圖為萬通投資控股董事長馮侖
關于企業的創新，我不是教授，不能講一整套理論，所以只能講一些故事。
作為一個民營企業，第一個制度是自由企業制度，產權制度，要素流動這些方面還有要改進的地方。
五六年以前，我發現很有趣的事情。當時我們在北京的CBD喝咖啡，突然發現這里好多樓都是我們蓋的。于是開始數，一數發現北京的CBD居然有一半以上都是“海南人”蓋的——蓋這些樓的都是當時海南的皮包公司。北京的CBD，堂堂國家首都最繁華的地方，怎么是一些海南的皮包公司折騰起來的?這個力量是從哪來的力量?主要原因就是當時的企業制度。
當年不能輕易創辦公司，在北京做皮包公司是做不起來的，只有在海南才做得起來。于是10萬多人下海南。當時沒地方住，一開始一個人一張床，接著只能兩個人一張床，后來直接就是男女混住。當時最多有3萬多家皮包公司。海南政府覺得太多太亂了，想把一些公司趕走。那些人死都不走，有人開了一個“死都不回頭”餃子館，還有人開了“決不離開”餐廳。這就是自由的魅力。最后這些皮包公司中有一些發展了起來，就蓋了大半個北京的CBD。這就是自由地創辦企業的力量。
大陸寫歌詞、稿費非常便宜，一首就是幾十塊錢。大陸流行音樂的演唱會臺灣歌手占了三分之二，《我是歌手》臺灣歌手也是大頭。知識產權在臺灣叫做智慧財產。知識產權保護比較差，就不能激發創作，也就不能幫助文化轉化為資本。
把作家放在房子里就變成文化產業?(笑)自由才是文化最大的源泉。你剛想寫點東西，就想著會有人找你喝咖啡，那還寫個啥呢?我們只是在古人里、戲說里，讓你寫的才給你寫。這樣怎么能有吸引力呢?在臺灣呢，罵總統變成一件很好玩的事情。自由是創作繁榮的根本。這些東西很多人都講過，關鍵是這些太重要了。我們做房地產，搞點創新，計劃把一個樓從方的樓變成圓的樓，領導嘟囔了一句“怎么是圓的呢”，于是底下規劃局就不批了。在這樣一種情況下，還有創新的激情嗎?
企業要創新，從外部、市場、制度的邏輯，非常簡單，就是自由的企業制度，保護智慧財產的制度……接下來創新就是自然的事情。
以上是外部的部分，接下來是我們自己內部的部分。
一個原因是成長。(企業)增加規模的時候，在戰略上要有一個大的決定。以房地產來說，過去十幾年，說的和做的有點差異。房地產是個巨大的產業，十個字，三個部分，“住宅(調控主要就是住宅，關鍵是增量)，房地產(涵蓋住宅但不限于)，不動產金融(更大，把房地產加在一起金融化，加上一個乘數)”。房地產就是用合理的成本制造客戶需要的空間。這三部分，你決定做哪部分?王石說，我們做住宅。萬通說，我們做房地產。金融保險公司說，我們做不動產金融。
另外還有價值鏈。下中上游，制造業、服務業、金融業。站著不如坐著掙錢，坐著不如躺著讓人掙錢。坐著比如說吃飯，躺著有美容、醫院、殯儀館。站著為什么不掙錢，他們可以看了以后去網上買。
房地產行業好不好?非常好。住宅好不好?調控中。萬科做住宅產業化，像流水線、標準化的做法，讓一個項目的周期減少三分之一以上。高樓經常是不賺錢的，為什么不賺錢呢?工期太長。于是遠大將所有的東西都在工廠里造好，到時地基建好了，直接搬過去組裝。這樣100米的樓，15天交付。中國目前工廠化(住宅)，大概15%，萬科35%，日本70%，遠大90%。行業里頭，只要外在條件具備，內部創新活力非常巨大。
我們也有個創新。比如怎樣讓工業企業變成輕資產公司?目前工業企業主要是重資產，廠房需要很多的固定投入，但他們又享受不到土地增值的好處。每年各種損耗，成本是很大的負擔。我們和TCL商量，買入返租，我買下你的廠房，再放租給你。原來一個車間可能用1000平米，反正也不嫌大，現在聽說要交租金，跟業績掛鉤，直接說我們只要500平米。創新的方式最后是皆大歡喜。這個創新沒人教，自己就會做。
企業家有時還會有使命的沖動。企業家的使命感，就是把別人的事當事，把自己的事不當事。比如馬云說，讓天下沒有難做的生意。教授問：你怎么能想到這么多東西?馬云：我是為了活下去才做這些事。所有的事都是被逼的。但是得有使命，使命一旦確定，就有了責任，有了責任就得克服困難。克服困難的過程就是創新的過程。
我們要做立體城市，很多人質疑，為什么要做?因為城市讓人非常不舒服，十幾年前說“別擠別擠，再擠就貼墻上了”，現在地鐵里“別擠別擠，再擠就懷孕了。”還存在兩個空心化：傳統城市空心化，新區空心化，資源利用太少。
所以我們就提出來，別讓城市橫著長，豎著長行不行?我們全世界去跑去看，這是可能的。100年前，曼哈頓沒地了，都被黑心房地產占了，最高能住的就三層。金融危機后，鋼結構，電梯加玻璃，使得摩登時代開始了。今天又出現問題了，一平方公里到底能睡多少人。北京大概3000人，新加坡7000人，南非貧民窟100萬人，香港1200公里土地用了30%，裝了600萬人。所以我們測算，城市可以裝8萬人一平方公里，只要規劃得好。比如新加坡，那么密集的地方，但到處都是綠地。接地氣也就是個說法?就跟上火，一不舒服就上火了?
所以，
當企業成長的時候可能會創新。
當企業有使命感的時候也會創新。
當企業有危機的時候也會創新。
整個創新機制中，這是內在的體制優勢。
從國企來說，創新的優勢確實比較少。他們有很多資源，但更多的是用在資源分配方向的，減少風險。過日子的人都去了上海，折騰的人都留在了北京。這就是北京人能在霧霾里快樂的原因：北京相當于四個城市——華盛頓、紐約、洛杉磯、硅谷。北京市管的是中央的事，對民間不太管。所以IT的發財夢，貧困地區的致富夢，到北京去要錢的夢，貪官消災夢，清官的升官夢……各種各樣的夢在北京的時候，創新就很多。
一百年以前主要的創新來自于大公司，最近50年以來的創新更多的是小公司。資訊不能再被壟斷。微信到現在這么火，但是用QQ的人去運作微信，還是用新的人去做?結構是用新的人。馬云說，互聯網是一個新動物，要去消滅舊動物。傳統行業是既得利益者，你線上賣一塊錢，可能線下就少賣一塊錢，所以它做線上就沒有那么強的動力和決心。但互聯網公司就沒這個顧忌了，可以橫沖直撞。移動互聯網又是一個新的動物，它是要去消滅互聯網的。
一個企業的創新可以分為兩種。一種微創新：在原有體系內做一些體驗性的創新，原來的體系可以做的比較好。但是完全新的東西很難做。
所以立體城市是一個獨立的體系，不考核，可以做錯事，花錯錢，用錯人，但是得干活。成熟的體系都有考核。上市了拿募集的錢，是擴大規模的，不是拿來給你冒險的。
企業內在的創新非常重要，一部分靠微創新，另外一部分要弄一個獨立的部分去創新。你要創新，首先要內心自由，同時要有一套制度體系，尤其要和上市公司分開。
創新是不能靠正步走的。
