空洞的任務令諸如，“措施：加強市場推廣；責任人：銷售部全體”。可執行的任務令應做到措施就是行動方案，如“在當地電視臺投放xx分鐘的廣告，每月選擇一個萬人社區進行一次路演推廣”，責任人可以追責、可以負責，時間節點是考核的依據。財務分析應該是持續進行的，按月度或季度完成。這就要求前后月度或季度的分析報告應相互呼應，特別是上一期的任務令在本期要有驗收，是否都完成了，為何有的沒有完成，未完成的本期是否需要繼續推動，這些都應該在報告中體現。如果報告中對此不做要求，責任落實可能就是一句空話。如果財務分析不能改進工作，不能成為管理的工具，分析報告將成為會計人自說自話，而喪失應有的價值。
財務分析一定要考慮如下的因素，才能稱之為真正有意義的財務分析。數據的對比是是財務分析的根本，無論是與自身企業之前的數據對比、還是跟行業平均值比、再或者跟行業內其他公司比。總之，通過對比才能看出指標的好壞，僅僅算出指標，看看大小，是沒有任何意義的。財務分析的前提，不能僅僅是分析指標、得到數據。首先你要知道自己想要分析哪個方面的問題，進而選擇相應的指標，根據指標總結結論。很多人問，財務分析要看哪些指標？問這個問題，說明你本身對財務分析看得比較機械化，認為財務分析就是沖著那幾個固定的指標去的，把那幾個指標算出來，財務分析就完成了。其次，不能過分依賴指標，有的問題可能沒有現成的指標供你用，怎么辦？那就自己去創造一個指標。也就是說，財務指標沒有定式，他是在發展變化的，不斷地豐富和完善，你要根據實際情況靈活的使用這些指標，可能這個指標拿點東西過來，那個指標拿點過來，組成一個全新的指標，這是很有可能的。不要迷信指標。這是財務分析的精髓。舉個例子：流動比率，流動比率=流動資產/流動負債，流動資產一般主要包括現金、應收賬款、存貨等。如果你把資產負債表中的這些項目加起來，做流動資產，要小心了。因為，這些只是形式。你要進一步分析這些資產的質量，比如應收賬款，你去分析發現，這個應收賬款，很有可能收不回來，盡管提了壞賬，但是剩下的也很懸，這種情況下，你在分析流動比率的時候，還能將應收賬款算在里面嗎？會計是門語言，我們要把它準確、有效的表達出來，不僅僅是通過財務指標的計算,來得出淺顯的結論.而是通過對財務指標的分析,及結合實際的論證，真正起到為企業經營、決策做輔助。以下這個財務分析的五力模型囊括各類財務指標計算方式，有了這些計算方式，再結合以上幾點，你的財務分析指標會真正活起來。銷售凈利率=（凈利潤÷銷售收入）×100%；該比率越大，企業的盈利能力越強資產凈利率=（凈利潤÷總資產）×100%；該比率越大，企業的盈利能力越強權益凈利率=（凈利潤÷股東權益）×100%；該比率越大，企業的盈利能力越強總資產報酬率=（利潤總額+利息支出）/平均資產總額×100%；該比率越大，企業的盈利能力越強營業利潤率=（營業利潤÷營業收入）×100%；該比率越大，企業的盈利能力越強成本費用利潤率=（利潤總額÷成本費用總額）×100%；該比率越大，企業的經營效益越高全部資產現金回收率=（經營活動現金凈流量÷平均資產總額）×100%；與行業平均水平相比進行分析盈利現金比率=（經營現金凈流量÷凈利潤）×100%；該比率越大，企業盈利質量越強，其值一般應大于1銷售收現比率=（銷售商品或提供勞務收到的現金÷主營業務收入凈額）×100%；數值越大表明銷售收現能力越強，銷售質量越高凈運營資本=流動資產-流動負債=長期資本-長期資產；對比企業連續多期的值，進行比較分析流動比率=流動資產÷流動負債；與行業平均水平相比進行分析速動比率=速動資產÷流動負債；與行業平均水平相比進行分析現金比率=（貨幣資金+交易性金融資產）÷流動負債；與行業平均水平相比進行分析現金流量比率=經營活動現金流量÷流動負債；與行業平均水平相比進行分析資產負債率=（總負債÷總資產）×100%；該比值越低，企業償債越有保證，貸款越安全產權比率與權益乘數：產權比率=總負債÷股東權益，權益乘數=總資產÷股東權益；產權比率越低，企業償債越有保證，貸款越安全利息保障倍數=息稅前利潤÷利息費用=（凈利潤+利息費用+所得稅費用）÷利息費用；利息保障倍數越大，利息支付越有保障現金流量利息保障倍數=經營活動現金流量÷利息費用；現金流量利息保障倍數越大，利息支付越有保障經營現金流量債務比=（經營活動現金流量÷債務總額）×100%；比率越高，償還債務總額的能力越強應收賬款周轉率：應收賬款周轉次數=銷售收入÷應收賬款；應收賬款周轉天數=365÷（銷售收入÷應收賬款）；應收賬款與收入比=應收賬款÷銷售收入；與行業平均水平相比進行分析。存貨周轉率：存貨周轉次數=銷售收入÷存貨；存貨周轉天數=365÷（銷售收入÷存貨）；存貨與收入比=存貨÷銷售收入；與行業平均水平相比進行分析流動資產周轉率：流動資產周轉次數=銷售收入÷流動資產；流動資產周轉天數=365÷（銷售收入÷流動資產）；流動資產與收入比=流動資產÷銷售收入；與行業平均水平相比進行分析凈營運資本周轉率：凈營運資本周轉次數=銷售收入÷凈營運資本；凈營運資本周轉天數=365÷（銷售收入÷凈營運資本）；凈營運資本與收入比=凈營運資本÷銷售收入；與行業平均水平相比進行分析非流動資產周轉率：非流動資產周轉次數=銷售收入÷非流動資產；非流動資產周轉天數=365÷（銷售收入÷非流動資產）；非流動資產與收入比=非流動資產÷銷售收入；與行業平均水平相比進行分析總資產周轉率：總資產周轉次數=銷售收入÷總資產；總資產周轉天數=365÷（銷售收入÷總資產）；總資產與收入比=總資產÷銷售收入；與行業平均水平相比進行分析股東權益增長率=（本期股東權益增加額÷股東權益期初余額）×100%；對比企業連續多期的值，分析發展趨勢資產增長率=（本期資產增加額÷資產期初余額）×100%；對比企業連續多期的值，分析發展趨勢銷售增長率=（本期營業收入增加額÷上期營業收入）×100%；對比企業連續多期的值，分析發展趨勢凈利潤增長率=（本期凈利潤增加額÷上期凈利潤）×100%；對比企業連續多期的值，分析發展趨勢營業利潤增長率=（本期營業利潤增加額÷上期營業利潤）×100%；對比企業連續多期的值，分析發展趨勢
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