事業合伙人模式實戰營
北京 ;2017.4.15—4.16
文 / 吳春波，“華夏基石e洞察”智庫撰稿人，著名管理學家，華夏基石領銜專家，《華為基本法》起草人之一
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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吳春波教授建議，在變革前，企業要回歸原點，審視經營管理的三個基本命題：文化反思、機制反思、堅守常識。
關于轉型期，我想首先有兩個必須清醒認識到的宏觀背景。
第一個是，一個時代結束了。
改革開放30多年來，我們基本上是擴張式、資源掠奪式的一種高速發展模式。這個時代已經宣告結束了，隨之我們進入了另外一個時代，這個時代是內斂式、管理效力式，而且是低速增長的“黑天鵝時代”。從企業的角度來看，這個時代的表現是市場機會在減少。過去機會是在地面上的，遍地都是金子，現在機會則深藏在地底下。
第二個是市場競爭加劇、未來不確定性增加。市場的容量、市場的空間是有限的，所以行業洗牌時不時就會出現。中國家電業發展最高峰時有兩千多家企業，現在我們數一數，10個手指頭足夠用了。這說明，一方面任何市場都是一個叢林，這個叢林可容納的企業有限，任何一個企業都面臨著如何在這個企業叢林中生存下去的問題。另外一方面說明未來不確定性加劇。這是企業現在面臨的最大問題，盡管有很多預言家在指方向，但誰也說不清楚未來究竟會是什么樣子。
如何應對上述挑戰其實也是些老生常談的問題，比如如何面對在各類企業中都出現了的機制退化、活力下降、效率降低的問題？如何傳承創業期優秀的企業文化？如何系統提升組織的能力？等等。這些問題永遠也不會過時，只不過在轉型期可能會變得更嚴重、更緊迫。
但是，所謂綱舉目張，在思考如何解決運營管理中的具體問題之前，我想轉型期企業應該思考三個問題。
我們現在的文化是建立在經濟高速增長基礎上。企業高速增長時，不差錢，所以企業文化絕大部分提的是以人為本。我有一個博士生做了一個“中國500強價值觀陳述”的研究，看一看中國500強企業在企業文化價值觀的表述中，哪個詞用得最多。研究的結論是：85%的企業都有這四個字——以人為本。
我們人民大學也提出“人本”，那個人本也是以人為本。我就請示校領導，我問：“以人為本是什么意思？”他說就是以所有的人大人為本，我說包括我吧？他說當然包括你了，我說既然以人為本我能不能不上課了？上幾十年的課煩死了。校領導說，當老師不上課能行嗎？我說上課也可以，加錢吧！他說，學校沒錢。我說沒錢給車也可以啊，給輛奧迪，再配個小司機；給我一座小別墅，再弄兩個小丫鬟，這才叫以人為本啊。他說你做夢去吧，我說你騙人去吧。
這是個玩笑，但是的確要思考的是，企業到底應該以什么為本？
我覺得我們企業在文化價值觀上其實存在著墮落現象。新中國成立前期，中國的民主資本家提出來“產業救國”；新中國成立后提出“大慶精神”、“大寨精神”，“鐵人精神”，“雷鋒精神”。改革開放初期，柳傳志、張瑞敏、任正非他們這一代企業家提出要“產業報國、科教興國”。但是到了上世紀90年代，全都是“以人為本”了。企業的文化價值觀難道不是變得更狹隘和功利了嗎？
現在更多的是在講博弈，這種博弈在家庭中也經常見到，比如，老婆跟老公講，你對我好我才能對你好，老公說，你對我不好我憑什么對你好？在企業也是這種博弈——員工說，給錢就干，沒錢不干，多給多干，少給少干。老板說，請三個人來干五個人的活兒想一想怎么才能只給四個人的錢。
在經濟增速減慢的情況下，這種博弈怎么博？所以我很認同這種意見：要從利益的博弈轉到利潤的分享。一方面要從博弈機制轉到分享機制，另外一方面從人力資源角度講，要化模塊化為系統化，融石墨為金剛石。石墨和金剛石的構成要素一樣，但是因為它們的組合方式不一樣，產生的力量是不一樣的。
我有這么幾個觀點，我認為企業第一要以理想為基準。企業還是要講理想追求、講精神價值的，如果一個企業沒有了理想和價值追求，這個企業就沒有未來。第二要以適應為原則。企業是功利組織，要回到效率、回到利益的角度進行管理選擇，以“拿來主義”為主要手段，少搞些莫名其妙的創新。那些標桿企業、走在前面的企業他們在管理上已經有很多成熟的做法，我們拿來用就可以了。第三以文化為方向。文化提供的是一種無形的卻是堅不可催的力量。所以我想把一句歌詞送給處于轉型期的企業——“有夢想就有奇跡，有夢想誰都了不起”。
事業合伙人模式實戰營
北京 ;2017.4.15—4.16
事業合伙人模式不等于利益共享！事業合伙人模式不等于資源整合！事業合伙人模式是基于互聯網思維和產業生態思維，將資本、技術、智力等等價值創造供給方合作共贏、共擔共創共享的一種分工協同模式。各價值創造相關方，在事業合伙人的交易結構中，分別獲得各自希望得到的價值，并依此作為共同奮斗的原動力。
事業合伙人模式實戰營（4月15、16日）——來自華夏基石管理咨詢集團最前沿咨詢項目實操方法論，多個企業咨詢實踐驗證，助你推動企業事業合伙人模式變革
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