來源：股權激勵輔導中心
問題一：什么是股權激勵？
所以，股權激勵并不神秘，也不像很多培訓機構包裝的那么懸乎，它就是一種激勵手段，只不過激勵的標的是股權以及附著在股權上的各種權利。但正是這種標的的不同讓股權激勵具有不一樣的魅力。擁有股權就成為了企業的所有者，能參與企業的管理決策；股權本身也是有價值的，并且這種價值會隨著企業的不斷發展而持續增加，如果企業登陸資本市場，這種價值還會成倍增長，形成“收益權”。因此我們還要認識到，股權激勵是一種稀缺性資源、也是一種金融資源。
問題二：股權激勵有什么用？
前面我們談到過，股權激勵就是拿出股權用來激勵員工，讓員工成為企業的所有者，進而分享企業的增值收益、參與企業剩余價值的分配。所以從本質上來說，股權激勵是企業分配體系的一部分。
企業的發展在我看來，一個是解決“干什么、怎么干”的問題，一個是解決“為誰干、怎么分”的問題，前者是商業模式解決的問題，后者則是分配體系解決的問題。股權激勵作為企業分配體系的一部分，解決的就是“為誰干、怎么分”的問題，這個問題解決好了，企業發展就可以基業長青、永葆青春。
股權激勵有什么用？我經常打比方，如果你的愛人是你的業務員，他會不會跳槽？會不會經常抱怨？會不會不積極主動？會不會經常推卸責任？會不會拼了命的多出業績？所以，股權激勵的作用就在于真正實現讓員工從“打工心態”向“企業經營者心態”轉變；讓現有員工愿意留下來并且積極主動的去承擔、去奮斗，同時吸引優秀人才加盟。
借用HY資本長期動態優化股權激勵理念，股權激勵的作用就是凝聚人、激勵人、甄選人、發展人。
問題三：股權激勵有什么效果？
上面我們談了股權激勵的作用，所以股權激勵肯定是有效果的。但具體到每個企業，有沒有效果呢？我認為取決于四個方面：
1、老板有沒有決心。不怕沒決心，大不了不做；最怕“偽決心”，半途而廢！這將是企業信用在員工心中的又一次破產，而且是嚴重破產。
2、企業有沒有前景。企業戰略、內部管理、業務模式甚至是老板的能力等讓員工對企業未來發展是否有信心。股權激勵不是萬能的，它不能解決所有問題，企業還是需要有一定的基本面。
3、方案是否科學。很多老板認為股權激勵嘛，很簡單，百度一搜一大把，拿來優化即可。卻不知股權激勵大方向把握容易，但是細節設計難！就筆者做過的案例來說，沒有兩家公司的方案是一樣的。一個科學的方案，必須結合企業的實際情況，考慮到公司所處的行業、發展階段、股權結構、組織架構、績效薪酬、業務模式、財務水平、人員結構、員工素質、支付能力等方方面面。不科學的方案還不如沒有方案，包不準就給自己挖了個大坑、埋了顆地雷。
4、實施是否到位。很多老板重方案設計不重方案實施，方案出來后宣導一下就開始執行，往往不了了之。股東的變化、股份的調整、考核條件的優化、分紅的兌現、績效的跟蹤等等，都是需要在實施中做好把關的。
問題四：我的企業適不適合做股權激勵?
遇到這個問題，我通常會反問：你的企業準備什么時候破產？老板一愣：胡老師，你怎么這么問？我們企業發展得很好啊，我們剛擬定了一個五年規劃，五年之后我們銷售額多少，利潤多少……我接著問：如果我有這樣的企業，讓你低價當股東，你愿不愿意？老板：當然愿意。我又追問：那為什么你覺得你的企業不適合？老板就答不上來了，囁嚅半響：我擔心……。原來如此，說了半天是對做股權激勵有擔心，根本不是適合不適合的問題。
所以，企業適不適合做股權激勵本身就是一個偽命題。我的觀點是：只要企業還有經營下去的理由，就適合做股權激勵！的確，股權激勵存在分險，但這種風險是可以通過科學的方案設計和有力的執行實施規避掉的。
問題五：股權給出去了，沒達到目的怎么辦？
這是很多老板都會問的問題，也是他們最大的擔心，我形象的稱為“股散人財兩不聚”。那我又問：如果沒有達到目的，你就不用給出股權，你還擔心嗎？老板于是撫須大笑“如此甚好！
這個問題本質上是股權激勵中激勵與約束如何統一的問題。股權激勵盡管是一種激勵行為，但一定有相對應的約束條件。沒有約束的激勵結果一定是“股散人財兩不聚”。所以在制定方案時，就要明確好相對應的約束條件。
HY資本長期動態優化股權激勵理念核心觀點就是“動態”，股東、股份、股價、收益這些股權激勵要素都是動態的，是進是退、是增是減、是有是無均對應一定的約束條件。從機制上來說，“動態”就留下了調整的空間，企業做不好，激勵對象業績不好，那么股權的分配、收益的分配都會進行調整，最終形成了激勵與約束的統一體。
問題六：股權激勵用哪種模式好？
股權激勵的模式無非是兩種：實股和虛擬股。如果擴散一點，再加上期股和期權。實股是成為企業真正意義上的股東，一般需要出資，并進行工商變更；虛擬股是一種“虛擬“的股份，只享有分紅權，沒有所有權和控制權；期股和期權準確說是一種工具，前者要求出資，享有分紅權，在約定時間行權轉成實股或放棄行權，期權就是在約定的時間以約定的價格可以選擇是否購買實股。
企業做股權激勵選擇哪種模式好？HY資本認為：股權激勵的終點一定是實股，但實股并非一定要一步到位，可以根據企業實際情況選擇合適的路徑?？梢韵茸鎏摂M股，再轉成實股；也可以期股轉實股；也可以期權鎖定實股。各種模式各有優劣，關鍵看企業實際情況。比如，企業馬上要上市了，直接做實股比較好；快速發展的高科技企業，期權可能比較合適；連鎖型企業的單店，可以店長實股、店員虛擬股。
關于股權激勵中老板最喜歡問的問題和解答，先和大家交流到這里。下期將和各位一起交流：股權激勵通常激勵誰？拿出多少股權做激勵合適？股份如何定價？員工不愿意買怎么辦？股權會不會影響到我對企業的控制？員工離職了怎么辦？敬請期待！
問題七：股權激勵通常激勵誰
定人的問題是股權激勵中的重點問題，也是難點問題。股權究竟應該給誰呢？在我看來，考慮的就是兩個維度：一是價值觀，就是激勵對象一定要跟企業有相同的價值觀，愿意與企業長期發展。與企業價值觀相悖，只想通過股權激勵投機一把的，甚至吃了飯回過頭來砸鍋的，不是股權激勵考慮的對象；二是貢獻度，就是激勵對象究竟能為企業創造多少價值。所以總結起來，定人的問題，本質上是對一個人合理評價的問題。
很多老板有一個誤區，就是認為有一套評價機制是完美的，所以在如何評價員工上異常糾結，覺得給某人股權不合適，不給也不合適?？吹嚼习寮m結我就更糾結，于是問：“你能不能保證你不看走眼？”老板沉思之后，慎重回答：“不能！”我又問：“你能不能保證你選的一批人一定有人你不會看走眼？“答曰：能！”我說：“那為什么不先制定一些標準，圈一些人進來，放到三五年之中去考察，能者上，庸者下？”所以我的觀點是，評價的合理性取決于評價的方法；評價的正確性則一定要放到長期來考慮！要想在一開始就設計出完美的機制是不可能的，但是在一定的時間周期內是可以通過動態調整不斷優化、修正的。這也就是HY資本經常倡導的“在賽馬中選馬”，前期定的標準只是建跑道，符合條件的人可以去上面跑，但能跑多遠、跑多快、跑多久取決于實際的表現。如何建立“上跑道“的標準呢？
第一：時間。古話說得好，“日久見人心“，有一定時間的相互磨合和了解，一定程度上說明了員工和公司的雙向認同。第二：崗位。員工所處的崗位等級也反映出了公司對員工貢獻的認可。第三：能力。管理崗位畢竟有限，對于有能力又不在管理崗位的同樣需要考慮。第四：表現。直接與績效考核結果掛鉤。
與“上跑道“標準同樣重要的是上跑道之后如何去動態優化，即要明確界定清楚，出現哪些情況股東身份、股權數量、分紅收益會受到影響，通過長期的動態調整，達到真正甄選人才的目標。
問題八：拿出多少股權做激勵合適？
這也是一個技術性的問題。拿出多少總量需要考慮到三個方面的因素：
1、分出去的股權不會影響到大股東對企業的控制。
2、現在計劃激勵多少人、未來計劃激勵多少人。
3、每個人激勵數量多少為適當。
第一個問題涉及到股權結構的設計和股權的布局。企業控制權一般而言有三條線，34%、51%和67%，我們稱之為相對控股、絕對控股和完全控股。老板要根據對控制權的“偏好”來確定釋放出去的股份總量。而且除要考慮到本次股權激勵外，還需考慮后續增值擴股、引進風投、上市等各種情況，都會造成股份的稀釋。
第二個問題就與企業的戰略發展規劃相關了。現在計劃激勵的人數較好確定，但未來的人數就需要進行戰略推演了。首先要根據企業戰略規劃畫出未來的組織架構圖，預測崗位編制，再根據崗位編制圈出符合標準的激勵對象，預計出未來的人數。
第三個問題與第二個問題是相關的。每個人給多少，這又是一個技術性問題。給得少了，激勵動能不足；給得多了也未必是好事，有可能造就一批既得利益階層，影響到公司的再投入。一般而言，給多少需要考慮到外部和內部、縱向和橫向四個方面，即與同行業比、與現有薪酬比、與歷史薪酬比、與其他崗位比。證監會對上市公司股權激勵數量的規定是“總量不得超過10%，累計個量不得超過1%”，國資委對國有上市公司的規定則是“激勵收益不得超過其總薪酬水平的30%”，這三項標準均可作為參考。
除上述三個因素外，還需考慮企業所處的行業、發展階段、對人才的依賴程度等。按照我們的經驗，傳統行業拿出的激勵總量在10%-20%；高科技行業、人才密集型行業、初創期公司可以多一些，在30%-40%。無論拿出多少總量，都有必要跟老板強調：再少的股份也要分次授予、逐步到位，既是甄選考驗，又是控制風險。
問題九：股份如何定價？
股份的定價又是老板們喜歡糾結的一個問題。總有些老板喜歡問我：“胡老師，我想拿一部分股份出來，送給一些核心員工，您看行不行?！蔽曳磫枺骸爱斎恍邪。懿荒芩忘c給我？”老板嘿嘿一笑，又問：“您覺得有沒有什么問題??？”我反問：“為什么要送？”老板又是嘿嘿一笑：“讓他們買，怕他們不愿意；再說都跟了我很多年了，平時薪水也不算高，就想著補償一下。”這里老板們犯了一個嚴重的錯誤，不是想著用股權去做激勵，而是想著做補償！說白了，就是老板自己都不認為企業的股權有價值，給出去一點無所謂，對自己又沒啥影響，還能在員工中得個好名聲。我特別不認同這種想法，股權是一種稀缺資源，而且是一種具有資本價值、帶有金融屬性的稀缺資源。你自己都不認為股權有價值，還做股權激勵干嘛？所以我的觀點是，要做股權激勵，你自己一定得珍惜你擁有的股權，絕對不能送，一定要有價格。
那么問題來了，究竟如何定價呢？老板又糾結了，定高了，擔心員工不認同；定低了，又覺得虧大了。我的觀點是，價格只是代表過去，股權激勵看重的是未來。單純從金融的角度看，就是一個投資回報的關系。初始的價格是多少其實并不重要，重要的是未來能增值多少。所以通常我會告訴老板，假定一個投資回報率，以凈資產定價法、市盈率法或現金流折現法（具體企業采用的估值方法不一樣）作參考，確定一個初始價格就行了，只不過導向上是折價。這個初始價格，不一定非要公允的反映出企業的真實價值，只要能幫助企業達成股權激勵的目的就行。老板切記：股權激勵不是賣股權，也不是引入投資人，而是激勵！
問題十：員工不愿意買怎么辦？
有的老板很擔心：“員工不愿意買怎么辦？”我會問：“換了你，你愿不愿意買？”老板回答：“我當然愿意?！蔽矣謫枺骸盀槭裁茨銚膯T工不愿意？“老板囁喏半天說不出原因。我又問：“你都已經折價了，要是員工還不愿意買你的股份，你覺得他有資格成為你的股東嗎？”老板于是陷入了思考。
所以各位老板們，做股權激勵時，你自己首先得對企業的未來有信心，然后對你的股權有信心。不要想當然的去揣測員工的想法，員工比我們想象的要聰明得多。員工愿不愿意買，一看對企業有沒有信心，他覺得股份有價值；二看方案是否宣導到位了，他明白方案的每一層意思；三看方案設計是否合理，他認同游戲的規則。所以，與其關心員工愿不愿意買，不如關心如何在執行中去塑造出股份的價值。這里，外部顧問的介入就顯得非常重要了，同樣的事情，外部人去做比內部人操作效果要好很多。
問題十一：分股權會不會影響我對企業的控制？
對于這個問題，我的答案是：“那要看怎么分。”利用一些架構上的設計，是完全可以規避掉這個問題的。通常我們會建議老板設置有限合伙企業作為員工持股平臺，利用合伙協議約定好控制人。這樣安排之后，所有股權的變動都是在持股平臺上進行，有利于股權的穩定，也有利于控制權的穩定。
問題十二：員工離職了怎么辦？
有的老板很擔心，員工離職了之后，不愿意退股怎么辦？很簡單，上文已經說了，設置有限合伙企業作為持股平臺，通過合伙協議約定好員工離職時必須無條件的退股，從法律層面予以保障。其實這個問題，不僅僅是離職了怎么辦的問題，而是如何設計激勵對象退出通道的問題。從原則上來講，無論是什么情況的離職和退出，股份肯定是需要全部收回的，焦點在以什么價格收回。
只要涉及到價格，我發現老板都會糾結。我的觀點是，無論是員工主動兌現還是因為離職、身故、違反重大規定、降職等情況被動退出，退出價格都是入股價格+增值收益，只不過主動兌現時需要考慮是一次性兌完還是分批兌完。
跟很多老板交流這個觀點，老板都不認同，還給我舉例說：“一個員工違反了公司紀律被開除了，退出時還把收益給他，這明顯不合理?！拔曳磫枺骸叭绻麤]有股權激勵，你會如何處理？”答曰：“肯定要處罰啊，賠償公司損失。”我說：“那就對了嘛。股權是股權，其他是其他，一碼歸一碼，股東的權益是法律賦予的權利，你要是覺得不公平，完全可以在其他制度里規定：員工是公司股東的，需要承擔比普通員工更重的責任。這也符合股權激勵倡導的‘利益共享，風險共擔’的原則，問題不就解決了嘛?！?br>
所以，在員工退出時，尤其是因為損害公司利益而被動退出時，老板切莫因為心里不舒服而取消員工應得的股權收益，該給員工的還是要給。
以上是筆者在長期的股權激勵一線咨詢實踐中，總結出的老板最喜歡問的十二個問題，并從專業的角度給予了一些建議，希望能對各位讀者有幫助。
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