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【引言】

中國上市公司3000余家，自2008年10月30日財(cái)政部、證監(jiān)會等五部委發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和相應(yīng)配套指引以來，上市公司的內(nèi)控體系建設(shè)大幕徐徐拉開，如火如荼。上市公司作為內(nèi)控體系建設(shè)的核心主體，多年來花費(fèi)巨大體系建設(shè)與運(yùn)營維護(hù)成本，但建設(shè)效果大打折扣，僅僅停留在合規(guī)層面，并沒有將內(nèi)控體系與自身的管理體系做好深度融合，容易形成兩張皮。如何有效發(fā)揮內(nèi)控體系對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用而不是約束？如何將內(nèi)控體系與其他管理體系有效融合？這是上市公司內(nèi)控體系建設(shè)面臨的最大問題。

一、內(nèi)部控制理念介紹

 

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內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程

內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而制定的各項(xiàng)政策與程序。內(nèi)部控制能夠幫助企業(yè)達(dá)到其目標(biāo)，同時將風(fēng)險(xiǎn)降低至合理范圍內(nèi)，保證企業(yè)資產(chǎn)安全，有效防范各種舞弊活動。

主要目標(biāo)：

1、最基本的一個目標(biāo)，合理保證企業(yè)經(jīng)營管理的合法合規(guī)；以及保證資產(chǎn)的安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整。

2、第二層次的目標(biāo)，提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

3、第三層次的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

總之，內(nèi)控管理是企業(yè)經(jīng)營管理安全的保護(hù)傘。

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內(nèi)部控制的發(fā)展追隨內(nèi)部控制理論的發(fā)展，經(jīng)歷了五個階段：

1. 40年代前，內(nèi)部牽制；
2. 70年代前，內(nèi)部控制系統(tǒng)；
3. 80年代，內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)；
4. 90年代，內(nèi)部控制整體框架；
5. 21世紀(jì)，企業(yè)內(nèi)控管理框架。
   

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內(nèi)部控制發(fā)展階段路線圖

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世界各國在內(nèi)部控制立法方面的歷史進(jìn)展

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內(nèi)部控制模式的發(fā)展經(jīng)歷了一系列的轉(zhuǎn)變

1.由制約觀念到發(fā)展理念

2.由結(jié)果控制到過程控制：財(cái)務(wù)報(bào)表背后的信息差異很大

3.由執(zhí)行層面到?jīng)Q策層面：取決于董監(jiān)高

4.由會計(jì)控制到綜合控制：不是會計(jì)控制，也不是財(cái)務(wù)報(bào)告控制

5.由微觀細(xì)節(jié)控制到目標(biāo)導(dǎo)向控制：方法、技術(shù)層面到目標(biāo)

二、內(nèi)部控制法規(guī)解讀

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中國內(nèi)部控制模式借鑒了國外經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行相互融合

美國模式從財(cái)務(wù)報(bào)告出發(fā)，需要進(jìn)行強(qiáng)制審計(jì)；而歐盟模式則是從全面內(nèi)控出發(fā)，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)內(nèi)部控制的全面考察，不要求進(jìn)行強(qiáng)制審計(jì)；我國在借鑒美國及歐盟模式的同時，要求對企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行全面考察，要求進(jìn)行強(qiáng)制審計(jì)。

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 中國內(nèi)部控制立法經(jīng)歷了從單一到全面，再從全面到產(chǎn)業(yè)專業(yè)化方向發(fā)展

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《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》概覽

內(nèi)部環(huán)境類：發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化

控制活動類：銷售業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、采購業(yè)務(wù)、資金活動、研究與開發(fā)、工程項(xiàng)目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包等

控制手段類：全面預(yù)算、信息系統(tǒng)、合同管理、內(nèi)部信息傳遞

三、內(nèi)控體系建設(shè)思路

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 內(nèi)控的大方法：內(nèi)控到底怎么做？

內(nèi)部控制體系的建立不是另起一張皮（除了少量合規(guī)型的新建），而是依賴于現(xiàn)有管理體系，并從中分析識別、貫穿聯(lián)結(jié)、記錄交易過程、顯現(xiàn)控制方式的“索引”工作。

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 內(nèi)控體系建設(shè)評價(jià)在具體實(shí)施過程中注重風(fēng)險(xiǎn)的逐層分解，并且與制度、流程、職責(zé)、崗位進(jìn)行評估和對接，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)控管理的落地。

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基于標(biāo)準(zhǔn)化思維的內(nèi)控體系建設(shè)六步法

第一步：全面梳理管理藍(lán)圖

全面梳理管理藍(lán)圖，基于整個企業(yè)價(jià)值鏈的分解，去梳理分析戰(zhàn)略層面、業(yè)務(wù)層面、智能層面，這三個層面的管理事項(xiàng)。

第二步：篩選公司的風(fēng)險(xiǎn)信息并對其風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，形成風(fēng)險(xiǎn)識別的框架體系

根據(jù)公司的愿景、經(jīng)營目標(biāo)找到公司的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，再通過類別細(xì)分，最終找到公司的具體風(fēng)險(xiǎn)事件。

1、收集風(fēng)險(xiǎn)信息。具體的方式有資料閱讀法、問卷調(diào)查法、面談采訪法、歷史事件分析法。

2、根據(jù)收集的風(fēng)險(xiǎn)信息，形成關(guān)于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)事件庫。

3、對風(fēng)險(xiǎn)可能性、影響程度進(jìn)行評估。

4、對風(fēng)險(xiǎn)重要性進(jìn)行高中低評價(jià)，形成風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖。

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性評級與風(fēng)險(xiǎn)影響程度評級示意

最后，風(fēng)險(xiǎn)識別與評估后，形成風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫

第三步：根據(jù)管理事項(xiàng)優(yōu)化流程，標(biāo)注風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)

通過對企業(yè)管理事項(xiàng)的分類，找到企業(yè)具體管理事項(xiàng)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并進(jìn)行標(biāo)注，從而形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及相應(yīng)的控制點(diǎn)。

第四步：結(jié)合流程和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，編制風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣

1、 RCM主要包括：控制風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵控制活動和相關(guān)制度和文檔。

2、RCM高度概括了關(guān)鍵控制區(qū)、關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制措施。

3、管理人員利用RCM對實(shí)際業(yè)務(wù)過程進(jìn)行控制，以確保流程的執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)控制。

4、管理人員利用RCM對實(shí)際業(yè)務(wù)涉及制度進(jìn)行評估，確認(rèn)是否能夠達(dá)到應(yīng)有的控制效果。

第五步：基于內(nèi)控流程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化表單

根據(jù)上述形成的企業(yè)相關(guān)內(nèi)部控制數(shù)據(jù)庫及控制矩陣，形成企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)化流程表單，使企業(yè)的內(nèi)部控制更加規(guī)范有效。

第六步：優(yōu)化內(nèi)控制度

第一，根據(jù)RCM評估制度文件的完整性、執(zhí)行性和控制效率。

第二，根據(jù)RCM和制度評估結(jié)果，補(bǔ)充完善相關(guān)管理制度文件。

四、合規(guī)合體，管理融合，追求實(shí)效

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合規(guī)合體

合規(guī)合體即：我們將滿足內(nèi)控體系對外部監(jiān)管的一些基本要求，通過內(nèi)控的評價(jià)、審計(jì)，保證財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性、可靠性、合理性。

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 管理融合

結(jié)合企業(yè)日常經(jīng)營管理的需要，對企業(yè)的體系做一個融合，使之能夠滿足多方面的管理需求。

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  追求實(shí)效

追求實(shí)效是指內(nèi)控制度要有利于改善管理，提升管理效率，而不是制約管理，降低管理效率。

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