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在前兩周的“每周蔣講”文章中，我結合天同的實踐，和大家分享了我對合伙人選擇、律師人才選育用留的一些想法。今天，我想和大家談談律所里的第三類人——運營人員。
這里的“運營人員”，指的是律所里除了合伙人和律師以外的其他人員，他們往往沒有律師身份，專職負責律所行政事務、市場推廣、信息技術等方面的工作。
在律師行業里，運營人員的招聘和管理是一個十分冷門的話題。一方面，運營人員在許多律所里人數不多，本就相當“小眾”；另一方面，在許多律所合伙人看來，掌握著專業能力甚至客戶資源的律師才是律所最核心的資產，與之相比，運營人員無足輕重，律所在運營方面的支出也捉襟見肘。
但是，運營人員其實是維持律所高效運轉的關鍵力量之一。律師擁有的是法律專業能力，但這不足以支撐起一家專業服務機構的日常運轉和長遠發展。甚至可以說，運營方面的能力是作為機構的律師事務所的核心能力所在：如果律師事務所僅僅是律師的集合，律所這一機構本身并沒有創造任何價值。只有當這個機構為律師提供了價值，為更高效的法律服務提供了價值，律所自身才有價值。而這樣的價值創造，非律師的運營人員至關重要。
我們需要更全面地思考，律所需要怎樣的運營團隊，以及如何讓運營團隊的價值得到最大程度的發揮。
一、律所需要怎樣的運營團隊？
首先，我們不妨思考，除了法律專業能力，作為法律服務機構的律所還應該具備哪些方面的能力，或者說，什么樣的能力能夠與法律專業能力相輔相成，創造更高效的法律服務。
第一，維系已有客戶，拓展新客戶的能力。過硬的法律專業能力當然是維系和拓展客戶的重要資本，但是，律所也需要拓寬接觸客戶和潛在客戶的渠道，更充分地理解他們可能的法律服務需求，發展更加穩固的客戶關系。
第二，塑造律所品牌的能力。從律所Logo的設計，律所網站的設計與維護，到與媒體的聯系與合作，都和律所的品牌密切相關。而在互聯網時代，借助多元的渠道和表達方式塑造律所品牌也就變得十分重要，而這需要對移動互聯時代的傳播規律有更深入的理解。
第三，信息技術上的能力。律所的信息化建設離不開信息技術人才的參與，電子化文檔的儲存與管理、智能辦公系統的開發與維護、大數據的分析與應用，無一不需要專業的信息技術能力。
第四，管理律所人力資源的能力。人力資源是律所最核心的資源，尋找、挖掘和充分利用這些資源自然是律所的核心工作。招什么樣的人、如何招人、如何設定律師的薪資和晉升路徑，其實都大有講究，并且有成熟的人力資源管理理論和方法可供借鑒。
最后，當然還有處理日常行政事務的能力。這些事務十分瑣碎，卻是維持律所的正常運轉必不可少的。
有的律師會覺得，以上能力并非只有通過運營人員才能實現，律師自己就可以負擔起來，拓展客戶就是最典型的例子。但是，這卻存在以下兩個問題：
一方面，運營方面的工作會讓律師從專業能力上分心。瑣碎的行政事務會大大降低律師的工作效率，一些律師甚至會花費過多精力在市場拓展上，一心想著擴大人脈圈子獲得更多案源，反而忽略了專業能力才是律師價值的根本。
另一方面，律師并非運營方面的專業人士。所謂“術業有專攻”，在行政事務的處理上，律師一定不比專門的行政人員高效，而在客戶拓展、品牌塑造、人才招聘、系統開發與維護等方面，則更需要市場營銷、媒體運營、平面設計、人力資源、信息技術等方面的專業人才。在這些方面，律師的能力和工作效果一定遠不如他們。
在律師行業里，業務領域的專業化已經逐漸成為共識。我們都意識到，只有將精力集中在某一個細分領域，才能取得能力上的突破。對于非法律專業領域的工作，我們難道不更應該主動放棄，把它們交給專注于這些領域的人來做嗎？
二、運營團隊如何管理？
在一些律師事務所里，上述所有運營工作被統一納入了行政管理部門。行政管理部門不多的人員，需要負責律所運轉方方面面的工作。這樣的管理方式忽視了，律所運營各方面需要的能力是不一樣的，也就需要由各個領域的專業人才專門負責。信息技術、市場拓展、品牌塑造等方面的工作，尤其需要引入在相關領域擁有豐富知識和經驗的人才。
所以，無論是運營人才的選聘還是管理，都需要讓專業的人做專業的事，需要找到各個領域里的優秀人才，讓每個人的專業能力得到最大程度的發揮。具體來說，律所管理者需要做到以下兩點：
首先，需要對運營人員的意見給予充分的尊重。畢竟，律師只是法律領域的專家，在法律之外的領域，律師也需要多聽聽其他領域專業人士的意見。也只有這樣，運營人員才會有充分發揮才能，積極創造的動力。例如，在“天同訴訟圈”創立之初，我和“天同訴訟圈”的負責人有過許多內容選擇上的爭議，但結果往往證明，她在這一方面的判斷比我更準確。
其次，要為他們提供足夠的晉升空間。越是在工作上追求卓越的人，就越應該及時對其加以肯定，并且為之提供更大的發揮才能的空間。這就要求律所在人才的評價上采取更為多元的標準，這對許多律所的傳統觀念是一個不小的挑戰。
在許多律所里，創收額是衡量律師貢獻的重要甚至唯一的標準。由于運營人員不會為律所帶來直接創收，一些律所合伙人就覺得，沒有必要給他們較高的薪資，更不用說合伙人的待遇。
對此，正如我曾經在《人找對了，事就成了：如何尋找律所合伙人？》一文中提到的，我們應該以更全面的方式評價合伙人能力，不能僅憑創收論英雄。運營人員的能力評價也是如此。
我們不妨這樣考慮，如果因為某個運營人員的加入，律所的總蛋糕做大了，即使減掉他的薪資，剩下的部分也仍然比只有做業務的律師時的創收還要大，那么，他拿走的分紅，其實是他把蛋糕做大之后賺得的，也是他應該得到的。
因此，要是有人能把律師事務所的運營工作做得非常好，律所應該承認他的價值，而且，他的價值可能不亞于任何一個合伙人。
三、律所運營人員的窘境與未來
當然，不得不承認，在全行業范圍內，成為律所合伙人的運營人員都少之又少。他們的貢獻很難量化，從根本上說，這是由運營人員的成長路徑和價值創造方法與律師不同導致的。如果把這兩者混同對待，以法律專業人士的發展路徑去設計運營團隊的發展路徑，很容易出現問題。
一方面，在律師事務所這樣的專業服務機構里，歸根到底，看的還是提供法律服務的能力。
無論運營工作做得多好，律所的核心資產仍然在于律師的專業能力。客戶對律師事務所的認可程度，從根本上說，也仍然是由法律服務質量本身決定的。在律師事務所里，能夠完成一個項目，或者拿到勝訴判決，律師們都會格外有成就感。但是，運營團隊在其中所做的貢獻卻難以判定，也很難有類似直接的、可量化的外在表現。
另一方面，律師事務所為律師提供了由律師助理到合伙人的成長路徑，在這個體系下，律師可以逐步習得能力，獲得資源，最終成為律所事務所的所有者和管理者。但專業運營人員在律所里的獨立發展空間始終有限。
相較于其他行業，法律服務市場規模偏小，而相較于其他行業的企業，律師事務所的規模同樣偏小，運營團隊成長的天花板往往是看得見的。而在這個以律師為主體的組織里，運營團隊總顯得邊緣化，更容易被認為是服務者，而并不是律師事務所的共同擁有者。即使加入了合伙人隊伍，也并不擁有業務技能、客戶關系這樣的律所核心資源。
這樣的問題在已經擁有強大律所品牌的大型律所里或許還不明顯，但是在中小型律所中，運營人員的價值實現和發展空間都更為有限，這就導致了中小型律所留不住運營人員，律所整體發展水平難以提升，更難留住運營人員的惡性循環。
要破解這個窘境，今天這個互聯網時代或許給出了新的思路。
說到底，運營團隊在律所內部處境尷尬，是因為律師事務所未能提供足夠的發展空間。但同時，各家律所里的運營團隊做的事情，其實都是大量相同重復的。比如說，每家所的運營團隊都在努力獲取客戶資源，但是，對專業化的律所而言，他們所能提供的法律服務只是客戶需求中的一小塊。但為了這一小塊，律所的運營團隊卻做了大量的工作。
對此，我的想法是，如果互聯網的無邊界能夠促成律所之間的資源共享，甚至打破律所邊界，形成無邊界的律所（見我兩年前的“每周蔣講”專欄文章《無界律所的無限可能》），那么，就可以出現一個服務于全行業的運營平臺，運營人員的發展空間也就不再受律所規模的限制。傳統律所運營團隊的部分工作，如拓展客戶資源、塑造律所品牌、提升服務水平，未來可以交由獨立的運營平臺完成。律所將專注于提升律所專業能力，此時，律所內部運營人員的主要職能也會轉變為與運營平臺緊密配合，幫助律所爭取運營平臺上更多的資源分配。
這或許可以從根本上解決律所運營團隊發展的困境，同時，這也是未來律師行業資源配置的一種新的可能。
