我們處在一個對績效要求極其苛刻的時代，達爾文式的優勝劣汰使得商業競爭異常殘酷。企業要想在這樣的環境中生存、發展乃至于追求卓越就必須依靠企業獨特出眾的業績。那么，是否成功實施績效管理，在今后的十年里將是優秀和平庸企業的分水嶺。
讓你的員工為效益而努力
目前越來越多的企業在人力資源管理的環節中已經加入了績效管理這個部分。他們到底在做什么呢？以工作計劃為導向，是多數企業普遍存在的模式。所有員工在考核初期都會由自己或上級定義本工作期限內的工作目標，在后續的整個工作過程中，圍繞這個工作目標的完成情況來說話，無論是年中調薪、獎金發放還是年底評優及末位淘汰等。總的來講，這樣一套方法如果可以成功的推行，則企業的效益完全應該能夠得到改善。但是，一個重要的因素：如何為每個員工來定績效，成為了該方法成敗的關鍵。
人力評估或是能力評估，也在一些崗位職責與企業關鍵能力定義較明晰的企業中應用，用量化的形式，為每位員工進行打分，評估結果與目標考核的結果以不同的權重來分配，成為員工最終的績效得分。
所有應用了績效管理的企業都想達到一個目標，那就是讓所有的員工為了企業的效益而努力。為了達到這樣的目標，企業可以說是想盡了辦法，他們用績效反饋與績效跟蹤來定期的讓主管與員工溝通；平衡記分卡、目標管理、關鍵績效指標體系、與績效結合的薪酬制度這些都在被越來越多的企業所使用；360度績效考核、領導力評估、甚至企業文化都成為完成績效管理的必要手段
從紛繁中尋清晰
目前市場上主流的人力資源管理系統中均會包括績效管理功能模塊，但是除卻同樣的外衣我們可以看到這樣的幾種形態：
簡單形：能夠為企業提供信息平臺。在功能上主要是用于記錄績效管理過程中得到的各項數據，而管理過程本身他們不曾涉及。對于那些績效管理還未真正形成體系的企業來說，這樣的信息系統將更加適合于他們來工作。
半緊密形：這樣的軟件可以完成績效管理過程的定義，但在很多環節上還有不足。如怎樣體現平衡記分卡？怎樣實現真正意義上的360度考核？怎樣適合企業績效管理日益頻繁的變化？怎樣進行結果的匯總與分析？怎樣將績效與薪酬、培訓緊密結合？他們能夠完成量化打分及人力評估這樣的工作過程，已經可以被現在越來越多的企業所接受。在企業實施績效管理過程的初期，選擇這樣的軟件將更加合適。
高效形：最后就是那些充分考慮到人力資源管理整個過程的軟件，他們從設計初期就預見到績效管理的靈活與多樣性。將績效管理作為人力資源管理中一個連接桿來考慮，有機的將績效結果體現到薪資與培訓中。同時，十分注重全員的績效參與，員工、直線經理、企業領導與HR有機的被分配到績效管理的各個環節，大家協同運作，最大程度的發揮信息化管理為企業帶來的效益。充分的前瞻性，將平衡記分卡、360度考核及復雜的可量化指標體系設計到系統中。能夠從企業的其他信息系統中抽取績效管理所必須的數據，也是該類軟件的一大特征。從使用層面來看，這樣的軟件因其具有靈活與規范相結合的特點，企業即可以用它來進行績效信息的記錄，也可以用它來完成日益成熟的績效管理過程，可以說是“一旦選擇、終身受益”。從目前的HR軟件來看，東軟和翰威特公司聯合發布的慧鼎人力資源管理系統在很大程度上與其相貼近。
要事半功倍不要事倍功半
我們手中已經有了一個功能全面的電子化信息系統，可我們為什么還是沒有達到預期的效果呢？究其原因，這些方面一定要引起我們的注意：
與管理咨詢的結合將使軟件效能發揮最大化：在進行績效管理電子化運作前，首先企業必須已經有了明確的管理辦法，特別是可供電子化所借鑒的辦法。如果還沒有，建議企業先請相關的咨詢公司進行企業績效管理工作的梳理。當然這之前企業崗位體系與崗位職責的建立是必須已經完成的。否則，績效管理的電子化將無據可依。
注重過程中的溝通：千成不要依賴于電子化中所提供的全部流程，而忽略了人與人之間的溝通。在績效工作中的每一個環節，員工與主管都要進行密切的溝通。從溝通中找差距，從變化中得發展。
以團隊績效為基礎，進行績效考評：很多企業都在對員工進行種種考評，而往往沒有明確團隊的績效目標，進行團隊的績效考核。如果管理者想要擁有相對客觀的績效考評，就應優先考慮團隊的業績，而不是個人的業績。企業管理者在實施團隊考評時，應注意以下幾個方面：①要贏得團隊成員的關注和認可；②確保團隊的戰略和組織的戰略相一致；③確保團隊績效考評的目的是解決問題，從而提高團隊的工作業績；④要詳細體現每位團隊成員的工作情況。
提高親和力：軟件供應商必須真正從企業的實際出發，幫助企業實現績效管理的電子化，從功能到流程各個環節中充分考慮企業的個性情況，得到滿足企業要求的電子化績效管理流程。從操作界面簡單友好性、從流程定義的靈活性、從工作環節的全面性、從分析結果的多樣性等多個方面下手，以得到真正意義上為企業服務，帶來效益的人力資源管理信息系統。
咨詢與軟件的完美結合
深圳三九醫藥集團在應用東軟和翰威特慧鼎人力資源管理系統進行人力資源管理電子化前，先后進行了職位體系、薪酬體系與績效考核體系的管理咨詢。因此，在應用電子化的績效管理前，他們已經充分準備好了相應的考核流程及指標體系，崗職明確。在具體的操作中，依據咨詢公司所設計的人力資源管理運作環節，從績效戰略目標出發，首先由部門主管定義部門的工作計劃，員工再參考部門工作計劃定義員工的工作計劃。每個工作環節均實現了電子化的層層審批。評估過程是完全意義上的360度，打分層面多，人員廣，充分體現績效管理的公平與公正。員工的能力評估與是他們績效管理的另一個重要環節，從企業的核心能力出發，為員工進行多方面的能力評估。最后，更重要的一點是所有操作不是為了打分而打分，在每個環節中他們都運用軟件中提供的績效反饋與績效跟蹤進行員工與主管、主管與員工的雙向溝通。
條理清楚的績效流程定義、多層面的績效考核、與企業相結合的目標體系、及時的反饋與溝通成為該企業績效管理電子化的顯著特點，可以稱得上是咨詢與軟件的完美結合的典型案例。
