八十年代美國通用電氣公司CEO杰克?韋爾奇認為通用的管理體系太龐大，太多樣了，似乎每一個人的上面都有一個經理。在它40萬的員工中，有.5萬名冠有經理的頭銜。其中500名是資深經理人，130名是副董事長或更高的職位。從生產的工廠到CEO有12個之多的管理層級。
理論上來說為了讓公司運行于正確的方向，這種監督的行為是必要的。按通用公司董事格曲德?密雪森的說法：層級管理代表一個企業有組織，有紀律，你有上司，他有上司，別人也有上司。你通過一層一層往上報告，這便形成了一個有條不紊的企業經營管理方式。實際上如此多的經理們花費太多的時間在例行報告上。
關鍵的是官僚式的組織機構對外界環境變化反應太慢，行動無法迅速，使大公司失去了小公司的靈活性，不能適應日益激烈的市場競爭。于是杰克?韋爾奇決定剔除層層的管理階級，這一過程被稱為“組織扁平化”。經過扁平化，通用電氣公司的管理層級大大減少，從生產車間到CEO僅有6個層級。依照韋爾奇的說法，組織扁平化不只是要節省開支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不僅為通用節省了費用，更加速了溝通，將原本就屬于企業的“控制”與“責任”還給了企業。
一、扁平化及橫向組織特征
為能夠快速地適應變化或者預見變化，企業的組織形式正經歷重大轉變，由原來的垂直的職能部門組織架構轉變為橫向的以流程為基礎的組織架構，實現組織機構“扁平化”。實際上為適應經濟全球化及快速變化的高度競爭性環境，許多大公司主動進行了組織變革，實現組織機構由縱向到橫向的重大轉變。
橫向型組織具有以下特征：
1、 圍繞工作流程而不是部門職能來建立機構，傳統的部門邊界被打破。
2、 改變金字塔形的等級機構，取消中間層級，實現縱向層級扁平化。
3、 管理的任務委托到更低的層次。
4、 為使橫向設計奏效，流程必須以顧客需要為基礎。
為實現橫向型組織的跨部門協作，基于流程導向的自我管理團隊應運而生，組成團隊的員工擁有不同的技能，輪換工作，生產整個產品或提供服務。自我管理團隊應具有以下三個要素：
1、 團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源。
2、 團隊包含各種技能的員工。消除了部門之間，專業之間的障礙。
3、 團隊被賦予決策權以處理完成任務所必須的活動。
基于自我管理團隊的橫向型結構在許多組織中取得了顯著績效，它迅速有效地促進了巨大的改善，短暫的反應時間和快速的決策意味著更高的顧客滿意度；部門間的障礙在減少或實際不存在，這意味著為完成整個任務有意識地去獲取合作；由于員工的參與，因此士氣更加旺盛；團隊取代了管理，減少了上層管理費用。
與此同時橫向型組織機構需要在觀念、工作流程、信息及激勵方面進行重大調整：
1、要求管理者培訓自己懂得參與式管理的概念，提高技能，成為教練并為別人提供便利條件。
2、員工需要培訓，每個人都需要具備不同的技能，以便在團隊環境中高效工作。
3、企業文化也要發生變化，組織內部要實現信息分享，基層員工被授予決策權，并對績效擔負責任，信任和對過失的寬容成為核心文化價值觀。
二、企業為什么扁平化不成功
改革開放以后，我國的企業逐步走向市場，參與全球化競爭。為適應全球化競爭快速反應的需要，許多企業進行了組織變革，其中部分企業也進行了扁平化改造，但大多改造效果不理想，原因何在？
首先，扁平化的組織機構要求圍繞流程而不是部門職能建立，而許多企業的扁平化組織結構設計僅是理解為機構和人員的精減。沒有將組織機構建立在流程再造的基礎上，只是進行數量的減少仍沿襲傳統的職能式組織機構，部門間的障礙依然存在，實質上不可能達到扁平化的效果，反而使組織機構職責混亂。
第二，扁平化組織的一個顯著特征是決策權的下放，按流程組織自我管理團隊，擁有各種資源且賦予決策權，員工主動參與決策、管理，充分發揮主動性、積極性，可是許多企業扁平化以后采取的反而是集權式管理方式，收回基層單位原有的財務權及其他管理權限等，違背了扁平化的初衷，也挫傷了員工參與管理的積極性，沒有了員工的主動參與，任何企業也無法取得成功。因為企業員工而非經理才是進步的引擎。
第三，扁平化組織機構要求企業要有科學的管理基礎，常規事務按規章制度執行，以使管理人員有更多的時間從事非程式化決策，但許多企業或是規章制度不健全或具有完善的規章制度，但執行不好，管理人員陷于日常事務堆中，扁平化后增加管理幅度，造成顧此失彼。
第四，扁平化組織機構要求有參與式管理的管理者，而不是“監工”，同時要求有高素質、高能力的員工在團隊環境中高效工作，可是由于長期職能式管理模式，管理者習慣于發號施令，員工也習慣于按上級指令行事，不具備獨立從事相關工作的能力，又不注重教育培訓，提高管理者及員工的技能，管理者與員工的素質不具備扁平化的條件。
第五，扁平化組織機構應對獎勵機制進行重大調整，以鼓勵團隊績效和承諾，可是許多企業在組織機構、職能重大調整后仍沿用原有的獎勵辦法，沒有按照責、權、利制定績效考核指標，造成基層單位目標不清晰，結果誰也不對企業總體目標負責。
最后是許多企業的等級文化、信息嚴重不對稱與扁平化所要求的平等、信任為核心的文化落差太大，必然造成扁平化改造的挫折。
三、組織機構設計
企業職能式機構層次多，部門間協調工作量大，員工按上級要求、指示工作，缺乏主動性，對外界環境變化反應緩慢必然要進行變革，而扁平化結構具有很多優勢，也是企業組織變革的方向，但它也要與企業目標相一致，在適合的領域構造橫向結構，實際上國際上純粹扁平化的企業也僅占企業總數的10%，且我們的文化及管理存在許多與扁平化不相適應的問題，因此大多數企業尚不具備扁平化的條件。
對于規模較大，擁有多種不同種類的產品的企業可以結合組織的特點，合理設計橫向與縱向結合的組織架構，按產品組成內部相對自我管理的橫向單位，同時將有些職能集中于公司垂直管理形成混合式結構，見下圖：
混合式結構兼顧了職能及扁平化的優點，適應我國企業的管理狀況，能提供協調和靈活性，適應快速變化的市場需求，必能在激烈的市場競爭中獲勝。
1、 混合式結構中為整個組織提供服務的職能部門如人力資源、財務等進行集中獲得規模經濟，公司的這些職能相對穩定。
2、 每個產品部副總經理既管生產也管供應、銷售、產品內部各部門對副總經理負責，容易協調。
3、 由于同一企業各個產品相互依存度高，因此集中的職能部門戰略資源部能實現跨產品部的協調。
4、 采取混合式結構，公司除對人力資源、財務進行控制監督外，對各產品部要充分授權，以提高員工的積極性，防止公司與產品部的沖突。
5、 混合式結構的不足是存在過多管理費用的可能性及公司員工的膨脹，要嚴格控制公司管理人員數量，各產品部內部要減少部門，減少管理人員，減少管理費用，提高效率。
6、 要完善考核體系，對各產品部實行嚴格的內部利潤考核目標并建立基于績效的回報制度。
組織機構設計已成為21世紀高效企業關鍵的競爭優勢，企業只要認清現實，不斷變革，就一定能在激烈的競爭中獲得成功，不致被甩在后面。
參考資料：1、組織理論與設計精要 Richard L.Daft著
2、價值鏈管理 張繼焦著
